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現代企業管理中的員工激勵問題論文（通用10篇）
在日常學習、工作生活中，大家一定都接觸過論文吧，借助論文可以有效提高我們的寫作水平。相信寫論文是一個讓許多人都頭痛的問題，以下是小編整理的現代企業管理中的員工激勵問題論文（通用10篇），希望能夠幫助到大家。
現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇1
摘要：全球化的市場競爭，使得企業特別關注員工的激勵。一是因為員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業的競爭力;二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈。
如何留住人才是一個永恒的企業管理課題。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定。在這個變革的時代，面對企業員工欲望后面的永恒難題，筆者認為，最重要的是如何確立企業的價值體系和企業的整體激勵機制，建立行之有效的企業創新激勵教育機制，強化對職工的潛能開發。
當今，企業競爭日趨激烈，每個企業都在對員工進行各式各樣的激勵，以使企業在市場競爭中立于不敗之地，但有相當一部分企業員工激勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的激勵機制調動員工的積極性、創造性，成為企業管理重要課題。
二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭，只有將企業的員工緊密團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，才能使企業健康發展。本文從有效激勵的作用、有效激勵應注意的問題及如何進行有效激勵等幾方面入手，結合企業發展實際，闡述了作者獨特的看法，對企業人力資源管理者具有實際運用價值。
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現，已成為今天人力資源管理中主要的課題。
關鍵詞：國有企業;知識型員工;激勵;人力資源;需求因素;激勵策略
一、緒論
如今，企業之間的競爭日益激勵，企業獲取競爭優勢的關鍵在于對知識資源的合理開發管理，在企業中，知識型員工是企業知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業內部激勵管理的核心議題。國內學者和管理人員對于企業中的管理激勵進行了不少有益的研究，但對于企業管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進行針對性研究。當前，國有企業也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎，針對國有企業知識型員工激勵機制的相關問題，提出國有企業知識型員工激勵機制的模式和具體措施。
隨著知識與技術全球化創新和新經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境---持續的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業競爭優勢資源的知識經濟時代，企業之間的競爭，知識的創造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業開始關注如何更好的激勵知識型員工。
二、企業對員工激勵中存在的問題
當前的經濟全球化、一體化民營企業的迅速成長，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80%以上的IT國有企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60%員工會離開現有企業;超過60%的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度;而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4.
可見，當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。
激勵是主管人員促進，誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動。科學的激勵制度能將優秀人才吸引到企業來;能促進在職員工充分的發揮其才能和智慧的作用;能造就良性的競爭環境，留住優秀人才。但目前企業的激勵制度還存在以下問題：
(一)以錢為本，重才輕德式的激勵。
市場經濟使我國人變得實際，因此，企業經理人在激勵員工的時候走入了以錢為本的誤區。并且以才作為獎勵的依據，孰不知一個人如果品德有問題，這個人的指揮能力再高也是不能任用的，只有任用更多的有才有德、德才兼備的人才，企業才能建功立業，長久不衰。
(二)墨守成規，大鍋飯式的激勵。
企業一定要講求創新，因為創新是企業振興的靈魂。一家墨守成規的企業是無法激勵員工的'創造精神，更不可能成為百年老店。所以要講究激勵，在激勵中講究創新。而且長期以來，我國的國有企業的大鍋飯現象司空見慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識的發揮，員工有意見。新時代的企業，一定要把落后的大鍋飯現象徹底從企業剔除出去，要警惕新的大鍋飯現象。
(三)不授權式的激勵。
充分授權是對群體的最佳激勵。經理人必須抓住這個基礎，對個人工作有利，對下屬成長才也有利，同時整個團隊才能同心協力，事業才有充分的保障。員工有了權力來做事的時候，心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望，這符合人性的管理，所以授權就是激勵。
(四)期望過高式的激勵。
事實上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度，找到最佳的壓力承受點，以產生最佳的激勵期望值。期望值過大，壓力過大，事與愿違，業績會一下子下落。對員工激勵的時候一定要把握住激勵的最佳壓力點。
(五)薪酬結構不合理滿意度低。
許多企業的薪酬結構不能體現企業的總體戰略和人力資源規劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業沒有準確、專業的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結果失真導致薪酬激勵失去相對公平。
(六)人才培養和選拔上主觀隨意性大。
忽視知識型員工的個人發展，職業升遷渠道單一，缺乏專業培訓和深造發展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發展規劃，企業發展和員工個人成長缺乏有機結合。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風現象，缺乏規范化的管理。
(七)忽視了知識型員工的特性。
忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓機會。知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓機會。然而，很多企業不注重員工的教育培訓，迫使知識型員工通過在企業間流動而學習，以實現自身增值。這些問題嚴重挫傷了知識型員工的工作積極性。知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導和監督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地發布指令。
三、有效激勵的作用
(一)調動員工的積極性
員工激勵的目標必須和企業的發展戰略緊密聯系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。
(二)留住企業優秀人才
激勵存在于人力資源管理的每一個環節，每一個環節又都體現員工的價值，讓員感到下一步還有新的機會。當員工技術發展到頂尖，企業可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。
四、有效激勵應注意的問題
(一)了解員工激勵的特點和員工的真正需求
企業員工激勵政策的主要特點，就是采取的政策有很大的風險性。激勵政策執行得好，對企業的發展有巨大的推動作用;如果激勵政策實施不得力，或者制定有偏差，就會對公司產生很大的負面影響。企業主管如果對員工的激勵措施實施不好，激勵就會變成激怒了。同時要了解員工的真正需要進行激勵。馬斯洛的塔式需求結構理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。經理人可以從縱向和橫向兩個角度來了解員工的真正需求。
1、基礎性工作必須完善
若沒有科學健全的崗位規劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發揮。
2、精神激勵不容忽視
很多管理者不理解精神激勵對于員工的重要性，經常疏于去做，認為當下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數的管理者認為員工做好、做對是天經地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。
3、激勵不等于獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。
4、獎勵失敗也是激勵
容許失敗是積極向上和富于創新精神的環境的典型特征之一。管理者應讓一切具有創業精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結果失敗，也是值得鼓勵的。
(二)運用“三位一體”的思維方法
激勵員工的時候必須用以人為本的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、定位和到位。“一體”,就是指要統籌地把三種思維方法綜合考慮。
換位是指經理人要真正地設身處地的考慮員工的工作動機和他為了工作付出的辛苦;從他的角度來考慮他付出的勞動和應該得到的報酬的問題。定位是指經理人站在員工的角度，更加了解員工的需求，準確掌握員工的激勵點。通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。到位就是在定位的基礎上，對員工的最終獎懲的兌現。對一位員工的定位定得很好，但最后沒有落實到獎懲上，激勵是起不到最終效果的。所以如果激勵沒有到位，就不是成功的激勵措施，之前的努力將付之東流。
(三)制定有效激勵政策
對員工的所有需求做認真而細致的調查，并制定一份詳細的清單。根據需求的成本不同，把清單上的需求進行等級劃分。并制定員工實現這些需求必須達到的工作量和工作進度。把員工的需求和公司要求的目標聯系起來，經理人要過一段時間就調整一次，因為員工的需求是隨著時間而變化的。所以激勵政策本身要不斷地完善，使所有具體政策能真正滿足當時當地的員工要求，以實現有效的激勵。
(四)合理分析企業中三類員工
1、年齡較大，收入較高。
這類員工一般是公司里的老資格員工，多是基層的小主管，生活相對比較舒適，需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應的激勵因素就是分配挑戰性的工作，讓其指導比這類人水平低的員工，或者參與更高一級經理的工作目標的設計，甚至參加一些很高層的決策會議。
2、追求機會者。
這類人收入比較低，屬于外來打工者，主要追求機會。首要需求是提高收入，因而最主要的激勵因素就是滿足第一需求，提高薪金待遇，鼓勵努力工作。第二需求就要進行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感，溝通是對他們是一個好的激勵。
3、追求發展者。
這類員工一般年紀較輕，受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準。這類人最主要的需求是個人的發展。因此對這類員工的激勵因素最主要的就是良好的培訓。通過建立良好的培訓機制，對這類人進行最大的激勵。當然，除了良好培訓以外，也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。
(五)確保激勵的公正性
取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理，犯了同等錯誤的員工也應當受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰，也不要一碗水端不平。企業往往會獎勵錯誤的行為，忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為，比不獎勵的危害還大。相當于變相地鼓勵了那些不合理的行為，反而使合理的行為被抑制了。
(六)物質激勵和精神激勵相結合，正負激勵相結合
員工首先需要的是物質利益，如果經理人擅長使用精神激勵，也能帶來意想不到的效果。員工表現好要獎勵，員工表現不好要堅持懲罰。聰明的經理人要培養員工正確的價值觀，使員工從自我上升到具有超我的價值觀，變成對社會有用的合格人才。
(七)構造員工分配格局的合理落差
這一原則對于中國的國有企業非常重要。因為國有企業最大的弊端是吃大鍋飯，分配差距拉不開。所以現代經理人一定要鼓勵一部分人先富起來，使員工在反差對比中建立持久的推動力。對高素質、表現好的員工不斷地正激勵，對低素質、表現差的員工不斷地負激勵，這樣對于中間的員工也就進行了激勵。
1、重視人本管理
知識型員工都具有過硬的理論知識基礎、專業技能或者比較強的管理領導能力，工作的目的更多地體現為能力的充分發揮和自我價值的實現。這就要求決策層領導在制定企業戰略時，要將企業的戰略實施與知識型員工自身價值的實現有機結合起來，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，也要強調員工價值的實現。在職位分析和崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。
2、培育創新文化
必須培育富有特色的學習型創新的企業文化。
第一，要大力倡導終身學習。
第二，培養勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過學習不斷創新提高組織的應變力和競爭力。
第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，組織應該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。
