《賦能》讀后感

時間：2024-06-08 11:47:30 讀后感我要投稿

《賦能》讀后感（匯總15篇）

　　當細細品完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，以下是小編為大家收集的《賦能》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

《賦能》讀后感（匯總15篇）

《賦能》讀后感1

　　“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。

　　首先，需要打破組織原有的`邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由于市場的壓力必須盡快發布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。

　　其次，要加強協作和信息共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有都往一處使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由于上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優勢。在當今互聯網時代，商業的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。

　　一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。

　　綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，并結合工作，持續改進，精益求精。

《賦能》讀后感2

　　《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動筆，怕分享得不好。

　　《賦能》這本書表達的主要觀點是，是在錯綜復雜的環境下，組織要學會給員工賦能，要有共同的目標，要營造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領導，由此推動組織目標實現。

　　作者首先提到的是，為什么要賦能?現代企業管理建立在牛頓“機械還原論”的基礎上，認為只要把一件事情拆成幾個步驟，每個人負責其中一步，當每個人埋頭把這步做好，整體就能實現效益最大化，在工業時代，這種管理制度極大的提高了效率。

　　但隨著組織越來越大，我們發現這種組織架構之下，每個人都像在一口深井之中，只看井邊的領導做事，與團隊成員之間缺乏溝通，一見面就是搶表現爭資源，出現意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。

　　互聯網時代企業面臨的環境更像是達爾文生物進化論中描述的錯綜復雜的環境，每個崗位每天都會碰到不在預期內的情況，如果我們抬頭看領導做事，結果可能會是企業無法正常運作。

　　組織要學會給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據“深井”的特點來尋找解決方案。

　　“深井”的特點是：目標(做好井內的.事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。而賦能就是要統一目標，充分互信，共享信息。

　　作者從生活中與所見中，互相信任，從作者一起作戰時，體現出來的就是充分的信任。團隊因為人數較少，每個人也都有所長，凡不屬于我們自己所長的事常常要交接給擅長的人，假如我們彼此不信任，糾結于對方會不會好好做我交待他的事，我們最終可能會不停的耍心機和爭吵，事實上，我們沒有�；ハ嘈湃钨x予團隊更強的凝聚力。

　　共享信息，因為信息不共享帶來的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會。比如產品發布新版本新功能沒有把信息共享給運營，以至于當學員來咨詢的時候運營蒙圈。我們尤其要統一目標，充分信任，信息共享，只有團隊每個成員擰成一股繩我們才能更好的實現個人成長和組織目標。

《賦能》讀后感3

　　讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在紛繁復雜的環境下，團隊要做到統一目標，充分信任，信息共享，從而實現個人成長和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

　　不確定性：作者以自己在伊拉克戰場上對“基地”組織的對戰中，發現美軍是“優中之優”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰場，互聯網時代，信息量呈爆發式增長，商機則在這個環境下變的更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。

　　賦能其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡單的權力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的'最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，才會事半功倍。

　　入職以來，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統等項目的測試工作，最近通過學習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進過程中，項目組克服了時間緊任務重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產品質量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。

《賦能》讀后感4

　　讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時代與全新的時代”，突然有許多感觸，現在寫下來與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學管理”沒有出現之前，整個社會都處在一種低效的，浪費的大環境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時間卻只能生產很少的產品，一切都需要靠經驗進行生產，一個有經驗的技術工會被支付高昂的工資，有很大的話語權，他們的地位在工廠中舉足輕重。

　　這個時候泰勒應運而生，這個思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無謂的浪費，因此他通過精確的計算，通過科學的管理，控制著每一分成本，每一刻時間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經驗，只需要按照通過計算出來的結果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學管理”極大的促進了生產，節省了大量的人力物力財力，卻生產出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業的一場革命，推動了工業化的進步，甚至他的這種思維在二戰中也起到了左右戰局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產效率造出了令人瞠目結舌的戰略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。

　　但是隨著時代的發展，泰勒的.“科學管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機器，通過鼓勵，情感等引領也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰術和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著這個信息化時代的發展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會讓人停滯不前，變得落后。

　　在教育我中同樣也是這個道理。我們現在所接觸的孩子是生在21世紀，長在21世紀，他們接觸的是這個信息化的時代，是一個瞬息萬變的社會。所以我們這些生在20世紀的老師不能再用我們成長過程中經歷的方法或者思想來對孩子進行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環境還真是千差萬別，這10里面的發展實在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點就會被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。

　　現在的孩子會跟你講民主，會跟你據理力爭，會張揚個性，會用現代思想思考問題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長所說，學習的主人是學生，我們一切都應以學生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領。我們只是做孩子成長過程中的養分，土壤，陽光就好了，至于他成長為柳樹還是松樹，我們何必去強求呢?但是，我們這個“養分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學習，要不然孩子學長越大，需要的“養分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個字。

