營銷總監年會發言稿

　　在社會發展不斷提速的今天，需要使用發言稿的事情愈發增多，發言稿是一種實用性比較強的文稿，是為演講準備的書面材料。那么問題來了，到底應如何寫好一份發言稿呢？下面是小編幫大家整理的營銷總監年會發言稿，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

營銷總監年會發言稿1

　　各位同仁、各位商界摯友，很榮幸、大家下午好！很興奮能有這樣的機會，和大家一起共享一年來公司所經驗的點點滴滴；剛才陳設總經理已經給我們很生動、很深刻的總結了這一年來公司的成敗和得失，我特別榮幸、特別傲慢公司有這樣英明的領導者，我來公司時間不長，但是我卻時時刻刻、真真實切的感受到在陳宰臣董事長和陳設總經理的指示和關懷下，公司發生的巨大改變和進步！我在這里代表銷售部向他們和公司的專心良苦表示感謝！

　　下面我做為營銷總監和大家一起共享下有關營銷的方方面面，關于營銷這塊，在在座的各位的鼎立支持下，我們可以說，今年打了個特別美麗的戰役！大家都知道，今年4月份，我們現在的工廠才有雛形，真可以說是百廢待興、百業待舉。短短的幾個月，我們不光在銷售業績上給公司交個滿足的成果單，而且在銷售模式和公司將來的營銷方向上做了重大的變動和明確，為公司將來的發展做了很好的規劃和鋪墊，下面我就以下三個方面和大家共享下：

　　一、公司目前的營銷模式和構成：

　　1）銷售構成：目前公司的銷售主要有四大塊：半成品營銷總監的年會發言稿（箱體、玻璃、外殼等）、國際貿易營銷總監的年會發言稿（燃氣熱水器、烤爐等）、xx營銷總監的年會發言稿（電壓力鍋等）、國內銷售。其中半成品占20%、出口占10%、xx占10%、國內銷售占50%；

　　2）營銷模式：由于我們的銷售產品比較多元化，營銷模式也是比較多樣性，為了大家便于理解，那么在這里我重點闡述下國內銷售的營銷模式，國內銷售也分為兩大塊：以批發為主的營銷二部和以凱信品牌為品牌推廣的營銷一部，很明顯，營銷二部主要是以批發為主，追求的是量的改變，從而達到質的改變；也就是說二部追求的是客戶的數量和出貨的數量，從而提高利潤的數量，用六個字簡言之，也就是“深挖洞、廣積糧”，沒有糧食人會餓死，在現階段，沒有大量利潤的保證，公司就會出現饑荒和危機。但是，一味的“深挖洞、廣積糧”不是我們的最終目標，我們的目的是為了稱王，成就一番霸業；我們通過什么來實現我們的霸業，總的有個媒介，我們的媒介就是凱信品牌，所以我們成立了營銷一部，一部的營銷模式三個字“品牌化”或者說“圖霸業”。

　　二、一年來營銷方面的工作總結；在這里，我借陳宰臣董事長的一句話“銷售是一個企業的龍頭，龍頭假如不能發揮它該擔當的責任，就會牽一發而動全身，讓整個工廠失去活力、戰斗力、以及生存的本錢”；在這一年里，公司的全部銷售人員都克己敬業、始終把公司的利益放在第一位，我們的半成品銷售比去年提高了50%；我們的xx客戶在去年的基礎上又增加20%；而我們的出口更是朝氣勃勃、大放異彩，不但在業績上取得輝煌成就，而且勝利的和國際上的一些大經銷商實現完備對接；我們的國內銷售也是百尺竿頭、更進一步，我們的網絡已經遍及全國各地，其中我們的電壓力鍋產品銷售從每月的幾百臺到現在每月2萬臺，這是一個什么速度，這離不開銷售人員的努力，當然也離不開在座各位的支持和關懷；我們自己的品牌也實現了零的突破，目前網絡有10多家，我們取得了一些成果，同時也存在許多不如意和困難，但是公司品牌化路程已經邁出了堅實的第一步，雖然比較艱辛，但已經有了很好的開端。假如說今年是我們向品牌化進軍吹響的第一聲號角，那么明年就是進入沖刺和真正的斗爭時代，都說商場如戰場，一點不假，我們就是在進行一場沒有硝煙的斗爭！我們取得這些業績，雖然談不上傲慢，但是我們卻在腳踏實地的在走，不積跬步，無以成千里。今日的一小步也就是以后的一大步！在這里，請允許我，允許我代表全體銷售人員對在座的各位、以及公司的領導、各位商業摯友，對你們的支持和協作表示感謝！

