風(fēng)險管理框架下的企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系構(gòu)建

　　摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略并購已成為企業(yè)并購的主要方式，但由于戰(zhàn)略并購過程中戰(zhàn)略風(fēng)險、交易風(fēng)險和整合風(fēng)險的存在及相互影響，為企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來了諸多的負(fù)面影響，本文通過借鑒最新的COSO報告的八大風(fēng)險管理要素，力求建立起企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系，以期防范和控制企業(yè)戰(zhàn)略并購過程中的多種風(fēng)險。

　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略并購 風(fēng)險管理 構(gòu)成要素

　　并購活動作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的合理產(chǎn)物，有其自身的發(fā)生、發(fā)展規(guī)律和獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)功能。時至今日，并購已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)面臨的生存常態(tài)。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的并購動機(jī)已經(jīng)不再局限于短期經(jīng)濟(jì)利益的追逐，而是將企業(yè)的資源配置優(yōu)化作為并購的基點(diǎn)，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)間的戰(zhàn)略并購成為并購的主要類型。戰(zhàn)略型并購與財(cái)務(wù)型并購作比較，其操作更為復(fù)雜、周期更長，并購已從經(jīng)營行為延伸到企業(yè)制度的演化、產(chǎn)業(yè)的變遷及國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因而，戰(zhàn)略型并購的交易過程通常伴隨著更大的風(fēng)險。那么在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，如何構(gòu)建起有效的戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系，從而降低企業(yè)并購過程中的各種風(fēng)險，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購目標(biāo)起到了關(guān)鍵性的作用。

　　戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理的內(nèi)涵

　　戰(zhàn)略并購是企業(yè)出于自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要而進(jìn)行的并購，它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

　　戰(zhàn)略并購的含義至少應(yīng)包括以下幾個層面：戰(zhàn)略并購必須是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)和目標(biāo)，通過并購達(dá)到發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)或?yàn)檫_(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的路徑，它是一種長期的戰(zhàn)略考慮;戰(zhàn)略并購以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)，目的是使并購后的企業(yè)能形成更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢;戰(zhàn)略并購的目標(biāo)致力于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);戰(zhàn)略并購與財(cái)務(wù)并購具有重要區(qū)別，財(cái)務(wù)并購追求的是在短時間內(nèi)為收購方帶來滿意的回報，它是一種分配型的努力，即改變現(xiàn)有社會有限資源存量分配的并購方式，但很難推動社會資源的優(yōu)化配置，改善不合理的生產(chǎn)關(guān)系并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，即“1+1=2”。而戰(zhàn)略并購致力于產(chǎn)生一體化的協(xié)同效應(yīng)，即“1+l>2”。

　　企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險是指企業(yè)在戰(zhàn)略并購活動中將會發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來負(fù)面影響的可能性，而戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理也就是指戰(zhàn)略并購過程中企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購目標(biāo)，對并購中的各種風(fēng)險因素所采取的一系列專門的措施和方法。

　　企業(yè)戰(zhàn)略并購的風(fēng)險因素及其構(gòu)成

　　企業(yè)戰(zhàn)略并購按進(jìn)程可以分為制定并購戰(zhàn)略過程、交易執(zhí)行過程和運(yùn)營整合過程。不同階段的并購任務(wù)、并購特點(diǎn)和工作內(nèi)容各不相同，其風(fēng)險產(chǎn)生機(jī)理和特征亦不相同，但又彼此相互聯(lián)系，相互作用。首先，企業(yè)在并購前都會詳細(xì)地制訂并購戰(zhàn)略，而由于并購戰(zhàn)略的不當(dāng)而引起的風(fēng)險稱為制定并購的戰(zhàn)略風(fēng)險，主要包括決策風(fēng)險、政策風(fēng)險、制度風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險和法律風(fēng)險;其次，企業(yè)在交易執(zhí)行過程中也會產(chǎn)生來自于自身治理結(jié)構(gòu)、資源以及能力的約束而產(chǎn)生的風(fēng)險、由于信息的不對稱產(chǎn)生的目標(biāo)企業(yè)正確評估的風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險和反并購風(fēng)險等;再次，戰(zhàn)略并購?fù)瓿珊螅�企業(yè)能否有能力進(jìn)行企業(yè)的整合是企業(yè)面臨的重大風(fēng)險。并購后企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的人事政策尤其是企業(yè)文化的調(diào)整適應(yīng)能力面臨巨大考驗(yàn)，企業(yè)能否使企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)行過程中形成自己的慣例、觀念和文化是企業(yè)戰(zhàn)略并購面臨的重大風(fēng)險。