3、激勵性薪酬體系
在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。設計科學的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學歷、工作經驗、專業技術職務等因素，通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。
4、職業發展規劃
幫助每位知識型員工制訂中長期職業規劃，使其個人發展目標盡可能地與企業發展目標吻合，以實現“雙贏”.同時，根據職業規劃，對知識型員工進行各種培訓，包括學歷提升教育和短期技術培訓，提高知識型員工的個人素質和專業技能。
五、企業員工激勵策略
知識經濟時代下知識型員工對企業發展有巨大作用，企業應當深入研究知識型組織員工的特點和需求，走出知識型員工激勵的誤區。通過對上述問題和知識型員工特點的分析，提出幾點激勵策略：
(一)建立科學合理的薪酬和績效考核體系
根據不同工作內容、性質和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩定和調和型薪酬模型。在福利發放上可采用自助餐式福利，為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度。績效考核是激勵的基礎，企業必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應及時兌現與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到企業認可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻收益與企業的發展密切相關，服務于企業戰略和目標。
(二)轉變管理觀念，根據企業戰略目標指導員工職業規劃
企業應結合自身狀況為知識型員工的個體發展提供廣闊的發展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現。企業在為知識型員工描繪未來美好藍圖的同時還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現感的職業規劃。通過建立、健全企業內部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業的成長而獲得職位升遷，或給他們內部發展機會，讓其清楚自己在企業中的發展方向，以激發其工作積極性，使其認同企業并和企業建立長期合作關系。
(三)增強管理柔性，為員工創造良好的工作環境
企業應為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業可根據自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業還應樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位;對內建設寬松、和諧、自主、創新的組織文化氛圍和工作環境。建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業內部溝通渠道。
(四)加強對知識型員工的教育培訓，注重員工個體成長
根據馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實現需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業應為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套培養計劃，營造良好的學習環境，幫助知識型員工解決學習困難。同時，結合員工自身的特點，適當給予職務晉升、專業技術研究等機會，調動他們學習知識和技術的積極性和主動性，以促進其自身素質提高滿足其學習發展需求。
六、如何進行有效激勵
(一)堅持以人為本的原則，真誠對待員工
托馬斯·彼德斯曾說：出色的經營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發人們的熱情。管理者應以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業發展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要，那么員工才能以組織事業為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經理應和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標有幾個，衡量標準是什么，為了實現目標要經過哪些培訓以及員工的發展機會，今后有什么打算等等，幫助員工實現他的愿望。讓大家定期出去學習或訓練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游還是學習，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學習充電的同時，也會放松身心，這也是公司對員工的認可，員工會有很強的歸屬感
(二)了解員工需求，進行有針對性的激勵
員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調動他的積極性。根據馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境;中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業的發展機會，老年員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設計兩條職業生涯規劃線，一條是行政管理線，一條是專業線，對產業工人可進行幾個層次的通道設計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。
(三)建立科學的、公正的激勵機制
激勵制度一定要體現公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而影響自己的情緒和工作態度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求員工的意見，得到大多數人的認可，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。
(四)科學分析企業的工作崗位
崗位分析是企業薪酬管理的基礎，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內容，工作責任，任職要求等是與其價值相匹配的。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。并且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產生的工作厭煩癥，這樣新的崗位、新的業務可以激發他們新的工作熱情。
(五)建立科學的績效管理體系
企業的經營管理過程就是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和員工的個人績效。而從目前我國企業的情況來看。績效管理仍然是一個比較明顯的空白，即使有的企業實施了績效管理，也大多停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視績效管理、科學推動績效管理的企業實在少之又少。沒有績效管理，很難體現薪酬的公平性和激勵性。因此企業應重視績效管理，認真研究績效管理的理論、方法和流程，科學地認識績效管理并努力推動績效管理在自己組織里的實施。讓績效說話，將企業管理者與員工的思想統一到績效上來，發揮績效管理的能動性作用，以調動員工的積極性。
總之，人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的創造力和積極性的藝術.無論什么樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業要根據實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力。
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現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇2
摘要：中小民營企業由于其規模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著趨向于非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問題。為了實現企業長足的發展，需要企業管理者轉變管理方式、建立規范的激勵機制和結合企業所處階段建立適當的人力資源管理體系等。
關鍵詞：中小民營企業；員工激勵；問題研究
一、中小民營企業人員激勵現狀
首先，在中小民營企業中，由于制度性的缺乏，激勵往往是企業管理者一人說的算，激勵方式、激勵的對象、激勵的內容等沒有統一的標準。其次，激勵內容上以物質激勵為主，獎金激勵是中小民營企業管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質激勵的時效性，即隨著使用次數的增加，獎金的數量低于員工期望時，這種激勵作用也就失效。最后，在企業管理者的眼中，員工工作上出現差錯時，扣錢、批評等負激勵是員工應該承受的，頻繁的使用會使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。
二、中小民營企業人員激勵問題分析
1、家族管理方式，激勵意識淡薄。
中小民營企業一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關系，所以企業內的核心成員一般都是本家族的成員。“任人唯親”在中小民營企業中是常見現象，對于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據著企業內部如財務、采購等重要的位置。大多數中小民營企業的管理者未受過專業的管理教育，管理者主要依靠個人經驗、智慧、情感、關系等來管理經營企業，管理方面的主觀隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。
2、激勵方式單一，缺乏針對性。
無論是物質激勵還是負激勵，中小民營企業一般會采取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用于整個企業，缺乏針對性。主要原因是：一是企業的管理者對于激勵體系的認識不夠，缺乏系統的激勵知識體系。二是受限于企業的規模和能力，中小民營企業在資源和能力方面的限制，在專業的激勵方式的運用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢又省力，企業容易操作，所以使用頻繁。
3、未建立正規的人力資源管理體系。
有的學者在對中小民營企業進行的調查發現，大多數的企業沒有建立正規的人力資源體系。企業的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問題一般由企業的管理者一人說了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀點，所以企業中重要的位置必須是家族成員控制，對于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對員工缺乏一定的信任，害怕對進行培訓后，員工掌握了技能后就會離開企業，缺乏后續的培訓使得員工的能力不能得到充分的發揮；三是績效考核上存在著標準單一和信息不流通的問題，沒有及時的進行信息反饋。
三、中小民營企業人員激勵對策建議
1、轉變管理觀念，注重培養企業特色文化。
中小民營企業要樹立以“人為本”的管理理念，跳出家族內部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部優秀人才，為企業注入新鮮血液。從企業的長遠發展來看，需要管理者轉變原有的經營管理觀念，引進外部人員，這樣不僅可以增加企業的社會信息獲得同時多樣化管理層人員的思路。管理觀念轉變的.同時，中小民營企業還要注重培養本企業特色的企業文化，在企業內部樹立“以人為本”，建立普遍認同的文化機制和公平的激勵理念。
2、建立規范的激勵機制，綜合運用激勵方式。
處在發展上升階段的中小民營企業，需要的不僅是財力、物力的投入，還有人力的需要。建立規范的激勵機制，首先要改變傳統的單一物質激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業發展、工作環境、榮譽等各種激勵方式納入激勵的范圍，依據不同的層次的人員采用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機制，如采取書面報告，定期的面對面交流、座談會、文化娛樂活動等增加企業內部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽到下屬的心聲，從而找到激勵的基線。最后是規范使用獎懲機制，不能因為職位、關系而區別對待，獎罰要公平、分明。
3、根據企業的發展階段建立合適的人力資源管理體系。
我國的民營企業一般是家族企業，根據家族的企業的發展階段可以分為：一是原始家族企業階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業階段，主要表現是企業規模擴大，采用人治管理，部分管理權分離；三是范家族企業階段，管理方式從人治過度到法治，情感管理向制度管理轉變；四是現代家族企業階段，所有權與經營權分離，家族控制所有權。中小民營企業一般很難突破第二個發展階段，此時對于這類企業建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時候就需要企業根據自己的情況合理的進行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業的管理需要認清一個現實即企業的發展離不開人才，處在純粹家族企業階段的民營企業要想過渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業建立合理的人才選拔、招牌、培訓和考核機制，不能單純的依靠管理者單獨的“人治”方式。
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現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇3