《賦能》讀后感5

　　新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。

　　一、用數據賦能，提升“場”的效率

　　從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數據賦能提升賣場效率。

　　信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應用線上的數據強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

　　物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數據賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯網的物流更快。

　　資金流：線下購物資金流與物流是同時發生的，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發展，已占領線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網上購物的一大痛點。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的基礎上，增加了可信性，實現了先消費，再付錢的可行性。

　　二、用坪效革命，提升“人”的效率

　　銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率

　　坪效=銷售額/店鋪面積

　　人效=銷售額/員工人數

　　為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價及復購率四個要素上想辦法。

　　流量：一切與消費者接觸的點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。

　　轉化率：即消費者的購買成交率。通過社群經濟提高客戶轉化率。

　　客單價:利用大數據，在你選購目標商品的同時，為你推薦與之相關或配套的`其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。

　　復購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

　　三、用短效經濟，提升“貨”的效率

　　定倍率，衡量商業效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。

　　短路經濟，低定倍率，高效率。1.縮短環節，去掉中間環節，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經濟模式（Costco、名創優品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經濟模式（必要商城）。

《賦能》讀后感6

　　看《賦能式投資》之前，就有幾個疑惑？1、什么是賦能式投資？2、賦能式投資與普通投資的區別？3、如何在我們這樣的企業做賦能的應用？

　　帶著這些疑問，我認真的看了這本書。

　　一、什么是賦能式投資

　　進入20xx年，大家都在談賦能這個詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結合全書，我認為，賦能式投資是指投資特定產業的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產業賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅動變革、清楚問題、開拓創新、改進效率、提高效益，推動投資增值，其終極目標是構建出一個完善的生態系統，各個賦能個體獨立發展的同時，又在整個系統內能夠形成整體性協作。

　　二、賦能式投資與其他投資的區別

　　這個問題在我看來有兩個方面：

　　1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。

　　3G資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學是擅長對一流人才進行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標準是PSD人才，指貧窮心態（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素。現任百威英博CEO布里托就是一個典型的案例。

　　2、以夢想、人才、文化為驅動力，以產融互動、并購整合和運營改進為工具的價值創造體系。

　　3G資本的主動價值創造方法完全針對特定產業的特定企業特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關鍵詞展開一系列產融互動、并購整合和運營管理改進行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產、出售資產、持續并購、杠桿融資等。這些行動的改進方向是統一公司全體員工的思想，重新激發員工活力，讓公司上下齊心協力，提升企業的現金流，降低成本費用，為公司的長遠股東價值和永續經營而努力。

　　因此，3G資本的打法與大多數私募股權投資基金或主動創造價值型基金有很大的差別。大多數投資機構，通常意義上來說就是一家金融機構，是財務投資者，以金融為主導，被投企業就是商品，經過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3G資本是以永續經營實體企業的方式進行長期控股型投資，聚焦少數產業的特定問題企業，以組織和人才為主導，以金融為工具，通過并購整合和運營改進的方式提升產業和企業效率，增加企業可持續發展和永續經營的.能力，創造股東長期價值。

　　三、賦能式投資在實踐中的可操作性

　　3G資本最有價值的資產是時間。他們希望做長周期、少數量的投資，著眼長遠，重度參與，用長周期的資金通過復利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業家更合適。而大多數投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標的是極少的，作為一個進入投資領域的從業者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時候的追求不是長期持有，而是如何能做一個高質量的投資組合。讀完這本書，結合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態及堅守的原則：

　　1、我們一定要有聚焦的思維，關注點不能太多，投資應該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業必須跟我們價值觀和理念相吻合。

　　2、我們以創業的心態在做投資，我們把自己的公司理解為創業公司，把自己理解為創業者，另外，我們在合作的創業公司中扮演“半個合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業版圖，這一點跟3G資本的理念不謀而合。但是每個投資人/機構的能級是不一樣的，我們現在能賦予創業公司的能力在于：戰略規劃、資本運作、公司治理三個方面，而對于企業經營更重要的是人才輸入、管理和企業文化建設方面，我們還觸及不到。

　　3、真正的價值投資是應該是一個長期的過程，需要的是極大的耐心，一個企業的價值實現和持續增長是需要消耗時間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇項目，選對的人，選對的事，否則會偏離我們的邏輯和目標；另一方面，我們要給足企業時間，越是有前途的項目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。

《賦能》讀后感7

　　自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風拂過琴箱，發出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風帆被高高揚起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導致的不自信……當前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應，他們上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，奪眶而出。突然，是老師開始的，是帶頭的，是引領的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風帆重新升起在空中!他們用掌聲，用，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新撥動琴弦，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩;我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的上漂泊，總會遇見暴風驟雨。揚起自信的'風帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚起自信的風帆，在學習、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。

