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企業全面預算管理中的關鍵細節
企業全面預算管理中的關鍵細節
摘要：俗語說：“凡事預則立，不預則廢。”可見提前計劃的重要性。
目前，全面預算管理已被我國大多數企業所認可并大力推廣。
但是，在此過程中還是存在很多漏洞。
比如，部分企業對全面預算管理的重視依舊不足，部門間配合也不夠;全面預算管理的制約、考核、評價等機制的發展尚不完善;執行力度不足等。
本文將以此為背景，對企業全面預算管理展開討論，并在文中最后提出相關倡議和意見。
關鍵詞：全面預算管理 執行 制約 有效性 改善
一、引言
近年來，我國企業已愈發認識到全面預算管理的作用和其重要性，并利用其推動企業的發展和成熟。
作為企業內部管理的一種工具，全面預算管理已從最初的計劃、預測，發展為現在的兼具溝通、協調、制約、規劃、激勵、評價等諸多環節和功能。
企業自上而下每一個細小環節，基本都能受到全面預算管理的影響和作用。
在歐洲發達國家，絕大多數企業基本都被要求實行全面預算管理。
而我國，目前也已有很多企業都通過全面預算管理取得了顯著成效。
但是與此同時，全面預算管理的失敗個例也不在少數，依然存在很多環節和策略亟待商榷和完善。
二、當前我國企業全面預算管理的有效性分析
(一)相關人員重視不足，部門彼此間配合不夠
目前，我國很多企業的管理層對全面預算管理的了解較少，缺乏必要的重視。
而思想上的欠缺也間接促使了部門間的配合不夠，最終導致全面預算管理難以發揮其真正作用。
1、重視不足。
企業管理者受傳統思想認識的影響較大，往往只重視生產經營，對內部管理的意識相對薄弱。
很多企業管理者對全面預算管理的了解甚少，即使企業內編制了全面預算管理的相關規定，但基本名存實亡，形同虛設，真正的執行效果并不佳。
2、配合不夠。
首先，全面預算管理是個自上而下的過程，無法進通過一個部門而完成或實現。
但是現實中，很多企業都將其作為一項財務工作，非財務部門對此關注度較低，應有的配合相對缺乏。
從而影響了全面預算管理效力的發揮。
(二)企業對全面預算管理的執行力有待提高
目前，在我國企業中，全面預算管理的執行力并不高，基本呈現出一種“重編制、輕執行”的狀態。
使得預算管理無法及時跟進企業的日常管理和生產進程，預算的實際執行成為“走過場”，無法發揮其應有的功能和效果。
主要表現在兩個方面：首先，企業在預算執行中的分析工作不足。
一旦發現執行與預算出現差異，管理者更傾向于從客觀因素進行分析，很少尋找主觀理由。
對責任的擔當能力有待提高。
其次，有些企業認為具有“特殊性”的事項可以不執行預算，比如宏觀因素所造成的市場波動。
于是隨意支出成本費用，使全面預算管理無“全面”可言，被“特殊事項”擱淺在編制階段。
(三)全面預算管理的制約、分析與考評機制待完善
除了上述理由之外，目前我國很多企業的全面預算管理的制約與考評機制尚不完善。
在執行過程中隨意性較強，缺乏制約與考評等硬性約束機制。
此外，在預算執行過程中分析預算管理結果時，只是圍繞企業經營管理的實際狀況和預算數值進行簡單的對比計算和分析，并未針對其差異進行定量分析，挖掘深層次理由。
使得全面預算管理無法反映出企業的真實經營狀況，預算管理的作用無從體現。
三、我國企業全面預算管理的改善倡議
(一)提高企業管理層對全面預算管理的重視程度和執行力
前文已述，目前我國企業管理層與全面預算管理的重視不足，執行力度也不高。
對此，應提高企業管理者及預算編制、執行等相關人員對全面預算管理的重視程度。
唯有從意識上予以加強，方能使全面預算管理的執行力被最終落實。
相關人員應意識到全面預算管理并非僅是財務部門的一項例行財務工作，而是企業內部管理的一種手段，是自上而下的行為過程，需要多個部門、各個人員相互配合、共同完成。
企業應在日常管理中樹立正確的全面預算管理意識和目標，并將其作為企業發展和運營的指導思想。
此外，企業若要徹底提高全面預算管理的執行力，還應加強員工對預算管理的主動性和積極性，真正實現“人人參與、多部門配合”。
(二)嚴格制度落實和預算編制工作
全面預算管理的實施目的，是為了幫助企業實現權責分散、監管集中，從而將企業的內部管理、生產經營等各項活動統一引導至企業的整體目標上。
企業應圍繞全面預算管理的這一實施目的，轉變原有的“人性化”管理思想，在適度授權的基礎上，還應落實相關制度，不能受“人性化”思想的影響而對制度“朝令夕改”。
另外，預算的編制是整個全面預算管理的的前提和基礎。
唯有一個好的編制前提，方能獲得一個成功的預算管理。
因此，在預算編制環節，企業應要求各職能部門通力配合、嚴加督導，保證充分而及時的溝通，以確保全面預算管理工作按時、有序的進行。
(三)建立全面預算管理的考評與獎懲機制
如全文所述，目前我國企業的全面預算管理的考評機制待完善。
對此，筆者認為應從兩方面著手。
首先，建立全面預算管理的考評機制。
該考評機制需要以企業之前的年終考核制度為基礎，針對全面預算管理，以其執行情況為重點，進行綜合分析考評。
同時，參照行業標準，圍繞自身企業的特點和經營情況，制定企業自身的考核指標標準。
以該標準為參考，分別對全面預算管理的實際執行效果和各個環節進行考核，對預算與實際之間的差異，不僅要分析，還應在分析的基礎上將差異進行分解與細化，尋找深層次的差異產生理由。
最終，綜合對企業的全面預算管理工作進行評價，并提出相應的改革倡議與方案。
針對預算的考評，通常可分為年度、季度、月度分別進行。
對特殊企業，或者企業有特殊情況，也可以半年考評一次。
參照半年期的考評結果對下一個半年期的預算工作進行改善。
在整個預算考評中，須體現客觀性與嚴肅性。
作為激勵機制的一種表現形式，獎懲制度在實施前，首先應明確獎懲標準，并堅持“三公”原則(即公平、公開、公正)，嚴格規范考核過程和嚴格兌現考評結果，對預算執行中出現重大偏差的部門和個人要視情況給予懲戒。
參考文獻：
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