摘要：基于對私營企業管理機制的興趣和自己所學管理方面的知識以及現實經歷，本人贅述此文，盡力闡述在中小私營企業中激勵的重要性和激勵員工的方法要點等方面的一點見解。
關鍵詞：中小私營企業；激勵；員工；文化
一、引言
在中國經濟高速發展的時代，中小私營企業對GDP的貢獻巨大，但是中小私營企業的管理還沒有系統性，不夠成熟，凡是企業普遍存在逆向選擇（AdverseSelection，信息不對稱所造成市場資源配置扭曲的現象）和道德風險（MoralHazard，參與合同的一方所面臨的對方可能改變行為而損害本方利益的風險）這兩種基本的代理問題，而我國大部分中小私營企業由于自身規模及人才方面的限制，缺乏必要的系統的薪酬激勵機制，在市場競爭激烈和金融危機的大背景下，私營企業如何構建薪酬激勵機制，從而發揮最佳的薪酬激勵作用，是私營企業需面對的重要管理問題。目前在激勵制度方面很多文獻都局限在研究大企業和集團的高管，本文就中小私營企業的員工激勵之法淺談一下自己的看法。
二、為何要激勵？———激勵的作用
二戰過后，西方經濟學家曾經提出幾個問題：美國資本主義經濟發達，為什么大量出口農產品？美國經濟高速發展過程中，為什么工資在國民收入中占的比例不斷增大？德國經濟在二戰中遭受破壞性摧毀后為什么能夠得到迅速恢復？這些謎團用傳統經濟學都不容易解釋。美國的經濟學家西奧多·W·舒爾茨分析發現了一個重要的生產要素—人力資本在經濟增長過程中發揮了強大作用，建立了利潤分享制的人力資本理論。人力資本作為生產要素促進經濟發展的重要性以及可借鑒的發達國家的經濟發展軌跡讓我們有理由認為對員工的激勵機制的正確有效運作會帶動整個企業的長期整體發展。
然而，在我國的中小型企業中，激勵的動機并不明確。有相當一部分的管理層認為激勵的結果只是確定了薪酬，只有少數部分的企業能夠認識到激勵機制的制定的目的是提高員工的工作質量，改良企業的組織文化。這些現象的產生存在不可忽略的客觀因素，例如，中小型企業缺乏優秀資源，績效管理做的不成熟等，對激勵機制認識不夠是關鍵原因，因認識不足導致概念混淆，管理停留在形式的層面，在實際實施中產生事與愿違的結果。
為什么激勵員工能為企業創造成績？這就必然需要研究員工行為科學理論。美國的行為科學家FredrickHerzberg提出雙因素理論認為人們產生工作動機的原因主要有兩個：保健因素、激勵因素。保健因素包括自身地位、企業管理政策、監督政策、工資、同事間的關系、工作的條件、輪崗政策。保健因素能消除人們的不滿；激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任、成長可能性、發展空間。激勵因素卻能夠給人們帶來滿意感。美國心理學家JohnStaceyAdams提出的公平理論研究人的動機和對知覺關系的激勵，認為員工角度的激勵滿意度取決于自己和參照對象的報酬和勞動投入的比例的主觀比較。中國“集體主義”的觀念和“平均主義”的民族文化深刻影響著企業文化。相較于人們關注實際得到多少報酬，更關注的其實是報酬的分配是否公平。
三、如何激勵？———激勵方法
(一)激勵機制種類
現在大眾所熟知的，激勵機制包括內在激勵與外在激勵。
內在激勵產生于個人的內心，內在激勵的體驗不需外人介入。如某人出色的完成一項工作，他就有一份成就感，他內心的喜悅此時不需要有外人來介入，他可以很舒適的自己享受這份成就感。企業應通過塑造重視精神文明的企業文化為個人創造其體驗內在激勵的環境。外在激勵包括物質激勵與精神激勵。物質激勵指發給企業員工的各種物質性報酬，包括工資、獎金、津貼、福利、公積金、住房等，也包括企業為員工創辦的各種醫療教育的便利條件等。精神激勵指員工心靈上的感動。
在中小企業中，通常都是僅靠物質來實施獎勵，但沒有精神獎勵，物質獎勵會被重視精神滿足的員工當成一種施舍，不一定達到預期的激勵目標。有高學歷的員工更加注重實現自我價值，對他們而言精神激勵比物質激勵更能讓他們得到滿足。
（二）具體制定激勵機制時必須包含的內容
1.形成企業文化，提升凝聚力，樹立員工“主人翁”心態
著名學者胡適在《不朽—我的宗教》中認為，無論是看時間的長度亦或是空間的廣度，社會都超越于個體。把個人稱為‘小我’，社會便可稱為‘大我’，所有‘小我’的一切作為、言語行事，無論大或小、是或非，都永遠留存于‘大我’的歷史長河中。個體與群體的關系是社會發展中一對永恒的范疇。在企業中樹立起這種員工與企業之于“小我”與“大我”相生相依、融為一體的精神文化，營建讓企業員工有歸屬感的企業文化，就會形成員工不竭的精神動力。員工認同他們的企業文化時,就會把自己的奮斗目標確定為企業的經營目標,并且為之奉獻自己最充沛的力量和智慧。
2.定期進行切實有用的'技能培訓提高員工能力，培養學習氛圍，同時會滿足員工自我滿足和積極向上的欲求在當代管理學說中本人十分認同彼得·圣吉的學習型組織理論。學習型組織的特征是：
①成員有共同的愿景（與企業文化一致）；
②由有創造性的個體組成；
③善于不斷學習，這包含終生學習、全員學習、全過程學習、團體學習；
④扁平型而非金字塔型的組織結構；
⑤員工自主管理，學習與工作相結合；
⑥組織的邊界將重新界定；
⑦員工要考慮工作與家庭的均衡；
⑧領導有了新角色：設計師、教師、仆人，領導依舊可以指揮可以教授，但是領導者更要以身作則，做好服務工作，讓員工無后顧之憂。
俗話說，活到老學到老，知識是最強的武器，是最珍貴的財富，俗話還說，做即是擁有。本人認為大部分的人都有積極進取的欲求，充實的工作生活對于我們這些生活在國際化、競爭激烈、不突出就會被淘汰的社會中的年輕人來說才是更有意義的。學習到更完善的專業知識絕對是提高工作業績的最銳利的寶劍。同時營造自由且平等的工作生活氛圍，就會發掘員工更多的才思和創造性，同時鞏固企業文化。
員工培訓可以說是風險最小但收益卻最大的長期戰略性投資。培訓方式上，企業可采取比較豐富化的培訓途徑，注重啟發引導員工，如體驗式的、團隊合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培訓形式。
3.溝通的必要
我國大多數中小企業評價方法常常過于簡單,存在情感因素,不夠科學合理的機制容易導致錯誤的評估。建立激勵機制的過程中缺乏溝通可以使實際考核結果和公司員工自己的業績預期之間產生錯位；可以使在工作的過程中的員工的錯誤得不到及時糾正,所需資源支持補充不能及時到位；可以使績效評估結果很難讓員工信服。
員工參與企業決策的一個重要的前提條件就是要了解企業戰略，戰略越公開透明，員工的目標就越明確，他們的聰明才智才能得到更準確的發揮，企業做到雙向溝通，再引入員工參與決策政策，也必然會出現員工參與經營，企業業績快速增長的局面。營造開放、互動交流的環境，經理人要帶頭做好真誠待人、互通有無、時刻都在完善自我的典范，使人與人之間的關系夠坦誠、夠透明，打造一個和諧、高質量的工作團隊。企業可偶爾組織集體出游，讓員工攜家屬一同參加，有助于凝聚企業向心力和員工間的友情培養。
4.強調員工做好本職的工作，不忽視員工的長期職業規劃
對員工說：你若盛開，清風自來！強調做的好本職工作才能有更長遠的發展，不強調崗位晉升的激勵，你如果做得足夠好，該得到的都會得到。如同人生，穩穩地走腳下的路，走的更踏實認真才會更有效率，只看高處不看腳下路容易走的輕浮，輕浮就會容易出現虛幻的經營成果。
不同的員工在不同的職業生涯階段應確定職業生涯管理任務是不同的。長期職業規劃的激勵若真正能實現以人為本,不僅可以讓員工盡早明確個人長期發展方向,也可以提高員工對組織的忠誠度和對工作的滿意度,降低員工流動性。
四、結束語
以薪聯心，讓員工生活得富足；以愛聚心，讓員工工作得快樂；以敬融心，讓員工享受應得的尊嚴；以道素心，讓員工為員工自己工作，成就事業。管理學大師德魯克曾說過，“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”重要的是本文所提出的觀點要準確的應用到現實的企業管理中去，在實踐中得到檢驗和改進。
從資本市場上市公司公開披露的數據難以找到中小私營企業激勵機制研究所需要的數據，需要借助案例研究法、實地研究法、問卷調查法或實驗法采集。本文在此方面有所欠缺，所提出觀點可能不甚成熟，但是希望在對我國中小私營企業的員工激勵方法上面有些許用處。
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現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇4
（一）了解員工的需要
首先，管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的合理需要時調動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調動員工積極性的基本策略和方法。其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經常進行認真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要。最后，管理人員根據調查的結果具體分析員工的需要，再結合餐飲企業的實際情況采取有針對性的激勵措施。對于那些目前能夠滿足的需要，餐飲企業管理者應該充分調動組織力量來盡快解決；對于那些合理但當前餐飲業卻不能滿足的需要，應當創造條件逐步解決，并對員工做好解釋工作。而對于員工的不合理要求，應當進行教育引導和糾正，而不是嗤之以鼻。
溝通不暢是很多飯店都存在的問題，而員工管理的很多問題根源實際上都在溝通上。員工在工作中產生一些怨氣是必然的，如果管理者能及時體察，主動坦誠地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽中，無疑是爭取雙贏的必要途徑。上下之間良好的溝通能激發員工的創造性和培養員工的歸屬感，一家飯店的組織溝通是否良好，對吸引人才留住人才都是一個重要的條件。為了調動團隊成員的積極性，須讓員工參與到可能對他們造成影響的決策中去，而不是僅僅在事后把結果通知他們。如果有人表示對一個新的計劃心存顧慮，想一想該如何減少他們的顧慮。對他們提出的具體問題進行解釋，讓他們知道是如何進行計劃和開展工作的，并聽取他們的建議。在工作的早期階段，就讓員工參與其中，這會使員工感受到他們在發揮著舉足輕重的作用。但是，良好的溝通需要有效地溝通方法，以達到溝通效果的最大化。
（二）創造優秀的企業文化
日本著名企業家稻山嘉寬曾在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身。”可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用。人有好奇心，越是變化和新穎的事物，越能引起人的好奇心，并對其進行探究。因此，工作本身越具有挑戰性、新奇性和變化性，就越能激發人的工作積極性、創造性。實際工作中。餐飲企業可以通過對員工實行工作輪換，培養多面手，讓員工選擇自己感興趣的工作和崗位，以及改進不合理的工作流程等來豐富工作內容。人具有實現目標的欲望，當人經過努力實現了既定目標后，就會感受到一種滿足，產生成就感，這種成就動機促使人們自覺自愿地投入工作，不斷的挑戰新目標。餐飲企業為員工設定明確的、富有挑戰性的工作目標，使員工在不斷努力地過程中增長知識和經驗，將產生很大的激勵作用。每個員工都希望在一個有發展前途的企業中充分展示自己的聰明才智，已實現自身價值。餐飲企業管理人員要想方設法改善經營管理，在創造更多效益和更良好企業形象的基礎上，使員工對本餐飲企業產生自豪感和歸屬感，才能有效激發員工的工作熱情。飯店應該有一個清晰明確的發展目標，因為經營的短期性會使員工看不到飯店的未來，缺乏安全感。即使飯店有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與飯店遠景的關系以及自己在飯店實現遠景的過程中將起到的作用，也就無法給員工以滿足感和希望。因此，飯店可通過各種手段和渠道如文件、飯店報紙、員工會議、面對面交流等方式明確飯店前景，制定飯店的長遠發展規劃。讓每一位員工都知道飯店的發展目標。飯店應將員工的個人進步融入飯店的長遠規劃之中，讓員工在飯店有自己明確的奮斗目標，感到自己在飯店里的發展前景和價值，從而使員工愿意在飯店長期工作下去。
影響企業發展的因素有很多，但是歸納起來無非是天時地利人和。其中，人和最為寶貴，有了“人和”才能去爭取”天時”;有了人和菜油可能逐步完善和發揮地利.如果沒有人和,經營者與員工糾紛不斷,企業領導班子,上下級之間,各部門之間遇事互相扯皮,則再好的創業機會也將錯過.良好的際關系和群體氣氛不但可以增加個人安全感和歸屬感,而且能夠提高企業的生產力,所以培育企業內部良好的人際關系是有效極力員工的溫床。飯店創造與培養一個好的企業文化環境對穩定員工隊伍，減少流動具有重大意義。開放的用人制度與工作氣氛對一個新入職的員工來說很重要，科學的管理制度與和諧的工作環境也是員工愿意在飯店長久工作的一個重要原因。飯店在企業文化建設上應注意企業文化的統一與均等，應在整個飯店內部建立一個統一的良好的風氣。要用飯店獨特的文化魅力與文化機制吸引和留住員工，使員工建立起對工作的自豪感。
（三）建立健全的考核獎罰體系
調查表明,餐飲企業的普通員工最看中薪酬激勵。餐飲企業管理者要充分重視這一調查結果，將員工不太看重的福利等開支削減，而集中優勢財力于員工的獎金發放上，這樣將取得明顯的激勵效果。而對于高層管理人員、技術和業務骨干可采取不同于普通員工的薪酬分配方式。如實行年度分紅、期權激勵等。認可和獎賞不僅能加強反饋和溝通，還能增強員工的成就感和歸屬感。餐飲企業如果善于運用這種方式，有時可能比金錢更具有激勵作用，認可與獎賞可采用多種形式，如屬于最佳員工啊，佩戴公開標志啊，頒發證書扥發，將獎狀獎品，照片上光榮榜，進行宣傳報道，成為“店內新聞”人物等，起到形象激勵和名譽鼓勵的作用。考核時對員工完成工作目標或執行飯店各項計劃實際情況進行考察、評估，是對員工獎罰的依據。獎罰是對員工的工作表現和貢獻大小進行評估并采取相應舉措的方法，也是飯店人力資源管理效能的反饋。飯店定期對員工的工作成績做出正確的考核和評估，并建立合理的.獎罰體系，會增強員工的工作積極性，提高工作效率和工作質量，起到獎勤罰懶，鞭策鼓勵的作用。
（四）培養高素質的管理人員
餐飲企業實行有效激勵，就必須創建相對公平合理的制度環境，在對員工的使用，選拔，考核，定薪和獎勵等方面，都要在制度上體現相對公平性，合理性和完善性。其中，科學的考核制度和獎懲制度又是制度中的核心，沒有考核就難激勵員工。要使激勵效果最大化，關鍵要讓員工認識到他們的努力能夠導致良好的績效評估成績，而這種成績會給他們帶來自己珍重的獎酬。此外，餐飲企業內部信息溝通順暢也會影響員工的工作積極性。一個關起門來做出的而又不作解釋的決定可能會抵消決策的可靠性。還有可能很快引發一些謠言。由于缺乏信息而導致缺乏行動，可能會帶來工作效率的降低和業績的下滑。餐飲企業信息的透明化和公開化能夠使員工意識到自己是單位的一份子，單位的事與自己息息相關，從而激發員工的參與意識和積極性，提高工作效率。