　　企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

　　2004年9月COSO委員會以原《內(nèi)部控制整合框架》為基礎(chǔ)，并結(jié)合《薩班斯——奧克斯法案》(Satbanes-Oxley Act)的相關(guān)要求，頒布了《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》 (COSO-ERM)。在該報告中，COSO委員會提出了企業(yè)風(fēng)險管理的八個要素，分別是內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。筆者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略并購可以立足于這八個要素，形成一個前后一貫、相互聯(lián)系的企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系，如圖1所示(圖中箭頭指向?yàn)樾畔⒘飨?。

　　(一)內(nèi)部環(huán)境

　　企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它影響組織中成員的風(fēng)險意識，是所有其他風(fēng)險管理構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。

　　風(fēng)險管理理念。企業(yè)的戰(zhàn)略并購是一項(xiàng)高風(fēng)險的投資活動，企業(yè)無論是在并購戰(zhàn)略制訂中、并購交易過程中還是在并購后的整合階段都要強(qiáng)調(diào)上下一貫的風(fēng)險理念，當(dāng)風(fēng)險管理理念被很好地確立和理解、并且為員工所信奉時，企業(yè)就能有效地識別和管理風(fēng)險。企業(yè)的風(fēng)險管理理念實(shí)質(zhì)上反映在并購過程中的每一件事情上，同時，至關(guān)重要的是在并購的過程中企業(yè)的高層管理者要通過日常的行動來強(qiáng)化這種風(fēng)險管理的理念。

　　誠信和道德價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理的有效性不可能脫離并購的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)督人員的誠信和道德價值觀。由于并購過程中的內(nèi)幕信息可能會給參與人員帶來一定的經(jīng)濟(jì)利益，因而，誠信和道德價值觀成為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵要素，它直接影響到并購戰(zhàn)略的成敗。

　　權(quán)力和職責(zé)的分配。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并購交易的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理并購交易的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。并購交易的不相容崗位包括并購交易的申請與審批、并購交易的審批與執(zhí)行、并購合同協(xié)議的訂立與審核等等。

　　對勝任能力的要求。勝任能力反映實(shí)現(xiàn)規(guī)定的任務(wù)所需要的知識和技能。企業(yè)戰(zhàn)略并購需要參與人員有較高的專業(yè)化知識從而使風(fēng)險管理有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這些專業(yè)化的知識包括掌握投資、財(cái)會、管理、法律等方面。在制定并購戰(zhàn)略過程中，要對企業(yè)戰(zhàn)略、國家政策、產(chǎn)業(yè)動態(tài)和相關(guān)法律都有比較深入的認(rèn)識;在交易執(zhí)行過程中對于目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、市場價值、發(fā)展前景等方面的把握也要掌握一定的技術(shù);在運(yùn)營整合過程中只有具有深厚的管理知識和技能才能有效防范整合風(fēng)險。

　　(二)目標(biāo)設(shè)定

　　目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對的前提。企業(yè)管理層首先要設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險控制目標(biāo)，然后才能評估和控制風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理的目標(biāo)是分層次的，一類是總體目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理的總體目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);二是具體目標(biāo)，包括企業(yè)并購后的業(yè)績目標(biāo)、報告可靠性目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定過程是企業(yè)并購風(fēng)險管理的一個至關(guān)重要的構(gòu)成要素。

　　(三)事項(xiàng)識別

　　企業(yè)在制定并購戰(zhàn)略時要對影響并購目標(biāo)的潛在事項(xiàng)進(jìn)行識別，如果事項(xiàng)對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以帶來正面的影響，這樣的事項(xiàng)代表機(jī)會，企業(yè)在并購計(jì)劃及執(zhí)行時應(yīng)充分發(fā)揮這些積極因素的作用，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo);如果事項(xiàng)對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以帶來負(fù)面的影響，這樣的事項(xiàng)代表風(fēng)險，企業(yè)要對其予以評估和應(yīng)對。在企業(yè)戰(zhàn)略并購中，無數(shù)的外部和內(nèi)部因素驅(qū)動著影響并購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)，企業(yè)管理者應(yīng)該充分了解這些因素及由此可能產(chǎn)生的影響。

