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建筑工程管理論文承包管理方式
關于承包管理方式的內容你了解多少?你知道關于承包管理方式的建筑論文怎么寫嗎?下面是小編準備的承包管理方式建筑工程管理論文，僅供參考。
建筑工程項目分承包管理方式的探討
建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認為在目前的環(huán)境中，采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一.項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點(一)項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。
項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。
ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。
過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協會PMI在PMBOOK(2000版)給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力。”
德國國家標準DIN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有?(二)項目的特征 1.獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯系起來。
就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。
另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。
因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。
2. 生命周期項目均具有明確的開始時間和結束時間。
一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復始，每個階段都有相應不同的特點。
現代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結束、運行和維護”。
3.明確的目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確是目標，如建筑工程的質量、工期、成本文明施工目標。
目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統一于項目內，目標具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務。
項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。
目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。
4.系統組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統，并且項目都是在有組織的背景下產生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統。
5.不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。
項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。
6.漸進明細 “漸進”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細”意味著“工作需要仔細、詳細、通盤的考慮”。
漸進明細就是根據項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產品或服務的內容、涵義、目標等。
漸進明細的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細化項目工作的過程。
(三)項目管理項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。
項目管理是通過一個組織來實施的。
常使用目標管理的方法。
項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源?
項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。
對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。
這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。
(四)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點： 1.復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程;項目內部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數較大;加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。
除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。
專業(yè)化程度低，勞務隊伍素質不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。
由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。
工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。
對分包商的管理是項目管理的重要內容。
二. 建筑工程項目加強分承包管理的必要性 (一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢 1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。
提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。
市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。
顧客要求也在不斷的提高。
社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現了這一要求。
激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。
對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。
產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業(yè)化的生產，是提高附加值的途徑之一。
專業(yè)化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。
新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢 1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。
所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。
而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。
而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。
對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發(fā)生產值，是企業(yè)利潤的源泉。
企業(yè)的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。
對項目生產之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。
如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。
雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。
大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。
這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。
對專業(yè)的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術水平低，機械化程度低。
社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。
趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
3.提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。
為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。
所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。
對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，
(三)國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。
國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設效率。
中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。
另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質審查中著重要求的部分。
這與當前采用的大多數項目管理模式相近。
就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。
建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。
對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。
三.分承包管理模式的探討 (一)發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
1.公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。
分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。
由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。
這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。
缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。
缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。
3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
筆者認為，發(fā)包方式應以公司集權的方式發(fā)包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。
這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。
(二)組織結構以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，
分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關系，無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。
對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動的組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。
但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。
由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。
在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。
有一種觀點認為，企業(yè)內部的組織管理關系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。
我們必須非常的重視合同管理。
(三)合同管理(分包) 1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標?
總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目。
承包商將承擔大量的風險，為許多不可預見的因素付出代價。
這種合同方式應用較多。
業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風險轉移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風險轉移到分包方身上。
b. 總價調價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調整的合同方式。
1.2單價合同 a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。
項目結束后，按實際量結算，或在月工程款支付中，按實際量支付。
也有規(guī)定只有相差超過一定數量時，方才按實支付的。
b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同 c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。
這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
a.成本加固定酬金合同這是根據雙方協議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。
b.成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數，按協議比例提取酬金的合同。
c.成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標(如成本目標、質量目標、工期目標)，若承包商實現目標，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。
d.最大成本加費用合同即雙方協議一個最大的成本加固定酬金金額合同。
并規(guī)定，當實際費用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理;當實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。
e.成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實際成本后，將發(fā)包方因本項目產生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。
這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。
以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應根據項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容：2.1 分包計劃分包計劃由總包商。
總包商應在對業(yè)主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
若中標，則對分包計劃進行修正和細化。
制定分包計劃的好處是，一可將項目的工作進行細化管理，二可便于送業(yè)主審核和協調指定分包，三能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進度計劃緊密結合，應與項目工作分析結構內容相一致。
2.2 確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。
對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。
即“什么該誰做?該誰負責?”的問題。
確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。
確定合同范圍，必須采用窮舉法。
即對構成合同價格的所有因素，包括細節(jié)，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。