對于個人在飯店的去留，一個非常關鍵的影響因素是飯店各級管理者的能力與領導風格。員工對管理者的滿意程度與員工流動參在著必然聯系，主要表現在管理者能力不足和品質惡劣，難以令員工信服，管理者不講究工作方法，對于不會工作的員工不予指導，卻只是在其犯錯之后加以指責，使員工感到緊張或產生反感情緒，當員工壓力過大，講工作當做一種負擔時，便會考慮離開飯店。要提高管理者的能力和素質，飯店應健全管理層的任用制度，首先，對中高層管理者，應定期進行專業能力與管理技能分析，對有不足但有培養價值的管理人員應該加強培訓；對專業不精，難以勝任管理崗位者，應降職，調職或辭退；對管理不講究方法，并已嚴重影響眾多員工工作積極性者，應將其管理不足造成的影響納入績效考核或作其他處理。第二，加強管理者管理能力以及綜合素質的培訓，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸懷，用才的藝術等。尤其是對如何知道下屬工作，如何看待下屬的不足，如何采取恰當的方式糾正下屬的錯誤等，更要加強培訓。第三，飯店人力資源管理部門在與員工的交流中，應讓員工學會適應領導，不要將領導的態度放在第一位，而是要更多的關注工作本身。飯店管理人員素質的高低對員工工作的積極性的調動及飯店經營管理活動的正常、有效運轉具有重要影響。培養具有領導力和激勵。溝通技巧的各級管理人員，為各類人才的選拔、成長提供良好環境和條件是飯店人力資源管理者的一項重要任務。只有這樣，才能形成飯店特有的‘企業文化’和團隊氛圍，增強飯店的凝聚力，調動員工的積極性和創造性，提高飯店的經濟效益和社會效益。
（五）物質激勵和精神激勵并重
社會上存在的“餐飲企業是吃青春飯的行業”的錯誤認識，使許多員工把餐飲企業看作臨時性的職業，這是餐飲企業的員工跳槽率過高的原因之一。餐飲企業只有重視員工的職業發展前途，按系統性，制度化的原則實施多跑道，多層次的激勵模式，根據不同的崗位制定出不同的激勵制度，注重員工知識和技能的培訓，才能讓員工安心在最適合的崗位上工作，這是餐飲企業留住優秀員工，保持員工滿意度，培養員工對餐飲業忠誠感的必由之路。為適應快速變化的環境，，飯店員工需要不斷學習，不斷掌握新的知識技能。飯店應為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，使自己的特長及發展方向符合環境的變化。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應飯店多方面的工作及未來發展的需要。飯店通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發展，降低員工的流動率。
物質獎勵激勵物質利益永遠是員工十分關心的問題，給予恰當的物質獎勵往往能起到調動員工積極性和激發員工工作熱情的良好作用。目前，不少飯店實行了優秀員工工資制度，即對經過層層考核、評選，最終獲得了“優秀員工”稱號的服務員，在工資上進行獎勵性上調，上調后，有的員工工資甚至能超過領班、主管的工資。但這種獎勵并不是終身制的，在下一年度評選中如果沒有選評上，獎勵性工資將取消。這一措施的實行，能極大地調動起員工的積極性和工作熱情，使員工充分感受到了酒店對他們的重視及他們自身的價值的體現，可謂一舉數得。
精神激勵“要員工快樂很容易，只要我們給他們足夠的錢。”遺憾的是現實中并沒有哪個飯店給員工“足夠”的錢。因為這樣做不現實，給不起，而且任何人都沒有“足夠”的概念。因此，要讓員工快樂，就必須尋找他們精神上的家園，讓員工有家的感覺。心理學家分析，榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴往往比給員工一些金錢物質獎勵的作用更大。據此，飯店管理者應該充分地掌握員工心理，在他們付出了汗水和智能取得了成績的時候，適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。組織氣氛激勵建立互尊、互信、協調一致、和諧融洽的組織氣氛，對飯店和員工的發展都有好處。飯店管理層要對員工和藹可親，保持微笑，使員工感覺飯店濃厚的人情味。人與人交往是靠感情來維系的，注重與員工之間感情的交流，是打開員工心靈的“金鑰匙”。員工對飯店有感情，就不會輕易離開。
信任激勵信任員工，意味著充分授權。充分授權，意味著管理者相信員工的判斷力和處理問題的能力，信任是對員工的智能和創造力的肯定。信任能夠喚起員工的責任感和自豪感。管理者對員工的信任是一種很大的獎賞，員工因為得到授權而在工作中更加得心應手，能夠為賓客提供更好的服務，贏得賓客滿意。有人擔心，對員工授權過度會增加飯店的負擔，員工會為贏得賓客滿意而犧牲飯店的利益。任何事情都有它的副作用，關鍵是管理者需要權衡這樣做是利大于弊，還是弊大于利。
結語
餐飲企業是以產品、服務和文化為主要內容進行競爭的行業，但餐飲行業的競爭歸根結底是人才的競爭。由于餐飲企業是一種勞動密集型企業，并且勞動密集型企業的重要組成部分是其中的員工，而一個餐飲企業的做得成功與否關鍵是要看整個團隊的凝聚力、向心力和創造力，因此員工的激勵問題成為了餐飲企業制勝的重要問題。餐飲企業員工激勵工作做到不到位，就會使員工失去工作熱情，造成人才的流失，企業內部混亂，人心渙散，這樣就會直接影響企業的發展和效益。本文正是在分析現在餐飲企業在員工激勵方面存在的溝通上、激勵方式上、企業的獨特文化環境上的各種問題的基礎上提出了一些有效性的建議，同時針對餐飲企業在員工激勵方面存在的這些現實性的問題提出了幾種具體的解決方法，希望能為餐飲業企業的尋找到有效地激勵方法提供了參考。
現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇5
當前，物流企業面對市場化凸顯和可持續競爭力培育的壓力，管理體制建設的科學化、效率化成為應變深化改革形勢的迫切要求，其中激勵機制問題成為影響企業發展的內在性因素，如何提高員工整體素質，解決員工工作中的主動性、積極性、創造性等問題是企業管理機制變革的焦點。
一、活力與效率：物流管理中激勵機制的現實取向
效率是企業的生命線，活力是企業做大做強的動力之源，要提升企業效率和增強企業活力，就要充分調動企業各類人才的積極性、主動性、創造性。而我國物流企業管理一直在制度化和人文化管理范式上存在模糊認識和搖擺做法，注重以制度、技術與流程等規則來協調和控制各種管理要素的制度化范式管理，由于制度的行政化、官僚化并沒有體現出管理效率；而強調企業以滿足員工情感需要和價值實現的人文化范式管理也只是流于形式，并沒有真正喚起員工的企業認同和歸屬感，沒有真正激發起員工的自我投入和工作活力。當前我國大多物流企業是從傳統運輸業演化而來，管理理念落后，管理體制和機制僵化，而中小物流企業的民營性質在管理上的家族式色彩又比較濃厚，因此導致企業更看重效益而忽視人的問題，這種在管理機制方面的“不適應”突出表現在對活力激發上的“管理漏洞”和“激勵缺失”,而科學、有效的企業激勵機制不但是適應當前不斷深化改革的形勢要求，也是應對物流業全球化、信息化、專業化等市場競爭壓力的需要。
判斷某種制度的優劣好壞，一個重要標準就是能否釋放潛力、激發活力，企業激勵機制的構建要真正喚起員工的工作激情，釋放員工的能量，必須尋求機制的管理創新。創新是一個企業生存和發展的靈魂，企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等多方面，但實質是人的管理機制創新，激勵機制的創新又是所有管理創新的核心。當前我國物流業發展遠遠落后于國際水平，大多仍處于服務類勞動密集型產業的管理水平，粗放而單一，只注重簡單的物質激勵而忽視精神、心理需求的激勵；只注重短期激勵而忽視對員工的長效激勵，因此導致員工認同度低，忠誠度不高，缺乏工作的動力和活力。應該看到，企業的快速成長和不斷發展來自于員工的自我成長和能量釋放，創新型的激勵機制為員工的發展提供了外部環境和條件，成為激發員工活力的外部動因，客觀上也推動了整個企業管理機制的活力提升。
二、內容與過程：物流管理中激勵機制的人性取向
采取什么樣的策略對員工進行管理和激勵，并不僅僅是管理方法和手段的問題，從深層次上反映了人們對人性的看法和思想取向，而人性背后折射出的是人的需要追求和工作動機，這也是激勵的內在本質體現。無論中國傳統文化對人性的認識，還是西方各個視角的人性假設，實際上都體現于馬克思主義關于人性的理論概括中。當“第一個需要確認的事實就是這些個人的肉體組織以及由此產生的個人對其他自然的關系”①被確立以后，人的自然屬性就顯現出來，人們對自然屬性的滿足表明人的工作動機和動力驅動是不能忽視人的基本需要的追求，從而也表明公平而又充滿競爭的報酬激勵是實現員工激勵的第一步；人的社會屬性體現出一種“意識到必須和周圍的個人來往，也就是開始意識到人總是生活在社會中的”社會關系。②人在這種社會關系中的存在促使人們必須滿足尊重、愛和歸屬等各種社會需要的追求，從而也表明人文關懷、歸屬感、認可和尊重等心理激勵在整個激勵機制架構中的重要性；人的精神屬性體現于人超越自然屬性和社會屬性對自我和社會主動的認知和體驗，這不僅表現為人的情緒、情感取向，更表現出實現自我的成就感的滿足。因此，激勵機制的構建要實現最優的效果必須明確激勵的終極歸宿是什么，必須挖掘人內在的工作動力源泉。
當前，由于物流業管理自身的特點，不同類型的.人員需求量大，既有偏向體力型的運輸、倉儲、搬運、包裝的一般員工，也有懂專業的技術、管理人員，每個人在工作中的現實需求和心理需求都是不同；此外，由于物流業操作的分散性和流動性強，因而造成員工的流動性大，員工隊伍的穩定性成為突出問題。而激勵中不重視員工需求的多樣性和差異，激勵形式單一、僵化，其弊端就是導致員工失去工作的主動性、積極性和活力。雙因素理論提醒人們，不應該忽視保健因素在激勵機制中的輔助功能，工作中的認可、挑戰性、成就感固然是決定和影響激勵效果的直接因素，但是工作外在的環境和各種條件的滿足與否也會提升或削弱激勵因素固有的激勵效果。當然，保健因素也只是充當著激勵機制中的配角。由于中國傳統文化的影響，個人對集體的依賴思想逐漸延伸到人們的工作領域，甚至成為工作價值觀的一個組成部分，導致員工把工作保障好壞看作重要的工作價值取向，而大多物流企業仍然遵循傳統的管理模式，“把企業保障職能也看作員工激勵的重要因素”③。過程型激勵理論通過人對激勵喚起的認識，探討人的動機形成和行為目標的選擇等心理過程，這些理論也是建立在人的需要的出發點上，激勵機制的效果反映在人們對各種需要滿足心理過程的變化中，歸根到底仍然關注的是人的需要和動機問題。期望理論強調一種目標預設在激勵中的重要作用，目標制定的明晰化和個體對目標的價值設定影響著激勵的最后結果，當一個人明確了自己應該干什么和干成什么樣后，目標就會轉化為企業使命和工作責任，不單純在員工身上實現自我控制和自我管理的效果，而且可以摧發積極的工作動力。公平理論從獎酬的分配上指出公平分配對于激勵的結果影響。然而傳統的物流管理仍然偏重于結果和效益，雖然大量引進人才，但由于缺乏人文關懷，特別是晉升機制不完善，員工在個人成就和自我發展上看不到前景提升，嚴重降低進取心和積極性，甚至對企業失去信心。而企業長期存在的分配上的平均主義觀念，薪酬和個人績效不能真正掛鉤，也導致員工失去工作動力。
由此看出，物流管理激勵機制的構建應該立足于人性的取向，企業的發展必須關注人，激勵管理的著眼點應該從基本人性的觀點出發，不能忽視人的對各層次需要的追求，這是激勵管理科學化的基石。
三、主體與客體：物流管理中激勵機制的角色取向
“主體”是行為活動的擁有者、發出者，“客體”是行為活動的對象，傳統意義的管理把管理活動的雙方界定的如此清晰，以至于管理者就是扮演實施一切管理的主動方角色，而被管理者只能扮演接受管理的被動方角色。進入20世紀，人們開始關注人性，進而開始思考被管理者確實需要什么和希望達到什么，也在開始思考管理活動中誰才是真正的“主體”和“客體”問題。馬克思說：“人本身是他自己的物質生產的基礎，也是他進行的其他各種生產的基礎。因此，所有對人這個生產主體發生影響的情況，都會在或大或小的程度上改變人的各種職能和活動，從而也會改變人作為物質財富、商品的創造者所執行的各種職能和活動。”④因此，“主體”和“客體”的涇渭分明可能會導致被管理者改變原有的工作認識而趨于“懶惰”和消極，甚至產生“心理罷工”,使之工作積極性和主動性的有意放棄，而管理者也不得不開始審視自己的角色位置。當以人為本的管理理念深入到管理實踐中，“主體”和“客體”在管理活動中的不平等關系被平等關系所代替，被管理者的“客體”角色也真正的成為決定生產效率和管理結果的“主體”角色，而員工的需要、思想、感情等管理激勵也成為制度管理最突出的管理內容。
我國計劃經濟時代的企業主人翁精神以及改革開放以來企業管理在發揮人的主動性、能動性和創造性方面所做的機制上的變革，都沒有從根本上改變管理行政化的弊端，仍然強調制度的控制，激勵方式的單一和形式主義毫不重視人的個性發展和多樣性需要的追求，因而也不存在員工真正的主體地位和真正的激勵。據中國社會科學院、全國總工會進行的一項調查研究表明,目前我國大中型企業職工的積極性只處于一般甚至較低的水平：工作積極性平均只發揮了60%,自覺性、工作熱情嚴重不足，有某種克服困難的愿望，但缺乏開拓創新精神和潛心鉆研的勁頭。
對于物流管理而言，認識到員工是一個獨立的人和在企業的主體地位非常重要，這影響著員工對企業的認同和歸屬感。由于物流業分散性大、流動性強，因此員工隊伍建設可變性就大，物流管理的高效化需要能力強、對企業忠誠度高的穩定團隊，而這就需要員工對企業有高度的認同和歸屬感。而以控制為手段的管理作風，不僅會磨滅員工的革新精神與創造力，而且永遠也留不住人。因此，真正的控制，只能是來自于員工個人。而要實現這種管理，領導者就必須認清自身的位置和在管理中應扮演的角色。首先，領導者應該改變領導作風。通過勒溫的領導風格理論可以看出，不同的領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響，專制型的領導風格由于只注重工作的目標，所以只是關心工作的任務和工作效率，很少對團體成員進行關心，領導者與被領導者之間社會心理距離較大，被領導者因領導者的缺乏關心而對領導者產生更多的戒心和敵意。民主型的領導風格更注重員工需要的滿足，通過營造一種民主與平等的氛圍來縮小領導者與被領導者之間的心理距離，從而激發員工的工作動機和責任心，提高工作效率。從物流管理來看，大多管理體制還帶有很多行政色彩，長期以來領導者的專制作風比較突出，缺乏對員工需求的了解，缺乏人才競爭意識和激勵意識。因此領導者應從心理上排除自己是“官”的思想，在管理理念上樹立領導者的民主作風,實行民主決策、民主管理與民主監督。其次，領導者應改變領導方式。一個企業要充滿活力，必須擁有一大批勇于承擔責任、富有創新精神、主動應對挑戰、積極面對困難的主動型員工，而這也需要領導擺正自身位置，把員工放到整個組織管理的突出位置，而不是過多地依賴權力來維護自己的尊嚴。領導者要獲得員工的高度認可，必須把領導行為變成服務行為，用激勵去領導，把員工作為管理活動主體理應成為管理過程中激勵機制的取向。
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④馬克思:《馬克思恩格斯全集》第26卷1冊,人民出版社1972年版,第300頁.