　　三、公司將來的營銷方向和重點：談到營銷或許每個人都明白是怎么回事，但是營銷其實是個特別困難的系統工程，包括市場、銷售、財務、售后、運營平臺、物流、產品等諸多大板塊組成，任何一個板塊運作不暢都會帶來致命的損害，其中最重要就是銷售和市場，市場就是經營品牌、銷售就是銷售產品，兩者的結合就是營銷這個名詞的來源，簡潔的說營銷就是經營品牌和銷售產品。剛才陳設總經理也明確了，公司將來的發展方向是品牌化，品牌化不是口頭上說說的，我們首先要了解市場。誰都知道廚房電器是塊大蛋糕，而且隨著中國經濟的發展，農村的城市化，需求量會越來越大，這是好的一面；但是我們有沒有深思和調查？目前國內傳統的廚房電器知名品牌營銷總監的年會發言稿（方太、老板、帥康、櫻花、華帝、萬和、萬家樂、櫻雪、歐意、萬喜、美的等）和二線品牌差不多20家；我們可以撇開這些傳統品牌不說，就是今年就有長虹、新飛、格蘭士等向廚衛電器進軍，而且投入和市場推廣的力度也相當的`大，長虹、格蘭士光一個營銷團隊都接近50人，投入資金都是成百萬的去運作，以上這些能說明什么呢？給我們的只有深思：廚衛的品牌還有沒有的做？我們怎么去做？我在這里想說明幾點：

　　一、確定有的做，沒的做的話大家不行能都往這方面想，而且特別值得去做！因為市場的需求是特別巨大的，市場對品牌的要求也是分高、中低的，每年都會有品牌的升和落，這就給我們留了足夠的空間；

　　其二、我們并不肯定非要實行其他品牌運作的模式，但是可以借鑒，適合自己的模式才是最重要；

　　其三、市場也同時給我們敲響了警鐘，給我們的時間不多了，在將來3年內，假如我們品牌化還不勝利，形勢將是極其嚴峻的，我們的生存空間在哪里？幸運的是，通過前期的試運行，我們找到了一條屬于自己的路。剛才x總已經說了公司的戰略規劃，我在這里重點說說將來凱信品牌品牌化的營銷思路：公司走品牌化之路，實現由公司規模大到實力強的一個轉變，爭取在3年內達到廚房電器行業品牌知名度和市場占有率前15名的戰略目標，把凱信的“用愛創建生活”的設立理念變為現實，讓凱信的“愛”理念走進千家萬戶，最終實現公司的終極目標：走向上市和國內廚房電器的馳名商標、以及廚房行業的前三甲。

　　當然，我們的營銷中心還是不健全的，我們的營銷團隊的實力還是比較薄弱的，在明年，我們將會增加專業的售后和市場部、以及我們的銷售人員，來增加營銷中心的實力。不知道大家留意沒有？現在全世界都在發生石油危機，中國在將來5年內將建近20座核電站，這意味著什么？將來帶電的產品將是中國的銷售主銷產品，也就意味著我們必需對我們的產品組合和產品線做出調整，只有定位精確了，我們才可能迎頭趕上，才會抓住機遇謀發展！明年我們首先是鞏固我們目前的優勢產品：燃氣熱水器，首先在外觀和功能上更加完善和自主化；其次，在電熱水器和電壓力鍋上，我們將在款式、功能等方面作出全面的調整；另一方面，在煙機和灶具上面，我們會加強大品牌的市場調研工作，保持能夠跟上市場的節奏，并適當的自主化。簡潔的說就是三個一工程：一鞏固、一重點、一保持。以上就是今日我和共享的一些內容，感謝大家！

