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薪酬設(shè)計方案范文
為有力保證事情或工作開展的水平質(zhì)量，預(yù)先制定方案是必不可少的，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預(yù)期效果，預(yù)算及方法等的企劃案。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？以下是小編整理的薪酬設(shè)計方案范文，希望能夠幫助到大家。
薪酬設(shè)計方案范文1
一、設(shè)計原則
1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應(yīng)；
2、內(nèi)部公平性原則：體現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)不同責任和不同水平的薪資差別；
3、激勵原則：體現(xiàn)不同職位的不同價值，體現(xiàn)不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；
4、體現(xiàn)人才價值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。
5、著重解決以下幾個問題：
（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題。現(xiàn)在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應(yīng)提高的通道。
（2）工資與公司整體績效不相關(guān)問題。由于員工的.工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。
（3）工資與崗位不相關(guān)問題。崗位變動，薪酬隨之變動。
（4）調(diào)整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。
二、薪酬結(jié)構(gòu)
員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：
員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資
對于銷售類員工來說，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資，即：
銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資
三、崗位工資
本薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個層次，并進一步細分為十等，根據(jù)業(yè)務(wù)類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。
薪酬設(shè)計方案范文2
建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪資體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。員工怎樣才會被激發(fā)起來，積極為企業(yè)做好工作，其中工資是最關(guān)鍵的一個手段。針對不同的職位，怎么樣把工資結(jié)構(gòu)設(shè)計好，能夠最恰當?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧觾r值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。
薪資福利要求
在相當多的公司里，薪資福利計劃一經(jīng)制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執(zhí)行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎么樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，并根據(jù)需要去研究和開發(fā)新的項目。
要做好薪資福利工作大致有三項要求：
圍繞企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)效益展開。工作方向、內(nèi)容、方法要與業(yè)務(wù)重點和經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。
案例
娛樂費的使用，企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動。這怎么跟企業(yè)的經(jīng)營活動及管理結(jié)合起來呢？如果是一個高科技企業(yè)，員工的工作節(jié)奏很緊，怎么樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應(yīng)該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復(fù)的效果。這樣的安排就直接起到支持業(yè)務(wù)的作用。其實所有的薪資福利工作都應(yīng)該有這樣的想法和做法。
績效導(dǎo)向
各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯(lián)系。
市場導(dǎo)向
結(jié)合一年一度的市場薪資福利調(diào)查，明確并保障企業(yè)在人力資源市場的戰(zhàn)略定位。
戰(zhàn)略定位的內(nèi)容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務(wù)，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對于競爭對手而言的，但這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。
工資系統(tǒng)設(shè)計
薪資管理反映到工資結(jié)構(gòu)上面，就是各個職位的工資標準。這個工資標準應(yīng)該恰如其分地反映員工付出的努力。
如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業(yè)的經(jīng)濟效益呢？工資管理的原則是：在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)、在市場上有競爭力、對內(nèi)員工間公平、對員工個人有意義。
基本辦法是建立企業(yè)基本的價值標準：對企業(yè)內(nèi)部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業(yè)績的價值評定→業(yè)績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結(jié)構(gòu)。
工資系統(tǒng)設(shè)計的思路和方法是：工資的系統(tǒng)設(shè)計要圍繞職位系統(tǒng)的設(shè)計展開，工資結(jié)構(gòu)和工資標準應(yīng)針對職位制定。對企業(yè)來說，職位體系是它的基本支撐體系。
為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應(yīng)具備的內(nèi)容是：職位設(shè)置、職位類型、職位標準、職位要求職位體系的內(nèi)容由企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。
要設(shè)計出合理科學(xué)的薪資體系和薪資制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
職位分析：結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價：比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
薪資調(diào)查：薪資調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調(diào)查的'數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調(diào)整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預(yù)算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個、6個帶別。
具體而言，工資系統(tǒng)設(shè)計可采用如下方法：
采用級別工資制。工資設(shè)計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據(jù)級別來設(shè)計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就是按15個等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。
從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導(dǎo)向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業(yè)化人才，有專業(yè)化市場。這樣，給專業(yè)人才提供的薪資和報酬也是按專業(yè)化的思路來做，這是一個必然的發(fā)展趨勢。
薪酬設(shè)計方案范文3
一、銷售薪酬方案預(yù)警的15項指標：
你公司沒能達到收入或利潤目標。
你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷售團隊未完成多年合同目標。
市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。
銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。
你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷售薪酬方案的標準：
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應(yīng)當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應(yīng)對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績獲得額外的薪酬。
三、三種銷售薪酬方案的利弊
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動的風險。
優(yōu)點如下：
在市場低迷時給予銷售人員支持
公司可以準確地預(yù)測每年的成本
鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動
促進團隊合作
為銷售人員提供可預(yù)測的收入
缺點如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預(yù)期的額外收入可能較少
方案2：純傭金型
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤)。
優(yōu)點如下：
最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標保持一致，與績效掛鉤
能吸引最激進的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）
缺點如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱
銷售人員可能會催促客戶定奪
市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低
進行報告和非銷售活動時合作性較差
方案3：組合型方案
銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬(傭金和/或獎金)。
優(yōu)點如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵眾人的工作效率
在市場低迷時保護銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責
