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電力物資公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制分析論文
一、電力物資公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的主要問題
1、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不健全
電力物資公司中許多管理制度是為以往重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)所設(shè)計(jì)，對(duì)新增業(yè)務(wù)或不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)未能及時(shí)更新相關(guān)制度，或者照抄照搬上級(jí)單位的規(guī)章制度，適用性和可操作性不強(qiáng)，比如資金管理、成本費(fèi)用、預(yù)算管理等方面的制度；公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制組織不是很健全，現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度的設(shè)立未達(dá)到縱橫交錯(cuò)、點(diǎn)面結(jié)合的控制要求，存在職責(zé)不清的現(xiàn)象；有些內(nèi)部會(huì)計(jì)制度雖然制定了，但常常執(zhí)行不到位，檢查、考核缺乏明確有利的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，形成了干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，獎(jiǎng)懲無法兌現(xiàn)的局面。根據(jù)企業(yè)以上特點(diǎn)，筆者認(rèn)為其內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)方面的關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)著重在：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的機(jī)構(gòu)與職責(zé)控制；會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理控制；預(yù)算管理控制；資金管理控制；成本費(fèi)用管理控制；大物流的管理控制；固定資產(chǎn)管理控制和內(nèi)部審計(jì)控制等方面。
2、預(yù)算管理制度體系尚未建立
企業(yè)的預(yù)算形同虛設(shè)，沒有起到節(jié)約成本、增加效益和有效的資本運(yùn)作的作用。相關(guān)部門和崗位的職責(zé)不明確，預(yù)算工作流程需要梳理，預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整與分析考核等無明確的條款規(guī)定，全面的預(yù)算體系尚未建立。因此電力物資公司應(yīng)該就預(yù)算的崗位分工控制；預(yù)算的編制控制；預(yù)算的日常執(zhí)行控制；預(yù)算的調(diào)整與變更控制；預(yù)算的分析與考核控制為關(guān)鍵點(diǎn)來完善預(yù)算管理制度，梳理預(yù)算工作流程。
3、貨幣資金的管理需要改進(jìn)
資金的管理是該企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的重點(diǎn)，但由于歷史原因和管理存在的漏洞，電力物資公司資金管理不大完善，需要改進(jìn)。如：資金管理的機(jī)構(gòu)與職責(zé)劃分不清晰，各部門有時(shí)出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。日常的資金管理不規(guī)范，銀行賬戶管理散亂，許多部門自己掌握一個(gè)甚至多個(gè)銀行賬戶，沒有做到財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理；對(duì)現(xiàn)金、支票、銀行承兌匯票等的相關(guān)管理規(guī)定比較陳舊，不符合現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況；資金使用審批流程不完善；應(yīng)收賬款數(shù)額巨大，有些款項(xiàng)賬齡較長(zhǎng)，相關(guān)催收、管理制度不完善，缺乏應(yīng)收賬款回收的相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施等。根據(jù)電力物資公司的資金管理特點(diǎn)，筆者認(rèn)為其關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)確定為：資金管理的機(jī)構(gòu)與職責(zé)控制；資金日常的管理控制；資金使用的審批控制和應(yīng)收賬款的控制。
4、成本費(fèi)用的管理有待加強(qiáng)
電力物資公司是商品流通企業(yè)，企業(yè)的主要成本開支是期間費(fèi)用，如管理人員的工資、經(jīng)營(yíng)人員的工資、業(yè)務(wù)費(fèi)、差旅費(fèi)和一些必要的財(cái)務(wù)費(fèi)用等。因此，期間費(fèi)用的控制是電力物資公司成本費(fèi)用控制的重點(diǎn)。以前企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用缺少事前的預(yù)算管理控制，為了搞活經(jīng)營(yíng)，允許部門經(jīng)理開支一定比例的業(yè)務(wù)費(fèi)用，但對(duì)這部分費(fèi)用的適用范圍無明確規(guī)定，更無約束監(jiān)督機(jī)制，經(jīng)常是花多少報(bào)多少，導(dǎo)致部門經(jīng)理大手大腳，揮霍浪費(fèi)；成本費(fèi)用的授權(quán)審批制度有待完善，審批金額的權(quán)限及層級(jí)設(shè)定有待進(jìn)一步調(diào)整；缺少成本費(fèi)用的全面考核機(jī)制，不能充分調(diào)動(dòng)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極性。根據(jù)自身特點(diǎn)，該企業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)確定為：成本費(fèi)用的預(yù)算控制；成本費(fèi)用的審批控制（主要是期間費(fèi)用的控制）和成本費(fèi)用的全面考核。