合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規(guī)范、材料品質和規(guī)格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確。
總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。
如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。
必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。
確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書，或詢價依據。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。
詢價過程具有法律效力。
根據分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商： a.報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。
b.技術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質，施工設備、相關經驗等方面。
c.財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。
d.信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業(yè)主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。
2.4 合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清： a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。
b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法c.甲乙方責任和義務 d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規(guī)定 e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。
良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。
f.風險和保險 g.爭端和仲裁
2.4形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：
3.1不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。
不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。
這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。
另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動協調分包商的作用。
對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現：
a.實施計劃 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計劃;
b.檢查績效 不斷檢查分包商是否按計劃展開工作;
c.質量控制 監(jiān)控分包商工程質量和服務是否滿足合同規(guī)定;
d.變更控制 因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。
合同執(zhí)行的第一首要任務，就是監(jiān)督分包商履行合同義務。
3.2驗收交接和缺陷修補 a.合同內應規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。
分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠;總包視情況可對分包工程部分或全部接受;由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。
b.缺陷修補對缺陷應規(guī)定缺陷通知期(保修期)，在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。
但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
3.3合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調整。
總包方在限定時間內，一般14天，予以回復，否則視為默認。
3.4合同支付合同支付應在合同簽定時確定。
合同支付是一種有效的管理和激勵手段。
合同支付方式，應根據實際情況確定。
良好的合同支付方式值得深入研究討論。
例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……;對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計如進度款內支付;
有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。
合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用或更多的作用將失去意義。
3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風險轉移到分包商身上，
3.6索賠、爭端、仲裁 a.索賠時總分包雙方都可運用的武器。
一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。
注意索賠的時間效力，如未能在28天內發(fā)出索賠通知，賠償責任將被解除。
無論總包還是分包，當發(fā)生可以進行索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。
如遇連續(xù)的事件，應及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結束后28天內提交最終詳細報告。
三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。
c.仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。
以上關于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關書籍。
4. 合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同文件因為涉及財務信息，故應以財務方面的合同文件為主體，其次輔以技術的、質量的、進度的進行完善。
項目應建立專門的合同文件管理系統，此工作對總包、分包商均有重要意義。
實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關文件，又與總包了解信息不平等，4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
(四)分包生產過程管理分包生產過程主要分以下幾個方面的工作： 1 質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。
筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。
但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。
因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。
新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。
筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。
目標融入過程，過程實現目標。
1.1.確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的? 2.2.柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。
①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點;
②領導推動：總包商是合同規(guī)定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產行為，并使其持續(xù)改進，實現目標;
③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局;
④系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患;
⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標;
⑥持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃;
⑦基于事實的決策：實事求是; ⑧供方受益：
2 進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
2.1.制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續(xù)的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。
總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
2.2.整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3.動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。
“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。
對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。
這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。
總包方應允許分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。
3安全文明施工根據筆者經驗，因專業(yè)化的分包隊伍，素質高管理規(guī)范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：
a.明確責任和目標：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標;
b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促;
c.作好系統綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。
4 總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業(yè)內部的行政關系不同。
并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯系。
這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。
但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力;對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的(總是內斂的)。
總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)： 4.1.對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。
使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。
必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態(tài)度來對待。
②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。
選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，;另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。
③任務型工作需要施加高壓力。
有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。
這也說明，我們經常可以看到，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。
在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。
但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態(tài)度，會比較好一點。
4.2 團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。
①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。
正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。
通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。
開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。
③授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。
表現良好的分包商可以獲得更多的補充協議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。
(五)實踐中分包管理常見問題及應對措施 1 分包商工程質量不佳 1.1.分包商材料方面質量問題，以次充好。
這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。
因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。
1.2施工質量問題，不符技術規(guī)范。
這種問題較表面化，容易引起重視。
此問題各種研究非常多，此處省略。
處理對策：動態(tài)檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。
此問題各種研究非常多，此處略。
可查閱相關資料。
4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。
主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。
這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率;5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。
所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。
對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。
區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
(六)對未來建筑工程項目分包管理的探討 1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化。
總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
6.2 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組? 3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
4 分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。
對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
四.結語 以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。
這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。
現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。
如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢?相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。
本文提出的“采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。
在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
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