缺點如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會向銷售人員傳達不一致的信息
成功企業(yè)使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導(dǎo)向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的.組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關(guān)鍵因素
1.為所有銷售人員分配收入目標
只有當你把收入目標(配額)分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當在上一年業(yè)績的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應(yīng)了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2.取消薪酬上限
盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應(yīng)當停止銷售。
3.凍結(jié)基本工資
因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5.保證部分激勵薪酬
招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時，應(yīng)當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應(yīng)超過6個月。
6.至少90%的激勵薪酬應(yīng)基于客觀的標準
薪酬方案中的激勵薪酬至少應(yīng)有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。
基于主觀標準的薪酬不應(yīng)超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導(dǎo)致團隊士氣低下。
7.完成季度配額后應(yīng)支付季度獎金
為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達到季度配額給予他們季度獎金。
8.采用累進制計算給銷售人員的傭金
以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20萬美金傭金比例為1%；下一個20萬的傭金比例為2%；下一個20萬的傭金比例為3%；下一個20萬的傭金比例為4%；下一個20萬的傭金比例為5%；下一個40萬的傭金比例為7%；下一個40萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000美元傭金。
9.對新業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)
如果可行的話，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。
10.按時支付薪酬
在銷售人員達成業(yè)績之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應(yīng)在季度結(jié)束時立即支付季度獎金。
11.為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應(yīng)當做到的事情。
12.簡化你的薪酬方案
將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會說明方案，定義術(shù)語(例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務(wù)時還是發(fā)票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。
銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應(yīng)當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應(yīng)當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
薪酬設(shè)計方案范文4
案例背景
北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸竞投嗉铱毓晒荆瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，員工人數(shù)近萬人。
自成立以來，該公司領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場為導(dǎo)向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，希望能通過商品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的核心競爭力。
隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業(yè)管理者的難題。基于此，該公司管理者希望能借助第三方專業(yè)機構(gòu)的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進企業(yè)的進一步發(fā)展。
通過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏內(nèi)部公平性，同工不同酬現(xiàn)象較嚴重
目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據(jù)，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時間不同而產(chǎn)生差異。
部分職能部門員工與業(yè)務(wù)部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔的責任和風險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內(nèi)部不公平性，員工對此抱怨也很多。
此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。
2、薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏激勵型
目前，該公司的薪酬結(jié)構(gòu)如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據(jù)公司業(yè)績進行調(diào)整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。
在這樣的工資結(jié)構(gòu)下，員工貢獻與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒有嚴格的績效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現(xiàn)重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔責任和風險，特別是一線營業(yè)人員，對顧客的需求或問題漠不關(guān)心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務(wù)了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績的提升。
3、薪酬水平的確定及調(diào)整缺乏必要的依據(jù)
目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調(diào)整提供必要的依據(jù)，導(dǎo)致該公司確定或調(diào)整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現(xiàn)”來實現(xiàn)工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長遠發(fā)展。
顧問團隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：
一、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級工資制
基于工作分析和崗位評價的基礎(chǔ)工作，明確各等級崗位的崗位系數(shù)，建立崗位等級工資制，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。
其中，基本工資根據(jù)崗位評價結(jié)果得出的崗位系數(shù)乘以薪酬基數(shù)得到；績效工資由公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的'獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設(shè)立的獎項，有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。
其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統(tǒng)薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現(xiàn)狀。
此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結(jié)算薪酬兩個部分構(gòu)成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎(chǔ)上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則確定；年終結(jié)算薪酬建立在績效考評的基礎(chǔ)上，年末進行核算確定。
二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實施
薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。
零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進而對整個企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。
但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業(yè)的薪酬問題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)、內(nèi)部不公平等問題。
針對此，在深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現(xiàn)了同工同酬，實現(xiàn)了對員工的激勵，可進一步促進公司業(yè)績的提升。
此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業(yè)應(yīng)著重注意以下幾個方面：
在新的薪酬制度推廣執(zhí)行之前要事先做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識，降低推行的阻力。
新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內(nèi)容進行修正。
一個科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見，一個科學(xué)有效的薪酬方案是實現(xiàn)零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。
薪酬設(shè)計方案范文5
有關(guān)銀行薪酬設(shè)計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。
一、總體收入構(gòu)成
xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并依據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術(shù)含量凹凸等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的學(xué)問、技能和閱歷等因素，是依據(jù)員工的力氣和素養(yǎng)確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資
