企業執行力缺乏原因及對策探究

時間：2022-10-01 01:14:50 企業管理畢業論文我要投稿

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企業執行力缺乏原因及對策探究

　　下面是小編整理的企業執行力缺乏原因及對策探究的論文，歡迎各位企業管理畢業的同學借鑒哦!

　　摘要:有目標就有執行,執行要靠執行力。執行力是實現戰略目標的有力保證,是影響企業持續發展的重要因素,但目前國內大部分企業執行力處于偏弱或缺乏狀態。本文從企業執行力缺失現象入手,分析執行力缺失的原因及對企業的影響,旨在探討提高企業執行力的方法和措施。

　　關鍵詞:執行力執行力缺乏執行力體系構建

　　企業戰略是企業的目標、方向和靈魂,執行是實現目標、方向的過程,是企業發展的核心動力,企業只有宏偉的戰略而得不到貫徹落實,在激烈的市場角逐中終被淘汰出局。

　　戰略錯誤固然可以導致企業的重大損失、甚至失敗,但企業僅憑戰略制定的正確卻不能保證企業一定取得成功,反之,僅憑執行力本身也并不能決定一個企業的興衰成敗。目前,企業執行力短缺、執行乏力、執行遲滯現象嚴重,并已成為企業的一大通病,急需解決,刻不容緩。本文從企業執行力缺失之現象入手,分析執行力缺失的原因及對企業的影響,旨在探討提高企業執行力的方法和措施。

　　我國企業執行力缺乏原因分析

　　(一)長期計劃經濟對企業缺乏執行力的深刻影響

　　在計劃經濟條件下,從社會主體之間的關系看,個人與國家、個人與集體、集體與國家之間是“無限責任”關系,并不斷被衍化為“無責任”關系。表面看似具有超高的執行力,但結果卻是由于問責的淡漠導致實質上的“無責任”。由于計劃經濟的執行變成了一種形式主義,看似在嚴格執行計劃,實際卻沒有實際價值,反而孕育了大量的形式主義、應付、上有政策下有對策、浮夸等不良風氣,并且長期影響國人的思維,尤其是在市場經濟不發達地區,這些影響尤為明顯,無疑是對個人及組織提升執行力的嚴重打擊和阻礙。

　　(二)企業缺乏科學的執行體系

　　我國企業往往重視個人執行力而忽視組織執行力,把企業的命運寄托于“能人”身上。可以說能人在建設初期或危難之際會起到主要“領袖”作用,但企業的持續發展與執行力的建設從長期來講不能依賴于一個或幾個能人,因為企業是一個組織、一個體系。能人的作用體現了個人執行力,而我國企業更多缺乏的是組織執行力。多數企業重視個人執行力而忽視組織執行力,即忽視體系、結構、整體,這是目前我國企業普遍存在的一個嚴重問題。

　　(三)執行角色缺失

　　企業的執行角色可以分為高層管理者、中層經理、基層員工三個層次。執行角色缺失是我國企業現階段執行力不強的主要原因,企業各級執行者往往都沒有盡到應盡的執行責任和義務。

　　首先,高層管理者時常處理不好戰略制定與執行之間的關系,很多企業領導者只關注戰略,而忽視執行,覺得執行是下面人的事情,自己是把方向的,殊不知高層領導的這種意識已決定了企業的執行現狀。

　　其次,中層經理執行力缺失表現在“信息梗阻”。企業中層經理擔負著上下溝通和信息傳達的任務,而很多企業內部都沒有建立暢通的信息溝通體系,對各項工作的進展無法及時溝通和反饋。中層經理在公司既要做業務,又要做管理,而很多企業都是以業務為導向,而在管理上投入不夠,造成管理松弛和管理不到位,以致嚴重影響企業執行力。

　　第三,基層員工執行力不強主要表現在責任心方面:由于“雇用思想”比較嚴重,而對工作沒有強烈的責任感,習慣找借口、找理由,工作中“坐等靠要”,不去創造條件,不去主動爭取資源,而是等條件具備了再說。因為基層員工往往自己把位置放得很低,覺得自己的工作環節和作用影響不到企業大局,這種念頭使其不注意細節和程序,忽略規章,造成“千里之堤潰于蟻穴”的執行悲劇。