5、公司的物資管理體系不完善
電力物資公司（供應(yīng)鏈管理中心），作為上級(jí)電網(wǎng)公司的子公司又是分公司，擔(dān)負(fù)著物資供應(yīng)和管理職能。但是，由于集團(tuán)公司部分管理方式影響了物資集中管理模式的推進(jìn)，各級(jí)組織對(duì)。大物流。建設(shè)的認(rèn)識(shí)有待提高；各部門工作著眼點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有待統(tǒng)一；現(xiàn)有物資組織體系已不能適應(yīng)公司管理水平提升的需要，職能管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)有待落實(shí)；現(xiàn)有物資管理人員年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)素質(zhì)已不能適應(yīng)現(xiàn)代物流管理的需要，專業(yè)水平有待提高；現(xiàn)有需求計(jì)劃管理缺少標(biāo)準(zhǔn)無法衡量其合理性，管理模式有待轉(zhuǎn)變；原有采購(gòu)模式的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)性不強(qiáng)，合同簽訂分散，不能發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不利于降低公司整體經(jīng)營(yíng)成本；原有的倉儲(chǔ)模式是“分散重疊”，即倉儲(chǔ)物理位置分散，倉儲(chǔ)物資種類重疊，彼此信息隔離，同類物資多家存儲(chǔ)現(xiàn)象嚴(yán)重，形成較大浪費(fèi)；原有物資配送管理缺乏統(tǒng)一組織，管理松散、無序，影響配送效率；廢舊物資管理剛剛起步，需不斷完善；現(xiàn)有物資管理模式缺乏對(duì)物資關(guān)鍵環(huán)節(jié)和運(yùn)行狀態(tài)的分析及實(shí)時(shí)監(jiān)控。電力物資公司（供應(yīng)鏈管理中心）作為上級(jí)電網(wǎng)公司的職能部門：筆者認(rèn)為公司應(yīng)以“大物流”管理理念、目標(biāo)與模式的確定；物流管理體系的建立與統(tǒng)一和物流業(yè)務(wù)體系的優(yōu)化與業(yè)務(wù)流程的規(guī)范為關(guān)鍵點(diǎn)來完善其不足之處。
6、缺乏對(duì)固定資產(chǎn)的管理控制
電力物資公司固定資產(chǎn)的管理現(xiàn)狀是固定資產(chǎn)授權(quán)審批制度不完善；采購(gòu)流程不完整，沒有與預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合起來；缺少固定資產(chǎn)的保險(xiǎn)意識(shí)，只有一些需要強(qiáng)制上保險(xiǎn)的固定資產(chǎn)才交納保險(xiǎn)，如公司汽車；沒有明確各部門對(duì)相關(guān)固定資產(chǎn)的日常維護(hù)保養(yǎng)及職責(zé)分工，導(dǎo)致有些設(shè)備買回來就無人維護(hù)無人修理，最終造成一次性使用；雖然公司有定期盤點(diǎn)制度，但落實(shí)不到位，有些項(xiàng)目可能根本沒有人到現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)；固定資產(chǎn)的處置缺少完善的制度流程，如報(bào)廢的電腦類設(shè)備，經(jīng)常是淘汰了就放到一邊無人問津，甚至有些資產(chǎn)是個(gè)別部門自行處置。根據(jù)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)性質(zhì)和控制目標(biāo)，結(jié)合電力物資公司的特點(diǎn)，其固定資產(chǎn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)為：固定資產(chǎn)授權(quán)審批控制；固定資產(chǎn)管理的職責(zé)分工控制；固定資產(chǎn)的預(yù)算采購(gòu)控制；固定資產(chǎn)賬簿記錄控制；固定資產(chǎn)保險(xiǎn)控制；固定資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)控制；固定資產(chǎn)定期盤點(diǎn)控制和固定資產(chǎn)處置控制。
二、電力物資公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制現(xiàn)狀的成因分析
由于國(guó)有企業(yè)職能的兩重性，既追求企業(yè)利潤(rùn)，又承擔(dān)特殊的社會(huì)經(jīng)濟(jì)職能使得國(guó)有大中型企業(yè)承擔(dān)了政策性負(fù)擔(dān)從而導(dǎo)致剩余收益既無關(guān)緊要也難以計(jì)量；公司治理結(jié)構(gòu)不完善，管理者對(duì)企業(yè)的管理還停留在舊體制下的管理方式上；同時(shí)，對(duì)管理者缺乏約束監(jiān)督機(jī)制，使得管理者自我完善的動(dòng)力不足；企業(yè)文化帶有濃重的行政色彩，長(zhǎng)官意識(shí)強(qiáng)，在加上長(zhǎng)期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)管理思想、方法的影響，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不夠重視。由于電力物資公司本身所具有的這些國(guó)有企業(yè)特性是與生俱來且根深蒂固的，因此，造成了企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在著這樣那樣的問題，要想改變其現(xiàn)實(shí)狀況，不是一蹦而就的，是需要足夠的時(shí)間和精力的。
三、結(jié)論
通過本文的研究，不僅可以為國(guó)有企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)奠定堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，同時(shí)也可為健全我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系提供一些參考價(jià)值。
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