現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇6
【摘要】在知識經濟時代，企業的生存和發展與知識型員工密切相關。而知識型員工的產出數量和質量很大程度上取決于企業對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進行激勵是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識型員工的涵義、特點以及我國企業知識型員工激勵的現狀，在國內外現有研究的基礎上提出了激勵三階段模式及其實施的支持條件。希望能夠給國內的相關研究工作帶來一些啟示。
【關鍵詞】企業知識型員工激勵模式1
一、知識型員工
當今處于高速發展的知識經濟時代，人力資源的管理對象已經發生變化，更多地是面對知識型員工、知識型工作、知識工作系統。在新經濟下，人力資源管理的核心在于知識型員工。企業間的競爭、知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來發展。如何對其進行有效激勵，首先要了解知識型員工的涵義及知識型員工的特點。
1、知識型員工的涵義
知識型員工，也稱知識工作者，這一概念是由美國著名的管理學家彼得?德魯克提出的。德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念，德魯克當時指的是經理或執行經理人員。然而，隨著時代發展，知識型員工的外延已經擴大到大多數白領，他們是掌握先進技術的生產者、信息系統設計人員、經營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現代科技技術知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學習知識和創新知識的能力，所以從事的是以知識和技術的應用與創新為主要特色的生產經營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。作為掌握知識并主要是運用知識來創造財富的群體，知識型員工具有特有的行為動力和注重因素。
（1）知識型員工的行為動力。根據美國心理學家馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要五個層次。馬斯洛把這五種基本需要分高低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬低級需要，因為這些需要主要是通過外部條件使人得到滿足，而且當這些需要到一定程度時，人們需要強度就會降低，因而對人的驅動作用也會減弱。而尊重需要和自我實現的需要屬于高級需要，這兩種需要主要是從內部使人滿足。尊重的需要是指一般人都基于事實給自己以高評價的傾向，并希望得到他人的認可、賞識和尊重。由此產生兩方面的追求，一是渴望有實力、有成就，獨立而自由；二是渴望得到名譽和聲望。自我實現是指促使潛能得到最大實現的向往。有關自我實現的兩個重要動機是勝任與成就。人類行為的主動力之一就是勝任的欲望，勝任即指能夠控制實體的或社交的環境的狀況。勝任感表現于一種精通工作和職業成長的欲望。而高成就動機者往往認為個人成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認為報酬遠遠不及成就本身重要，獲勝或解決難題的振奮和滿足感遠勝于他們所獲得的金錢與贊美。
（2）知識型員工注重的四個因素。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量的實證研究認為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成他們的任務；當然，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富，仍是一項重要的考慮因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已退居相對次要地位。
2、知識型員工的特點
（1）較強的創新精神和知識創新能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。知識型員工面對的是多變的、不確定的環境，決定了他們的工作不具有常規性，或沒有太多可以參照的模本。與體力勞動者或一般事務人員工作相比，知識型員工更可能遇到不可預見的問題，面對嶄新的問題，或解決突發性的問題等，所有這些都決定了知識型員工必須具有創新精神和創新能力。
（2）樂于學習和更新知識。終身學習是知識型員工的特點之一。從客觀環境看，知識和專業技能是保證知識型員工獲得良好職業和發展機會的重要前提，隨著專業領域知識的更新和發展，為避免知識陳舊而被時代所淘汰，他們存在更新知識的外在壓力。從主觀意愿看，知識型員工對知識的認同和尊重、對專業的忠誠和對事業的追求，無疑都有是他們主動學習、更新知識的動力。
（3）追求成就感和自我實現。與一般員工相比，知識型員工對事業有著更執著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強烈期望得到社會的承認。他們不會滿足于被動地完成一般性事務，而是不斷的實現自我超越，把挑戰性的工作視為一種樂趣，把實現挑戰性的目標視為自我實現的一種方式。
（4）獨立自主性強。知識型員工在組織中具有較強的'獨立性和自主性，對組織的依賴性較小。這種獨立自主性，表現在工作態度上，就是較為自覺和主動；表現在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自組織的必要支持；表現在工作環境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織扭轉，即傾向一個更為自主的工作環境，強調自我管理和自我約束。
（5）流動意愿強。知識型員工具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。知識型員工的高流動性，既有外部動因，也有內在動力。首先，人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。知識經濟時代對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等人才短缺的現象加劇。知識取代了資本而成為稀缺要素，傳統的“資本的雇傭勞動”關系失去了其依存的外部條件，被“知識雇傭資本”所取代。由于資本對人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了眾多的工作選擇權。隨著世界經濟的一體化，人才競爭和人才流動也日趨國際化。其次，人才流動成為人才價值增值與價值實現的一種途徑。員工由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力，通過流動實現增值，使得人才流動具有內在動力。
二、我國企業知識型員工管理的現狀分析
以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本。企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現人盡其才，才盡其用，是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。我國企業在知識型員工管理方面仍存在如下問題：
1、企業激勵機制存在的問題
（1）激勵的系統性問題。某些企業缺乏系統性的激勵制度，在激勵這一重要問題上，往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳。實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產生不了應有的作用。表現為激勵缺乏癥（即缺乏制度設計）、激勵隨意癥（即缺乏制度化）和激勵約束分裂癥（即獎勵與約束只講一面）。
（2）激勵的適應性問題。許多企業在實施激勵時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業環境下，會得到不同的激勵結果；從企業內部看，激勵在知識型員工方面的應用也應與一般員工的激勵區分開來。
（3）激勵的實效性問題。一些企業在員工激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風一吹掉在地上”，激勵制度執行乏力，激勵措施難以實施。或者激勵環節走過場，只求大面上過得去，不問細節、沒有監督、沒有策略、缺乏強有力的機構建設。
（4）激勵的創新性問題。某些企業在激勵問題上缺乏基礎性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環境因素和企業的實際生搬硬套之，如時下年薪制、期權等。結果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄得不好會有反作用。激勵創新是人力資源管理的題中應有之意。但必須指出，創新應建立在牢固的基礎上。不言而喻，其中存在一個基礎激勵和激勵創新的關系問題。對我國社會轉型期的經濟組織而言，在員工的激勵問題上，首先應選擇那些系統成熟且富有成效的激勵制度和措施來武裝自己，在此基礎上探索創新。實踐中，我國企業不是如此，卻是一味追求時髦概念，如期權即是代表。
2、人才流動失衡
由于知識型員工自身都掌握一定的技術，他們追求的是自身的發展，同時兼帶優厚的福利，一旦他們發現當前的環境不再適合自己的發展或待遇不公時，他們便會另謀出路；另一方面，知識經濟使得知識陳舊周期縮短，使得人才流動更加頻繁。
由于世界經濟發展的不平衡，發展中國家技術環境相對落后，無法有效地抗衡發達國家對人才的吸引力，從而造成本國的智囊流失。近年人才流動的一個顯著特點就是知識型員工移民比重增大。發達國家所實行的移民政策，優越的技術環境均促成了這種流動。據資料顯示，從1978年開始我國恢復向國外派遣留學生和訪問學者，到1991年共派出留學人員15萬多人，另有一大批自費出國的留學人員。10多年過去了，他們中大部分人已經完成了預定的學業，但回國的只有5萬多人，僅有出國人數的三分之一。因此，我們面對國際人才資源的激烈爭奪，要結合我國的國情，制定相應的政策措施，改善人才環境，實施智力引進，從而卓有成效地推進我國經濟和科技的發展。
在吸引人才方面可采用以下的形式：引進外資和引進智力結合，注意在引進外資的同時，也應引進國外的先進工藝和管理人才，以改革我國的人才結構；建立工業園區或國防科技開發中心，引進國外的高新技術與高科技人才；讓海外留學人員多元選擇，建立全方位開放的留學人才市場體系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留學生回國工作的優惠政策。
另一方面，我國國內知識型員工的流動也嚴重失衡。我國沿海經濟發達地區及沿海城市，由于環境優越、經濟又高速發展，吸引了大批人才。如經濟比較發達的上海地區，有技術人才50萬，占全國十分之一，而內地則感到人才嚴重匱乏，特別是西北地區。西北地區應借我國西部大開發的這股東風，吸引知識型員工，促進地區經濟發展。只要針對知識型員工的特點和要求，有的放矢，“孔雀西北飛”的現象會成為我國知識型員工流動的一個亮點。
三、企業知識型員工激勵的模式
企業知識型員工從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業帶來知識資本增值，知識型員工不同于普通員工的本質性是擁有知識資本這一生產資料，這就改變了知識型員工與企業家之間的傳統關系。從管理上講，工業文明時代的管理模式對知識型員工已不再適合，需要重新搭建一個適應知識型員工的工作平臺，而這一平臺的基石就是激勵。
以吸引、開發、穩定三個階段的激勵構成知識型員工激勵模式，或稱激勵三階段模式。
1、吸引知識型員工
知識經濟時代，市場競爭達到了白熱化的程度，商海人潮中無時無處不存在著產品競爭、市場競爭、管理競爭等。但市場經濟的競爭歸根到底還是人才的競爭，企業的生存和發展，領導者的事業成功與否，說到底還是用人。正因為知識型員工的重要性，如何吸引知識型員工就成了一個重要而熱門的話題。
企業要想吸引知識型員工，必須設法增強自身的吸引力，在招聘過程中，始終要努力設法使公司的目標與應招者的個人目標，公司的需要與應招者的個人需要統一起來。
一個企業能否吸引知識型員工，取決于許多因素。有公司的目標與發展前景、公司的形象與聲譽、公司的工資福利待遇、公司中的培訓和提拔機會，工作地點與條件，公司所屬的行業的狀況等。2、開發知識型員工
合理選擇人才，只是調動人的積極性的起點。完美的管理是一種藝術，他能發掘員工最大的工作潛能，人才的培養是否得法，是企業成敗的決定性因素。同時，由于知識型員工對自身發展的需求，企業開發工作的好壞也越來越成為知識型員工考慮的一個重要方面，具有吸引力的培訓和開發工作可以使企業在吸納優秀人才時更具競爭力，所以，對員工進行有效的、持續的培訓和開發，已經成為企業發展的一項戰略要求。