　　不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚起自信的風帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。

《賦能》讀后感8

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

　　那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的.超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網絡中自由流動，信息越分享，所具有的也就越大，越能打造一張靈活的大網。

　　7月校招入職以來，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數據，數據卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發現仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

　　經過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加a、b角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享――每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出駕駛艙項目的研發測試流程：首輪測試―首輪修復―首輪回歸―第二輪測試―再次修復―驗收審核―部署到測試環境―再次回歸所有歷史bug―部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，盡量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的上，還有很多知識值得我繼續學習。

《賦能》讀后感9

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網絡中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。

　　7月校招入職以來，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的'形式展示14個廳局和9個地市的數據，數據卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發現仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

　　經過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，盡量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學習。

《賦能》讀后感10

　　正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨著組織環境、競爭環境和技術本身的日益復雜，組織領導的能見度和控制力正經受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。

　　“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。

　　當然，賦能并不是簡單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任�！跋到y理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀后感·而團隊互信的建立也不是一件簡單的`事情，例如：作者為了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。

　　給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維系組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要職責。

　　現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的后果。

　　書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：

　　一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。

　　我相信，很多領導都有這樣的感覺，由于距離戰場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

《賦能》讀后感11

　　讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。

　　說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復做好自己的那份工作就OK了。

　　部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

　　什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的`人做正確的事�；蛘哒f，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。

　　賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

《賦能》讀后感12

　　讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時代與全新的時代”，突然有許多感觸，現在寫下來與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學管理”沒有出現之前，整個都處在一種低效的，浪費的大中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時間卻只能生產很少的，一切都需要靠經驗進行生產，一個有經驗的技術工會被支付高昂的工資，有很大的權，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個時候泰勒應運而生，這個思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無謂的浪費，因此他通過精確的計算，通過科學的管理，控制著每一分成本，每一刻時間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經驗，只需要按照通過計算出來的結果做應該做的.事情就可以，就這樣泰勒的“科學管理”極大的促進了生產，節省了大量的人力物力財力，卻生產出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業的一場革命，推動了工業化的進步，甚至他的這種思維在二戰中也起到了左右戰局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產效率造出了令人瞠目結舌的戰略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時代的發展，泰勒的“科學管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機器，通過鼓勵，等引領也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰術和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著這個信息化時代的發展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會讓人停滯不前，變得落后。

　　在我中同樣也是這個道理。我們現在所接觸的是生在21世紀，長在21世紀，他們接觸的是這個信息化的時代，是一個瞬息萬變的社會。所以我們這些生在20世紀的不能再用我們成長過程中經歷的或者思想來對孩子進行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環境還真是千差萬別，這10里面的發展實在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點就會被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。

　　現在的孩子會跟你講民主，會跟你據理力爭，會張揚，會用現代思想思考問題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授。正如趙校長所說，學習的主人是，我們一切都應以學生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領。我們只是做孩子成長過程中的養分，土壤，就好了，至于他成長為柳還是松樹，我們何必去強求呢？但是，我們這個“養分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學習，要不然孩子學長越大，需要的“養分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個字。

《賦能》讀后感13

　　1、“賦能“含義

　　“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學中，是指企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。

　　相較于傳統的科學管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發員工的創新能力和靈活應對能力，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應對不確定性的、靈活的.團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標的實現。

　　02、“賦能“團隊

　　談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的優勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。

　　03、個人感悟

　　作為通信行業的一員，在當下“新基建”助力5G產業升級、培育新動能的發展新浪潮下，我們更要加強學習行業新技術，不斷提升自我認知能力和業務水平，充分發揮自己的潛能，沉著應對不確定性環境中的各項挑戰，與團隊成員齊心協力解決各類突發問題，共同助力企業在新時代轉型發展中贏得競爭優勢。

《賦能》讀后感14

　　讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處于領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

　　一、為什么要賦能？

　　傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構�！百x能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內部的鏈接互動以及領導作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。

　　當然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環境，又要同時應對管理效率不高、產品從原料到生產、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點。總而言之，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬“變”，實現基業常青，做成百年老店。

　　二、如何領導并實施賦能？

　　基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業和我們自身的實際來領導推動并實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動,達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著整合調集所有員工和資源力量，領導并推動達成金鴻“國際化的品牌制藥企業”這一實業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，一線的.管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助于團隊應對能力的提升。

　　公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經過十多年的發展又處于轉型升級的關鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰，運用泰勒的科學管理為員工“增能”同樣不可或缺。

《賦能》讀后感15

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。

　　團隊目標決定個人目標的.成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。

　　信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關聯的環境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。

　　賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯系。在環境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰斗力。

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