營銷總監年會發言稿2

　　各位同仁，新年好：

　　感謝大家的掌聲。我慶賀剛才得到晉升并獲獎的團隊和個人，我更要慶賀那些已達到優秀員工水平而又靜默無聞的人。因為你們的進步，才會有xx藥業的持續快速的發展。 今日我演講的題目是：艱苦奮斗，開源節流，超越目標，再創輝煌，為實現三年戰略規劃而奮斗!今日是農歷新年正月十二，今日也是頒獎慶功的歡樂時間，我又重提“艱苦奮斗，開源節流”，可能會讓有些人感覺不太適應。請你們寬恕，終歸與營銷中心兄弟姐妹們面對面溝通的機會不多，我必需要抓緊30 分鐘的時間，就“艱苦奮斗，開源節流”的主題與你們一起深化溝通。

　　信任在座的每一位同事都感受到了 20xx年的《銷售政策》、《考核政策》、《管理制度》與歷年的政策相比有了若干變更，前幾個月發生的一些事情也會讓在座的某些同事感到不快。是的，似乎有改變，改變的多，改變的快。改變的讓許多人感覺不爽。的確改革須要變更一個人的思維慣性，須要變更多年的行為習慣。而變更一個人的習慣的確是一個苦痛的過程，其實我本人也不喜愛變更，所以我特別理解因為變更帶來的抵觸、質疑、揣測、反感，從變更到習慣終歸須要一個過程。

　　我今日的匯報內容分為四部分：第一部分是艱苦奮斗，開源節流不是對歷史的否定;其次部分闡述為什么要艱苦奮斗?第三部分是如何理解艱苦奮斗，開源節流;第四部分是如何做到艱苦奮斗，開源節流。

　　首先，我要向大家強調的是，艱苦奮斗，開源節流不是對前幾年工作的否定。

　　在某些人的眼睛里世界上的顏色只有黑與白，某些人面對別人就某點問題的批判就想象為對自己的全盤否定，這是不懂辨證關系的，是心情化、頭腦簡潔化的表現。 自董事長在 20xx 年 11 月正式進入sla藥業，歷經 10 年的時間，公司始終處在一個上升階段，銷售收入從不足 xx萬元提高到 xx億元，翻了 xx倍，這里面凝聚著董事長的正確戰略決策，凝聚著核心管理團隊的團結與才智，凝聚著一線銷售人員付出的汗水，這些都是不行抹殺的，是值得懷念的崢嶸歲月。

　　數據會使我們以為十年的艱苦奮戰已經成功。不過我要說，勝利是一個厭煩的教員，它誘使聰慧人認為他們不會失敗，它會掩蓋一切沖突，它不是一位引導我們走向將來的牢靠向導。xx億元是一個非常可怕的數據，它讓我們傲慢的同時也蒙蔽了xx藥業在國內制藥企業中的地位并沒有顯著提升，身邊許多藥企，包括中大型藥企他們近幾年的也處于快速增長階段。

　　總結十年的增長歷程，從單純依靠婦幼渠道利用婚檢，依靠計生行政干預強制發放 xx，到組建 otc 隊伍、執行 psa安排，商務與計生渠道拆分實行專業的人做專業的事，加大拓寬分銷市場，事實上公司始終處于組織變革、營銷變革之中。“變”促進了xx藥業(前北大藥業)的發展，在公司從業經驗超過了五年的同事們，你們應當切身地感受到了公司的歷次變革，你們也受益于這種變革，因為變革，你們的實力才會有很大的提高;因為變革，你們的職業生涯才會不斷前行;因為變革，你們的收入才會不斷增加。 我們從變革中成長，為什么還要拒絕變革呢?只有在思想上接著艱苦奮斗，長期保持進取、不甘落后的態勢，才可能不會滅亡。增長的背后，到處充溢危機。

　　我匯報的其次個方面是要系統的闡述一下：為什么要艱苦奮斗?