（1）群體環境激勵。比較高層面的激勵因素包括工作地位、社會身份、上級器重、外人聲望等。知識型員工對高層面的激勵因素的反應比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業特點有關。但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的群體環境激勵主要以下面表揚、獎勵、鼓勵、授予榮譽為主，它包括適當的競爭、內部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業管理者在實踐中尤其要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任，要為知識型員工創造一個公平的競爭環境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的群體環境本身就是對知識型員工無形的激勵。
（2）晉升機制激勵。在知識經濟模式中，知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善。這種自愿“充電”的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵的結果。期望理論認為員工總是被期望所激勵，他們總是用對未來某種良好結果的期望來激勵現在的行為。知識型員工自我發展的欲望的目標決非僅僅滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。所以，企業為知識型員工制定一套切實可行的職業發展體系就是對知識型員工自我發展欲望的外部激勵。這一職業發展體系的主要內容是員工職務或職稱的晉升機制，此外還包括員工培訓體系，以及用人制度等等。知識型員工的職業發展能否如愿以償，取決于個體在自我發展欲望驅動下個人奮斗的程度和企業職業發展體系的規范、合理運行，也就是俗話說的勤奮和機會。企業管理者在制定職業發展體系的同時，要引導知識型員工把個人發展與組織發展聯系起來，使其感覺到個人發展方向與組織發展方向越趨一致，個人的潛能就發揮得越好，個人的發展機會就越大。同樣，個人的能力充分發揮，組織才會有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業一起成長，并使員工分享企業成長事業的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。
（3）自主性激勵。作為知識型員工，其工作性質最具創造性，對新知識的探索、對新事物的創造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉變為行為就可以轉化成知識資本的增值。在此轉化過程中，企業給予的外界激勵主要是根據知識型員工在組織中的獨立性和自主性比較強的特點，給知識型員工以較大的自主權。在管理模式上，企業主要是對知識資本的投入和產出進行控制，工作過程、標準、方法、進度由知識型員工自己安排，實現自我管理、自我監督，養活外界的約束。從管理者來講，已不是以上司的姿態出現，而是充當向導和工具的角色，滿足知識型員工的工作需要，為其進行創造性工作營造良好的條件。這種自主性的授權是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調動知識型員工的創造欲望和工作熱情，可以為企業創造出更多的新知識、新技術和有價值的創意，可以有效地防止由于過多的監督、控制、約束而扼殺知識型員工的創造天性。但是自主性的授權怎樣把握好“度”還是一個有待研究的問題。
3、穩定知識型員工
我國加入WTO后，越來越多我外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內人才競爭將愈演愈烈，面對這種嚴峻的，甚至是致命的挑戰，我國企業應引起高度重視，采取穩定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰中處于被動地位，最終喪失核心競爭力。
實踐證明，富有挑戰性的工作，公平合理的報酬體系，可信賴的領導是穩定知識型員工的三個重要激勵手段。
（1）富有挑戰性的工作。企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。研究表明，使工作具有挑戰性是激勵知識型員工的一個非常重要的方法。在這方面，人們愿意工作的100家美國公司的做法主要表現在以下幾個方面：首先，給員工較大的工作自主權，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過內部提升為員工創造發展途徑。許多公司有明文規定，職務空缺由內部提升來填補。第三，通過內部工作輪換來保持員工對工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會產生枯燥的感覺，許多公司就采取內部換崗的方法，定期或根據需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個新工作崗位上會對工作產生更大的興趣，覺得工作更有挑戰性，同時，也能通過不同工作時間的比較找到更適合自己的工作。
（2）公平、合理的報酬體系。盡管對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點，但一份體現自我價值的公平、合理的報酬卻是留住知識型員工的一個重要前提。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結構是混合性的，在商品經濟條件下，經濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的指標，它標志著一個人在企業或社會上的地位。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現知識型員工的價值和成就，而且應是多層面的，它包括工資、獎金、股權、分紅、實物分配以及福利待遇等等。因此，企業首先要建立切實可行的、科學的績效評估體系，盡可能科學合理地評估知識型員工的勞動成果，體現公平、公正和公開；其次是要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，根據具體情況采取利潤分享、升職加薪、員工持股、按業績付酬等多種激勵方式。此外，企業還要有意識地提供非薪金性的報酬來滿足員工的工作滿足感，如通過建立企業內部的價值分享系統來滿足員工多元化的需求，包括組織內部知識、經驗的分享等。
（3）可信賴的領導。塑造領導者的形象和信譽，增強領導者的魅力，企業領導者是企業的“領頭雁”、“主心骨”，有信譽、有魅力，會讓員工對領導者充滿信任，對企業的發展前景充滿希望，從而愿意在企業呆下去，義無反顧地追隨他們，為了做到這一點，除了領導者表現出富有才干，辦事高效外，有兩點值得強調：其一是領導者個人的品質和誠實，也就是說，領導者要有言必行，行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學大師彼得?德魯克告誡說：“人的品質和誠實本身，并不能成就什么事，一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發揮的問題，而是根本不適合當管理者的問題。”其二是領導者樹立服務的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發揮他們的聰明才智。
四、三階段模式實施的支持條件。
1、管理機制
有人提出，管理的最高境界是“無為而活”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因為即使你采取強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。具體為：
（1）堅持以人為本，樹立創新的新理念，實現分散式管理。企業要轉變觀念，充分認識到知識型員工是企業的第一資源，是創新的主體；要轉管理為服務的工作作風，使知識型員工不再束縛于企業的規章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。
（2）提供一種自主、寬松的工作環境，使其有利于知識型員工的創新。在知識型企業，創新是企業的靈魂，創新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創造性充分激發出來，就必須創建一種自主、寬松的工作環境。
（3）實行彈性工作制增強工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業的工作設計應體現知識型員工的個人意愿，避免僵硬的工作規則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。
（4）注重員工的發展。企業要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學習、培訓的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業留人。
2、建立人才數據庫
根據企業發展戰略，建立人才需求系統。定期調查行業動態，了解市場的整體需求和供給，確定企業未來需求的人才數量。通過建立職位分析系統，對現有人才盤點分析人才的素質與數量是否與業務量相匹配，人才供給的內部開發及外部聘用比例等。
pp人員數據庫是分析現有員工技能的有效工具。根據員工的實際情況、工作能力建立企業人員儲備表，具體包括以前的經歷、培訓背景、技能證書、職業興趣、主管的評價等內容。它是對員工能力的一個反映，通過它可以判斷哪些員工會被提升或調配。這樣可以保證空缺的崗位有相應數量的員工來填補，而且有合適的人來填補。根據業務發展制定規劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才。現在許多企業實行的是績效導向，誰創造的效益多，報酬就高，職位也越高。如果企業形成出業績就是好員工的價值導向，一個人品德不好，能力越高，對企業的負面殺傷力也越大。相反，通過數據庫發現品德好，對企業文化認同，有潛能的員工，經過培養和鍛煉后，其能力就會飛速提升，成為企業未來的黑馬。因此，企業高速發展，對人員的要求，尤其是品德要求不能降低。
3、科學的評估體系
企業管理的一項重要的基礎工作是建立科學的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動和業績。
考核和評價是企業建立激勵機制和監督機制的基礎或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據；考核和評價是形成良好人際關系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀片面性，也可以促進個人與群體之間的溝通；考核和評價是營造蓬勃進取風氣的手段，有利于推進企業目標的實現，也有利于留住優秀人才；考核和評價是企業文化建設的重要內容，為培訓工作，提高員工素質提供方向。
由于知識型員工不同于一般員工的特點，對知識型員工的評估也變得復雜而不確定。從工作過程看，知識型員工的工作過程難以監控。知識型員工的工作主要是靈活運用知識，提高生產率和創造價值的過程，主要是一種腦力勞動，盡管可能表現為一定的程序和步驟，但勞動過程往往難以測量與考評。知識型員工的工作，依賴其自身的智力投入，產品為無形，難以精確測量、考核和評價。同時一些知識密集、技術密集產品的產生，往往都是一個團隊內所有員工集體智慧和共同努力的結晶，難以分割。因此，如何公平合理地考核知識型員工的勞動成果，并給予相匹配的報酬，成為一個難題。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定；報酬與績效具有什么樣的相關性；面對人才的內部組合與分流，如何進行績效分析等等，都對企業傳統的考核提出了挑戰。
結束語
綜上所述，在知識經濟時代，企業要生存要發展，關鍵是要擁有知識型人才，并通過對知識型員工的激勵，最大限度地發揮他們的潛能，為企業所用。本文通過對知識型員工涵義的界定，對知識型員工特點的分析，以及對我國企業知識型員工激勵的現狀分析，提出了激勵三階段模式，并探討了三階段模式實施的支持條件，為企業知識型員工激勵提供了一種新的模式。然而，激勵三階段模式還只是理論上的模式，在實際運用中還有待于更深層次的討論。對此，本人在以后的研究中還將作進一步分析和探討，本文不足之處請大家批評指正。
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現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇7
民營企業是我國國民經濟的重要組成部分，隨著我國對外經濟貿易的拓展，以及外資的不斷涌入，我國民營企業所受到的沖擊就越來越大，競爭壓力也越來越大。在這種情況下，我國民營企業就要對自己管理體系有更深入的認識，并要學會高效地管理企業，發揮團隊協作的優勢，逐步提升企業的國際競爭力。