基本工資=基本生活費+學(xué)歷職稱工資+年功工資+福利性補貼
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費= 340元。
（二）學(xué)歷職稱工資是依據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的'具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
（三）針對不同的崗位設(shè)置晉級通道，鼓舞不同專業(yè)人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工供應(yīng)合理的晉升空間，依據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；
2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；
3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定
（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。
（二）依據(jù)崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整依據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與xx年度經(jīng)營狀況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在xx取得確定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績提成獎特地針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與力氣，考核、嘉獎方式依據(jù)部門業(yè)務(wù)特點區(qū)分式對待，具體嘉獎金額依據(jù)部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例系數(shù)依據(jù)每年實際經(jīng)營狀況擬定。適用對象為機構(gòu)信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工。
（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場進展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓舞部門/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設(shè)立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊為業(yè)務(wù)部門、客戶供應(yīng)有效支持和服務(wù)時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
七、獎金發(fā)放的原則
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人依據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次支配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成狀況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（三）失業(yè)保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎金的實發(fā)額度；年度考核影響員工的獎金支配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結(jié)果表現(xiàn)為個人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據(jù)年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理擔當?shù)慕?jīng)營業(yè)績確定。年底依據(jù)經(jīng)營狀況，依據(jù)不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是依據(jù)經(jīng)濟考核指標完成狀況準備的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額- 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底依據(jù)考核指標完成狀況計算，下年初發(fā)放。
薪酬設(shè)計方案范文6
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計的方法。本文從七個方面對薪酬設(shè)計全過程進行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設(shè)計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計要達到的目標，是薪酬制度設(shè)計的第一步。
（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進行全面、深入細致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)。
5、勞動力成本對整個成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
（二）明確需求，確定方向和目標。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計目標。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應(yīng)激勵什么，約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調(diào)查，確定薪酬水平。
（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。
（二）市場調(diào)查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導(dǎo)價、統(tǒng)計部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機構(gòu)進行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。
三、薪酬設(shè)計遵循的原則
（一）公平原則
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的'報酬應(yīng)當基本相同。
3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應(yīng)該公平。
（二）競爭原則
競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
（三）經(jīng)濟性原則
提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。
薪酬設(shè)計方案范文7
一、總體收入構(gòu)成
AB公司員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術(shù)含量高低等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映公司員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)公司員工的能力和素質(zhì)確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價值和公司員工的技能因素方面體現(xiàn)了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據(jù)公司員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資=基本生活費+學(xué)歷職稱工資+年功工資+福利性補貼
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費= 340元。
（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的'價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱公司員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)公司員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認可，主要依據(jù)公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
（三）針對不同的崗位設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；
2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；
3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。
五、公司員工初始崗位津貼等級的確定
（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。
（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和公司員工的聘任職務(wù)等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與AB年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在AB取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部公司員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門公司員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構(gòu)信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門公司員工（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設(shè)立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
七、獎金發(fā)放的原則
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。
（三）失業(yè)保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。
（四）養(yǎng)老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。
（五）住房公積金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎金的實發(fā)額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結(jié)果表現(xiàn)為個人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額- 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據(jù)考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
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