　　德國哲學家叔本華曾經說過這么一句話：為克服困難、阻礙而努力和奮斗是人的一種須要，長久滿足所引致的無所欠缺會帶來停滯不前，這將會變得令人無法忍受。解除障礙和困難可以讓人享受充分的樂趣。

　　我國第一個進入世界 500 強的民營企業——華為集團，它的董事長是任正非，他在一次報告中也提到：“在這個世界上除了懶漢、二流子之外， 90%的人都在身體上艱苦奮斗，吃大苦，耐大勞是人們簡單理解的。但什么人在思想上艱苦奮斗呢?并不為多數人所理解。科學家、企業家、政治家、種田能手、養豬狀元、擅長經營的個體戶、小業主、優秀的工人……，他們有些人或許生活比較富有，但并不意味著他們不艱苦奮斗。他們不斷地總結閱歷，不斷地向他人學習，無論何時何地都有自我修正與自我指責，每日三省吾身，從中找到適合他前進的思想、方法…… ，從而有所獨創、有所創建、有所前進。 ”

　　也就是說，艱苦奮斗是人性的必定。思想不經磨煉，就簡單鈍化。一個思想上的懶漢，真是虛度了這么珍貴的年華，那種擅長動腦筋的人，就越來越聰慧。從工作角度來講，艱苦奮斗是職業發展的須要，只有持續的學習、提高自己的學問和理智，才能

　　避開更多的苦痛、才能提高個人的工作才智。 從企業角度來講，我們今日提出艱苦奮斗，也是企業目標、外部環境、內部資源共同作用的必定選擇。

　　第一，艱苦奮斗是企業實現上市、 xx年內翻一番的目標要求 。

　　xx藥業快速發展，必需要不斷引進新品種，提高產銷實力。而這兩項須要大量的現金支撐，所以我們須要上市。董事長提出 xx藥業要在 **年內完成上市的戰略性目標。為了完成這個目標，我們必需交出美麗的經營業績：三年內業績翻一番，也就是在明年， 20xx 年，我們的銷售業績要力爭達到 **億，平均增長速度接近 **% 。這是一個極具挑戰的目標，這個跳動性目標不再允許我們按部就班，不再允許我們流連在功勞簿上。

　　其次，放眼外面，激烈而殘酷的競爭給我們帶來如履薄冰的危機感。

　　政府選購 xx免費發放已經滿三年了，我們的中標率不到 10% ，也就是說這三年里，我們的xx人群吃的免費xx， 90%都是其他企業生產的。在這些目標人群的眼睛里不是 xx。給我們帶來快速增長的的 otc 渠道，其他企業已經采納低價首推的.方式在侵蝕我們的陣地。

　　金 xx并不具備 xx多年積累的品牌效應，而其在孕童補服復合維生素類的市場中競爭更加殘酷。

　　有人說，今日講“艱苦奮斗、開源節流”事實上就是居安思危，是一種姿態。我要問，假如一大群競爭對手就站在你的枕邊，你能睡得著嗎?

　　面對外部競爭環境，我們的資源和實力是什么呢?企業實現增長，無非有三個途徑：一是增加新品;二是現有產品增加新的渠道;三是現有產品在現有渠道里比競爭對手做的更好。三年內，我們增加一個藥準字產品的難度很大，也就是說，實現xx% 的年增長必需要依靠于現有的產品——xx31 片、xx93 片，金 xx、 dha 、根痛平系列和調經祛斑丸。 多年來，由于我們過于追求任務完成率這單一化的的目標，將困難系統的營銷問題簡潔化了，其造成的結果漸漸顯露了出來：首先，資源配置效率不高;其次，與之對應的是，品牌的維護和塑造因為缺乏資源的支持而形同虛設;第三，我們的干脆客戶會漸漸放棄我們，而這種放棄會使xx藥業的增長更加遲滯，不斷的惡性循環。