一、民營企業激勵機制存在的問題
民營企業不像國營企業有那么多政策支持，很多時候要靠自身，所以人才在民營企業中的作用就顯得尤為重要，民營型企業管理者雖然意識到有效激勵機制的重要性，但仍然有相當一部分民營型企業的管理者對激機制理解不夠正確，在實施員工有效激勵措施存在方式單一片面、隨意性強等諸多問題，
1.1單一片面的激勵方式
在我國，絕不部分民營企業的員工激勵機制，幾乎都采用物質激勵的方式，很少采用精神激勵，這就無法調動員工的工作積極性。而有些民營企業又以空洞沒有任何意義的精神激勵來激勵員工，這不僅難以激勵員工，而且還會引起員工的反感。一般來說我國民營企業大多采取以物質激勵為主，各項獎懲為輔的制度，但這種機制在一定程度上忽視了精神激勵和情感激勵。
1.2激勵機制針對性不強
民營企業受制于成本控制，所以一般不會細致的調查員工的需求，也不會做深入的調查和科學分析，所以激勵有時候就無法達到員工的最佳期望值，因此造成有些激勵政策缺乏一定的`及時性和針對性。譬如，企業獎罰的依據是個人績效，但是，很多民營企業是用領導者的主觀評價去考核員工的績效。
1.3忽視與員工的情感溝通
現實中企業與員工都只看重物質激勵，而不在乎情感激勵。其實這與民營企業片面的激勵機制有關。只注重物質激勵，而忽視與員工情感的交流，就會使得員工與領導的關系逐漸疏遠，員工就不會具備主人翁精神。此外，很多民營企業雖然也制定很多激勵機制，但最終的落地執行不到位。這樣企業在員工心目中就會失去信任，最后造成員工積極性差，最后失望的離開企業，很多企業優秀的人才就是這么流失的。
1.4沒有完善的激勵制度作保障
一個好的企業，必須有完善的管理制度，而且，在制度面前所有人一視同仁，無論領導還是普通員工一律平等對待。大多數民營企業都沒有一套相相應的制度，領導都是靠個人的主觀判斷對員工進行獎懲，最后是獎得少而罰得多，企業失信于員工。部分企業雖制定了獎罰制度，可在實際操作中，因為領導不明確貫徹原制定激勵制度的意圖，造成激勵機制的不能有效發揮作用，最后導致人才流失。
二、建立民營企業的激勵機制
企業建立一套完善的激勵制度是非常有必要的，要求民營企業的管理理念要以人為本，認真研究本企業激勵制中的現狀，發現問題，并提出對應措施，以完善企業激勵機制，讓企業得以快速發展。
2.1制定合理的工資制度
工資是員工的物質生活來源，建立公平合理的的工資體系，是當前民營企業人力資源管理的重中之重。公司在設計工資制度時要注意與同行業的相比較，保證工資水平對內能夠讓員工感覺到公平，工作有動力，而且對外還有一定的競爭優勢，并且一定要切記不可隨意拖欠員工工資。
2.2以人為本的管理理念
管理者要意識到人才才是企業的核心競爭力，只有擁有足夠多的人才，才能創造更多價值的資源。管理者不僅要挖掘員工的潛能，調到員工的工作積極性，同時也需要關心員工的切身利益，這樣才能吸引更多的優秀人才的加入。
2.3重視精神激勵
一個好的激勵機制是同時關注員工的物質需求和精神需求的，而榜樣激勵是種很好的精神激勵，領導者本人身先士卒，率先垂范可以起到很好的帶頭作用。其次還有目標激勵，當民營企業的管理者預感到員工在完成目標存在困難時，一種很好的方法就是讓員工共同參與目標的設立。
2.4激勵機制制度化
大量的民營企業員工為了企業的發展立下赫赫戰功，但領導者卻不愿與員工分享成果，這勢必造成員工心灰意冷，最終造成企業人才流失。所以企業家要有博大的胸懷，與員工分享公司發展帶來的紅利，將紅利用來激勵員工，并且一直貫徹下去，將激勵機制制度化，并納入公司章程和勞動合同中，接受法律監督，以推動有效的運行激勵機制。
2.5輔以多樣化的激勵方式
僅僅是靠工資激勵制度、精神激勵機制是無法建立一套完善的激勵機制的，還需要運用多樣化的激勵手段，譬如工作內在激勵、員工培訓、參與制度設計等。
三、結語
對于民營企業來講，不能用單一片面的激勵方式去激勵員工，須以多種激勵方式對人才進行激勵，且各種激勵方式方法相輔相成，從而使民營企業在國際競爭中能獲得一席之地。
現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇8
摘要：隨著我國經濟的迅速發展和經濟體制的不斷完善,在企業向現代企業過渡的過程中，亟需建立具有市場導向的員工激勵機制，這是企業改革中必須要解決的關鍵問題之一。本文探討了企業激勵非正式員工的意義和存在的相關問題，認為企業應該把物質激勵和精神激勵相結合、把培訓和工作激勵相結合和用企業文化來對非正式員工進行激勵。
關鍵詞：企業；非正式員工；激勵
人力資源已經成為企業發展中的關鍵因素，使得人們的勞動關系趨向于多元化。但是，現有的企業激勵機制與方式還存在很多問題。在新時期的大背景下，探討企業對非正式員工的激勵的現狀和問題，不僅是人力資源管理中的重要內容之一，也是當下我國經濟發展的題中之意，具有重要的研究價值。
1企業非正式員工的界定及其意義(1)企業非正式員工的發展和概念界定非正式員工指與所有全職、全薪典型工作安排不同的工作的總稱。由于經濟和社會環境的影響，在20世紀70年代，大規模企業的市場優勢逐漸消失，企業希望節省人力成本，于是開始采取裁員，大量地使用非正式員工代替企業的專職員工，傳統的終身雇傭開始瓦解，具有靈活性的非正式員工應運而生。目前學者們對非正式員工并沒有一個統一的定義，有的學者按員工的來源和特點來定義；有的學者按員工所從事的工作性質來定義；還有的學者按員工與企業的工作關系來定義。
但是總結起來，我們可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位學者的研究成果，認為：所謂非正式員工是相對于正式員工而言的，沒有同企業簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關系。他存在的形式有租賃員工、季節工、臨時工、勤雜工和兼職員工。
(2)在企業中對非正式員工建立激勵機制的現實意義
①科學合理的激勵機制可以最大限度地激發非正式員工的積極性美國心理學家馬斯洛創立的需求理論認為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實現需求這五個依次遞增的需求層次。員工的需求同樣也是有一定層次的，他們對所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而是要進行社會比較，通過相對比較，判斷自己是否受到公平對待。這對于企業激發非正式員工工作熱情，促進企業經濟快速持續發展具有重要的作用。對于一個企業來說，為了提高企業績效，就有必要掌握非正式員工需要的層次，采用科學合理的激勵機制使非正式員工的積極性得到調動和發揮，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
②科學合理的激勵機制可以提高非正式員工的工作質量加強對非正式員工激勵機制的建設，可以吸引優秀的人才到企業來，有助于挖掘非正式員工在生產和管理過程中的潛力，提高人力資源質量。培養非正式員工對工作的熱情和積極性，有助于提升企業的活力和旺盛的戰斗力，使企業平穩地發展。通過激勵機制的實施來達到人盡其才、物盡其用的目的，促使人的全面發展，并促成企業的可持續發展。
2對非正式員工激勵存在的主要問題由于計劃經濟體制遺留的弊端和傳統型企業管理思想的影響，當下我國的企業在引用激勵機制方面還存在許多問題。
(1)對非正式員工重視不足
雖然我國一直在不斷深化企業人事制度的改革，也取得了一些卓越的成果，但在改革力度上還不能跟上當前形勢的需要。由于非正式員工不像正式員工那樣有比較穩定的勞動關系，因此企業在考慮人力資源開發時，會有所顧慮，擔心其對企業的忠誠度；另外，企業很難準確定位非正式員的有效需求，因此，在對其實施激勵時存在較大的困難。
(2)對激勵的涵義理解存在單一性在知識經濟時代，企業為了提高競爭力，激勵理念必須由傳統的物化激勵向人性化激勵轉變。激勵包括正反兩個方面，一是激發、鼓勵，即正激勵；二是批評、處罰，即負激勵。激勵既包括以某種利益來誘導之意，也包括監督和約束之意。但是許多企業物質激勵與精神激勵失衡，激勵形式單一。有的管理者把激勵含義的兩個方面的含義割裂開來，僅僅把激勵理解為鼓勵，而忽視了激勵還有批評的意思。這種思想，往往會導致片面地考慮正面獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。
(3)激勵標準無針對性，缺乏有效評估由于各方面的原因，許多企業在實施激勵措施時，沒有對員工的需求進行認真的調查分析。企業領導者在確定員工的報酬時，具有很大的主觀隨意性，這樣員工就會產生不公平感和不安全感。根據公平理論可知，一旦員工產生不公平感，就會通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴重影響企業的正常運行。缺乏考核依據，激勵就會成為無源之水。
3建立對非正式員工的科學激勵機制的措施(1)企業員工激勵機制的基本原則①物質激勵與精神激勵相結合的原則激勵的出發點是滿足正式員工的需要，企業在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解非正式員工的需求層次和需求結構，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。對于調動非正式員工的積極性來說，物質激勵和精神激勵都是必不可少的。一般來說，物質激勵和精神激勵是對人們物質需要和精神需要的滿足，是隨客觀情況的'變化而變化的。
②正確地誘導非正式員工的工作動機無論一個企業擁有多少技術，都不可能被全部付諸使用，除非激勵起員工的工作動機。莫爾斯和洛希的超Y理論認為，人和人的需要是不同的，普通員工的需要也是不一樣的。非正式員工的能力和天賦在很大程度上取決于動機水平的高低，所以，企業應當使非正式員工在實現組織目標的同時實現自身的需要，增強其滿意度，從而使其積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
③公平效率原則
激勵機制所必須具備的條件就是公平原則。在工作中嚴格執行“按勞分配”的原則，就是為了讓企業的非正式員工能夠按照企業制定的各項規章制度進行勞動。因此，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套讓多數人認可的制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；加強激勵機制中的公平原則建設，能使非正式員工有一種緊迫感和危機感，促使非正式員工提高自身素質，加強自我管理，以主人翁的態度為企業獻計獻策。
(2)企業非正式員工激勵機制的措施①物質薪酬激勵和精神激勵相結合目前在企業中，由于片面地追求金錢的物質刺激，一些人總以為有錢才會有干勁。從前面我們可以知道，激勵可分為兩種類型，物質激勵與精神激勵。物質需要是人們從事一切社會活動的基本動因，這就要求企業的薪酬政策根據自身的盈利能力，確定合適的薪酬水平。同時，要加強精神方面的激勵，例如及時公開表揚優秀員工。但是也要注意精神激勵的有效性，有的企業單純以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的斗志，時間久了會給員工一種華而不實的感覺。所以，強調物質激勵與精神激勵相結合，要有所側重并兼顧兩者。
②培訓和工作激勵相結合
在市場競爭如此激烈的今天，不管是普通非正式員工還是核心正式員工都對自我素質的提升及個人價值的實現具有強烈的渴求。因此，培訓作為一種人力資本投資，企業應當為非正式員工進行職業生涯規劃，向非正式員工闡明工作的重要性，提供非正式員工培訓體系，創造適合其要求的升遷道路。同時，進行工作再設計，對工作過程進行檢查、重新設計，創造自由的企業環境，讓非正式員工的知識、能力在工作中得到充分發揮，對有挑戰性的工作能夠讓有更高層次需求的知識非正式員工產生強大的內驅力，促使他們充分發揮自己工作的積極性。
③用企業文化來激勵非正式員工
最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺地行動，充分發揮其特長和潛能。企業文化正是以人為中心、著眼于人的不斷完善和全面發展的，是一種凝聚人心以實現自我價值、提升企業競爭力的無形資本。它包括引導機制、驅動機制、約束機制、激發機制和激活機制，文化激勵機制
的作用是通過這五種機制的相互協調運作來實現的。人越是認識到自己行為的意義，就越能產生行為的強大推動力。所以，要激發員工的愛心與奉獻精神、進取心和以人為本的文化觀念。
人才是企業發展的重要保障，勞動力市場是企業制定人力資源管理政策的重要考慮因素。加強對非正式員工激勵機制的完善，必定會促進企業的健康發展。
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現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇9
[摘要]