　　(四)風(fēng)險評估

　　企業(yè)風(fēng)險評估，即企業(yè)在事項(xiàng)識別的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析風(fēng)險發(fā)生的可能性和對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能影響程度。企業(yè)在并購過程中對于風(fēng)險評估既要考慮其固有風(fēng)險(沒有采取任何措施來改變風(fēng)險的可能性或影響的情況下企業(yè)所面臨的風(fēng)險)，也要考慮剩余風(fēng)險(企業(yè)在風(fēng)險應(yīng)對之后所殘余的風(fēng)險)，評估風(fēng)險的時間范圍應(yīng)該與相關(guān)目標(biāo)的時間范圍相一致。企業(yè)并購風(fēng)險評估在技術(shù)上應(yīng)采用定性(風(fēng)險排序、調(diào)查問卷等)與定量方法(風(fēng)險價值、損失分布等)相結(jié)合的方式。

        (五)風(fēng)險應(yīng)對

　　回避：由于在綜合考慮了企業(yè)戰(zhàn)略并購所帶來的風(fēng)險超過了企業(yè)的風(fēng)險承受能力，因而企業(yè)考慮退出會產(chǎn)生風(fēng)險的活動。

　　降低：采取措施降低風(fēng)險的可能性或影響，或者同時降低兩者。在企業(yè)戰(zhàn)略并購過程中把握產(chǎn)業(yè)政策、加強(qiáng)盡職調(diào)查、明確權(quán)限責(zé)任等具體措施都是降低風(fēng)險的表現(xiàn)。

　　分擔(dān)：通過轉(zhuǎn)移來降低風(fēng)險的可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險。在戰(zhàn)略并購過程中，尤其是在整合階段，可將風(fēng)險較大的業(yè)務(wù)通過外包等形式進(jìn)行風(fēng)險的分擔(dān)。

　　承受：不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險的可能性和影響。

　　(六)控制活動

　　控制活動是保證風(fēng)險應(yīng)對方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序，一般包括兩個要素：確定應(yīng)該做什么的政策和實(shí)現(xiàn)政策的程序。控制活動包含的措施和程序主要有：批準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、協(xié)調(diào)、復(fù)核、定期盤點(diǎn)、記錄核對、財(cái)產(chǎn)保護(hù)、職責(zé)分離、績效考核等內(nèi)容。企業(yè)在戰(zhàn)略并購中的控制活動應(yīng)主要關(guān)注于以下方面：規(guī)定的風(fēng)險應(yīng)對程序是否已經(jīng)實(shí)施，是否正確地按照設(shè)計(jì)意圖執(zhí)行;出現(xiàn)例外或發(fā)生需要跟蹤的情況時，是否采取了恰當(dāng)、及時的措施;監(jiān)督人員是否具備審核控制的功能。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并購交易授權(quán)審批制度，編制并購交易權(quán)限體系表，明確并購交易的授權(quán)范圍、權(quán)限期間和被授權(quán)人條件等，并提交董事會審議確定。

　　(七)信息和溝通

　　企業(yè)的戰(zhàn)略并購能否成功，信息系統(tǒng)的有效工作起到了重要的作用。信息系統(tǒng)利用內(nèi)部生成的數(shù)據(jù)和來自外部渠道的信息，以便為管理風(fēng)險和做出與目標(biāo)相關(guān)的決策提供信息。在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行有效的溝通，以保證企業(yè)員工能夠有效執(zhí)行各自職責(zé)，為企業(yè)并購風(fēng)險管理策略的實(shí)施提供保障;同時企業(yè)還需要與外部例如客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者和股東之間進(jìn)行有效的溝通。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，在并購過程中企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的防范商業(yè)機(jī)密泄露機(jī)制。

　　(八)監(jiān)控

　　企業(yè)戰(zhàn)略并購的周期可能會很長，隨著時間及環(huán)境的變化，曾經(jīng)有效的風(fēng)險應(yīng)對可能會變得不相關(guān)，控制活動可能變得不太有效，甚至企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生了變化。面對這些變化，企業(yè)需要確定并購風(fēng)險管理的運(yùn)動是否持續(xù)有效。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系通常需要進(jìn)行持續(xù)的自我監(jiān)控。

　　本文通過借鑒最新的COSO報告的風(fēng)險管理要素，構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)并購戰(zhàn)略的合理制定、增進(jìn)并購過程中的風(fēng)險應(yīng)對決策的嚴(yán)密性、抑減并購過程中的意外和損失;同時，有利于企業(yè)在事項(xiàng)識別的基礎(chǔ)上把握機(jī)會，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置的目的。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1.方紅星，王宏譯.COSO制定發(fā)布. 企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007

　　2.中華人民共和國財(cái)政部.企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引(征求意見稿)，2008

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