　　任何事物都有兩面性，我們出現的問題，反而就是我們的發展機會。終歸xx是積累了近二十年的品牌，當今仍舊是孕童補服維生素類的領導品牌，而其品牌價值還有很大的釋放空間。同時我們擁有多人的營銷隊伍，許多骨干是xx藥業多年培育出來的，團隊有激情、執行力強是競爭企業所艷羨的;在去年改制完成后，股權清楚，公司治理結構完善使決策更為高效，以董事長為代表的董事會，對于 20xx年的經營投入決策，不但沒有削減一分錢，反而增加了更多更大的營銷投入，賜予了更多的信任和支持，這是我們的信念之源。因此，我們在實際工作中，不要傲慢，也不應當自暴自棄。在戰略層面，我們應當有如履薄冰的緊迫感，在經營層面上更應當保持足夠的信念，在理性激情的指引下，我們應當有志氣、有胸懷將我們的內部問題暴露在陽光下，以我們的專業的實力，務實的作風、勤奮的勞動逐步克服困難，解決沖突，協調好各方面的關系，實現戰略目標。 第三、如何理解艱苦奮斗，開源節流? 有人對“艱苦奮斗，開源節流”產生許多誤會，我歸納了一下，主要有三個層面：第一個誤會是：開源與節流是一對沖突：開源就不能節流，節流就不能開源;其次個誤會是：艱苦奮斗，開源節流就是勒緊腰帶過日子;第三個誤會是艱苦奮斗，開源節流就是只講奉獻，沒有回報。

　　假如說開源和節流是沖突對立，在實際運營中只能兼顧一方。這句話須要有一個前提，就是各項節流的措施已經做到了極致，全部開源的方法已經達到最優。實事求是，我們在這兩方面都有很大的挖掘空間，所以我們既要開源，也要節流。開源與節流是一種動態的均衡，須要才智的掌控。 xx藥業在 20xx年的開源，并不是尋求貸款，多種投資的開源，而是采納政策創新、模式創新、促銷創新、服務創新，達到拓寬渠道廣度，加深終端深度，通過多種教化途徑提升品牌形象的目的。

　　而對于節流，要從內部管理做文章，在今年實行了六項節流措施：第一是對費用采納透亮化管理，大部分費用實報實銷，并提升費用審批、監控的力度和頻度;其次對于監控成本過高的費用，例如房租、辦公、差旅等費用，與地區經理的收入捆綁在一起，實現決策、執行和監控的三位統一;第三，通過渠道管控系統，系統性地防控竄貨，使資源投入從內耗轉移到品牌提升、銷售拓展上面去;第四是對每項市場投入都要求安排詳細性、執行有效性、評估苛刻性;第五是通過周月報、辦事處周月會、大區月

　　會、全國季度會、銷售質詢會、數據分析、協訪、終端檢查等多種信息途徑提升時間管理水平，讓每一個人真正的動起。第六是組織結構的變革，通過院外與計生渠道的合并，通過otc與分銷在省區內的拆分，通過營銷高管人員的工作調整，在不降低管理有效性的前提下，降低管理成本;在不額外增加人員編制的前提下，更快速的拓展市場，維護品牌形象。

　　其次個誤會是：艱苦奮斗，開源節流就是勒緊腰帶過日子 。

　　這種誤會是對政策理解不深，不全面。我們算這樣一筆賬：為使連鎖店首推我們的產品，我們今年增加了 ka 合作模式，單此一項的預算就增加了 xx萬元;不包含嫣然捐贈( xx萬)，市場部用于促銷的凈投入就達到 xx萬元，其中健康部的宣揚凈投入 xx萬元，相當于健康部 100%完成保底任務而創建的全年凈利潤;網絡推廣分階段投入的預算要達到 xx萬元。

　　為實現快速增長，必需要加大市場投入，因此在戰略上強調開源，在戰術上強調整流，詳細地說，就在從管理上要效益，在業務層面上運用才智，杜絕奢侈。

　　我們要清楚每一個決策目的。以目標為導向，通過縝密思索識別確定銷量的關鍵變量、從中找出哪些是可控變量，從而才能制定科學的市場投入安排。在執行中限制好每一個節點，只要費用支出，就要從成本效益角度去評估，使資源的投入效率達到最大化，就是使分子“價值”最大化，分母“資源”投入最小化。我們應當對每一分錢的投入都要負責任，要有從自己錢包里掏錢買東西的精打細算、貨比三家的主子翁意識。

　　當然，公司允許你們在營銷運作的嘗試中失敗。凡是有益的、創新性嘗試，我接受失敗，替你們擔當責任。但是我不能容忍同樣的失敗再次發生，我建議你們對于每項投入都要過過腦子，要有評估、要有分析，至少在晚上睡覺前想一想問題出在哪里?

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