中小企業核心員工的去留關系著企業的命運，而薪酬激勵是最有效、最重要的激勵手段。團隊導向的薪酬激勵把核心員工的利益捆綁到一起，促使核心員工相互協作、提高工作效率。薪酬激勵合理與否是中小企業進一步發展的關鍵。
[關鍵詞]
中小企業核心員工薪酬激勵團隊
一、引言
中小企業是我國經濟中最活躍、最有增長潛力的企業類型。工業企業法人中，中小企業法人數占法人總數的95%左右。而核心員工20%的人創造80%的績效，核心員工是中小企業成就事業的根本。團隊導向的薪酬激勵使核心員工齊心合力實現企業戰略目標，使中小企業對核心員工產生凝聚力。因此，根據中小企業核心員工薪酬激勵存在的問題，設計重視團隊性的科學合理的薪酬激勵，是中小企業面臨的重要課題之一。
二、中小企業核心員工薪酬激勵存在的主要問題
1.個人導向為主的薪酬激勵
中小企業采取個人導向為主的薪酬激勵對急需發展的企業業績提高有一定的積極作用，但是導致了“個人英雄主義”，無視團隊協作，甚至內部核心人員“惡性”互相競爭，影響企業利益，繼而核心員工不滿導致高離職率。
2.薪酬激勵方式單一
中小企業往往對不同性質的核心員工采取簡單、單一的薪酬激勵模式。許多企業實施的薪酬激勵，沒有根據核心人才的價值、核心人才的需求，而采取“一刀切”的模式對所有核心人才采用同樣的薪酬激勵，結果事與愿違，導致核心員工產生不公平感。
3.薪酬激勵制度不完善
中小企業的各種管理制度不夠完善，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對核心員工開展有效的激勵。使得一些重要的激勵環節，如績效考評體系、培訓工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而這種保障恰是薪酬激勵的必要基礎。
三、基于團隊導向基礎上的薪酬激勵設計
1.中小企業薪酬設計的主要原則
（1)薪酬設計的團隊原則。中小企業核心員工內部由于個人導向的薪酬模式常常導致負面競爭阻礙企業的發展，所以有必要建立基于團隊的薪酬激勵機制。團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織采用更為整體觀的薪酬方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬激勵時應考慮多種因素。
（2)公平性原則。在制定薪酬政策時要處理好外部公平、內部公平和員工公平。外部公平是在薪酬市場調查基礎上，設計適應外部競爭的薪酬體系；內部公平是注意職位評估的是職位間的相對價值，解決因崗位價值差異而產生的內部薪酬差異；員工公平是用人才市場競爭機制和量化工作量技術實現員工“自我公平”。
（3)戰略導向原則。“戰略導向”一詞已被廣泛應用于企業戰略管理領域中。薪酬激勵的戰略導向，是指將企業薪酬激勵的設計與企業發展戰略有機地結合，使薪酬成為實現企業發展戰略的`重要杠桿。
2.薪酬激勵設計
（1)企業高層管理人員。對于企業高層管理人員主要采取與年度經營業績相關的年薪制。年薪模式如下：
年薪=基本年薪+效益年薪+獎勵年薪。
根據崗位職責差異，確定基本年薪，其為一定崗位的基本報酬，一般情況下不扣減。以后年度基本年薪由薪酬與考核委員會根據公司的經營狀況和個人任職能力，在以上基本年薪的基礎上進行適當的調整；效益年薪包括個人獎勵和團隊獎勵兩部分，按公司當年經審計后凈利潤的一定比例計算，實施量化考核，按照崗位和團隊的年度工作計劃完成情況計分考核，并按完不成的比例相應扣減；獎勵年薪的主要參考指標：企業的綜合管理指標、生產安全等。
（2)核心技術員工。對核心技術員工應采用綜合薪酬模式。高出市場平均的薪酬會讓核心員工感到企業對他們的器重。薪酬模式如下：
核心技術人員薪酬=基本工資+專業技術職稱工資+研究項目利潤提成。
基本工資應該通過周密的市場調查，以確定核心技術人員的基本薪酬水平，并要保持其基本薪酬的外部競爭性，這樣才能達到激勵人才和留住核心人才的目的；專業技術職稱是一種對技術人員的能力的認可和尊重，更多具有一定的身份和榮譽象征；研究項目利潤包括個人獎勵和團隊獎勵兩部分。這是根據研究項目所產生的經濟效益提成，具體由專門機構對項目成果所產生的經濟效益進行評估，對項目研究中所發生的費用和成本進行核算，以上兩項相減即為凈經濟效益，作為利潤提成的依據。考慮事業的成功有賴于核心技術人員團隊的協作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立團隊獎勵計劃。
（3)核心職能部門的核心管理人員。對于中基層職能部門中的核心管理人員、生產管理人員、銷售人員采用結構工資制，主要包括崗位技能固定工資、績效工資、附加工資和年底獎金四部分。核心中層管理人員的薪酬水平應高于當地相似企業同類人員的平均水平。績效工資的計量基礎是雇員個人的工作業績，業績評估是績效工資的核心。附加工資是指某些人為一些特殊的企業工作，或者在企業界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入，因而受到員工的青睞。年底獎金也分為個人和團隊兩部分，綜合考慮企業年終效益、部門績效和個人業績。
以上三類核心員工的薪酬激勵還可以結合股權激勵，比如虛擬股權、股份期權等，這是將整個企業視為一個團隊。股權激勵使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，為公司的長遠發展提供了一個良好的平臺。
現代企業管理中的員工激勵問題論文 篇10
摘要：企業之間的競爭越來越激烈，企業應通過多種形式充分調動員工的積極性，最大限度的發揮員工的價值。本文通過企業文化對于企業員工激勵機制構建的意義進行深入研究，提出一些能夠建立企業文化導向的員工激勵機制的方法與措施，希望能夠為企業更好的激發員工的積極性，構建完善的企業文化導向的員工激勵機制提供一些借鑒。
關鍵詞：企業文化；激勵機制；薪酬制度
一、企業文化對于企業員工激勵機制構建的意義
（一）企業文化能夠為企業構建員工激勵機制指明方向。企業想要建立科學合理的員工激勵機制必須要有積極向上的企業文化作為指導，通過企業文化來影響企業員工的價值觀，幫助企業激勵機制順利的施行與開展。對于企業激勵機制來說，在設計與制定的過程中必須要首先考慮企業文化，凡是企業文化提倡的，企業的激勵機制中就要獎勵；企業文化所反對的，企業的激勵機制就要懲罰。企業中的員工大多來自五湖四海，每個員工在進入企業之前都擁有不同的價值觀，進入企業后，通過企業文化的影響，員工在工作上的價值觀趨于一致。以企業文化為指導建立的員工激勵機制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發揮員工的價值為企業服務，保證企業更好更快的發展。
（二）企業文化能夠保證企業員工激勵機制更加完善。健康的企業文化能夠使得企業的人際關系更加的和諧。企業的員工在共同企業文化的影響下，其價值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業中的人際關系就會越來越融洽。企業在構建員工激勵機制的過程中難免會存在一些問題與不足，影響企業員工激勵機制的效率與效果。如果企業擁有健康的企業文化，員工之間的關系非常的和諧，那么企業就能有效避免企業員工激勵機制不完善帶倆的后果。例如：有的企業的激勵機制側重于銷售部，如果企業沒有健康的企業文化，那么企業其他部門的員工就會有一種不被重視的感覺，因此很可能出現消極怠工的現象，這就會嚴重影響企業的日常運營，對企業的發展非常不利。如果企業擁有健康的企業文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會采取正確的手段來解決這種事情，不會把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業員工激勵機制中的問題與不足。
（三）企業文化對員工激勵機制具有隱形作用。企業文化作為企業中的一種無形資產，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調節員工與企業之間的關系，只是這種作用是非常隱形的。在社會上，倫理道德能夠有效的調節人與社會、社會與企業、人與人之間的關系，它是一種無形的枷鎖，對人、企業、社會之間的關系進行調節與管理。企業文化就是企業中的倫理道德，他能夠有效調節各個部門以及各個員工之間的關系，讓企業中的每個員工都一切以企業的根本利益為出發點，發揮自身最大的價值來為企業提供服務，無形中激勵企業員工更好的為企業服務，幫助企業的員工激勵機制更好的'實施行與完善。員工通過對企業文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業中的價值，知道自己該干什么不該干什么，把個人的行為與企業的發展有機的結合在一起，一切個人行為都以企業的根本利益為出發點。企業文化通過這種無形的方式就能有效的規范員工的行為，最大限度的激發員工的工作熱情，幫助企業構建完善的員工激勵機制。
二、如何建立以企業文化為導向的員工激勵機制
（一）促進員工激勵機制與文化的融合，充分發揮領導者的領導優勢。企業想要建立以企業文化為向導的員工激勵機制，就必須要加強員工激勵機制與企業文化的不斷融合，在激勵機制中體現企業的文化，保證企業的激勵機制與企業文化的完美融合。二者相互影響，相互促進，共同發展。企業還要加強對員工思想上的引導，讓每個工作人員都融入到企業的文化中來，不僅能深入的理解企業文化，還要對企業文化高度認同，最終完成員工與企業文化之間的完美融合，然后通過以文化為導向構建的員工激勵機制來有效的激勵員工更好的為企業服務。另外，企業中的領導者必須要充分發揮其領導優勢，一身作則，按照企業文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對企業文化的重視程度，讓企業員工充分認識到企業文化的價值，在宣傳企業文化的過程中起到表率作用，建立以企業文化為導向的員工激勵機制，最大限度的調動每個員工的工作積極性，幫助企業更好、更快的發展。
（二）制定寬幅交叉薪酬制度。企業想要構建以企業文化為導向的員工激勵機制需要在構建的過程中重視個性化的需要，根據企業的實際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業構建完善的員工激勵機制。首先，企業應該考慮每個員工的自身特點，通過對員工工作能力的分析為其制定專業的職業規劃，通過職業規劃的指引，幫助員工實現自身價值的同時還能最大限度的幫助企業完成其既定目標。企業構建以企業文化為導向的員工激勵機制，在制定薪酬制度的過程中應該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業晉升通道，員工根據自身的發展要求以及對企業文化的理解與認識程度進行職業發展規劃。其次，企業制定薪酬制度的過程中應該根據員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過這種等級式的薪酬形式來最大限度的激發員工的工作熱情，讓企業中的每個員工都能盡最大額努力來幫助企業實現企業的經濟價值與社會價值。
（三）建立健全的考核制度。建立以企業文化為導向的員工激勵機制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業的激勵機制更好、更快的施行并發揮效果。目前，我國企業的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數企業中的考核指標太多于復雜，企業考核人員很難通過精準的考核指標對相關人員進行考核；另外，大多數企業的考核指標過于寬泛，指標不能明確量化，企業中缺乏明確的考核標準。這些因素都嚴重影響了考核的效果，使得企業的激勵機制不能被真正的應用于企業。因此，作為企業，必須要不斷建立健全的考核制度，簡化考核指標，量化考核的標準，對企業中的員工激勵機制的實行情況進行精確的考核，根據考核的結果制定相應的策略來有效的提高企業員工激烈機制在企業經營中的作用，抱證企業更好更快的發展。
（四）完善企業內部信息溝通機制。目前，很多的企業都不是非常的重視對于內部經營管理信息的共享，他們認為企業的信息只要提供給相關的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業經營管理方面的信息。這就使得企業的員工根本就不了解企業的經營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認同企業文化，并希望能夠通過自己的能力為企業做出一份貢獻，但是由于對企業經營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時候還可能出現好心辦壞事的現象。因此，企業想要建立以企業文化為向導的員工激勵機制，就必須要不斷完善企業內部的信息溝通機制，讓每個企業員工能夠隨時了解企業的經營情況以及未來的發展方向，使得每個員工能夠清楚的指導自己需要怎么做才能更好的為企業服務，保證企業更好的發展。
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