　　(四)缺乏追求卓越的企業文化

　　在績效考核面前,由于長期的“不患貧而患不均”思想的影響,使獎勵和懲罰都在偷偷摸摸地進行,不能嚴格獎懲制度的執行,特別是在利用懲罰機制時往往礙于面子使大事化小小事化了,最終使獎懲制度這一最基本又最有效的管理工具不能加以有效應用,使企業執行力受到很大阻礙。特別是“面子文化”不僅在組織的高層存在,而且廣泛影響到組織的各個層面和各個環節,成為國人處理工作及生活問題的一種態度。這種“愛面子”心態極大地延緩了問題的解決,導致組織運行的僵化、低效,嚴重阻礙了執行力的提高。

　　企業執行力體系構建

　　(一)建立科學可行的戰略目標體系

　　戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況,為求得企業生存和長期穩定發展,為不斷獲得新的競爭優勢,對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。如果企業戰略本身出現問題,無疑是犯了方向性錯誤,甚至會出現南轅北轍現象,因此,執行力的提升首先必須重視戰略目標的科學制定。

　　有很多企業戰略制定缺乏科學性和系統性,以經驗代替戰略,在制定戰略過程中,主觀判斷多,理性分析少,“口號標語”代替戰略,不具備可操作性從而導致企業戰略可執行性差。在戰略制定過程中,要注意避免經驗戰略(以經驗代替科學論證)、主觀戰略(唯理論分析少科學考察)、口號戰略(把口號標語當成戰略)及空頭戰略(缺乏可執行和可操作性),一定要使戰略契合企業遠景規劃和近期目標,要有應對環境變化的備用戰略方案(應急預案),最重要的是戰略的可執行性要強,使各層級員工和外部利益相關者對公司戰略有很強的認同感和責任感,并有很強的可操作性。

　　(二)建立執行型組織體系

　　執行不是簡單的事,不是一個低端的工作,它貫穿于企業所有崗位、所有層級,從高層的CEO到最基層的普通員工,它是和戰略一樣神圣、重要的組織行為。

　　要想提升執行力,企業中不同層次的員工都必須準確定位自己的角色(崗位職責),按角色的職能要求做事。這種角色定位要按照“準確”(確定自己扮演的是什么角色)、“明確”(明確自身的職責和職權)和“正確”(做正確的事和用正確的方法做事)的原則來進行。人力資源工作要以此為切入點,全面展開相關工作,以形成具有高執行力功能的組織體系。企業各級員工是執行中的關鍵角色,只有其角色定位準確,才能使企業執行力得到正常發揮,才能把企業的發展戰略和工作目標落實到位。

　　(三)建立行為體系―制度是執行的保證

　　清楚目標后,就要通過每個人的行為來實現目標。由于人的個體差異,如經驗閱歷、文化背景、技術技能、性格特質及人生價值觀等。即使在相同目標和環境要求下,人們的行為也難以完全一致。為此,如何讓每個人的行為結果可以預期和控制就變得很重要,就需要建立一套行為標準體系,主要通過流程規則和制度使個人行為變為企業行為。可以說成熟度越高的企業,流程和制度的顯性化程度越高,其執行力也越強。強執行力的組織,無一例外都是通過建立嚴格高效的行為體系去掌控企業中每一個個體的行為上,每一個個體的執行力匯集起來就表現為企業執行力。

　　(四)建立評估考核與監督體系

　　要形成組織的執行力,建立一套評估考核與監督體系是必不可少的。評估考核與監督體系的主要內容包括:明確責任,有效督查;責任落實、責權利結合;有效獎懲及領導問責制等,其評估考核及監督對象是“事”,是“崗位”,而不是某個人,無論誰來做這件事,無論誰來做這個崗位,都會啟動評估考核與監督體系。評估考核與監督體系是一種防微杜漸、堵塞漏洞、持續優化的制度,是提高執行力的強大支撐。

　　(五)建設內涵豐富的執行文化

　　企業執行力,由上而下貫穿于企業的每一個人,發源于高層,承啟于中層,落腳于基層,三個環節缺一不可。如果執行力只停留在高層,那只是口號;如果執行力斷流于中層,那只是計劃;如果執行力從上到下貫穿于基層,就形成了企業文化。

　　執行文化的內涵主要包括:重求實―崇尚求實作風;擔責任―理所應當,義不容辭;講誠信―誠信是寶貴的品德;抓細節―細微之處見精神;貴堅持―意志堅韌,追求卓越。

　　在建設執行體系過程中,執行文化是不可替代的粘合劑。一個好的企業文化,能夠讓組織的執行體系高效運轉,相反,如果沒有一個健康的執行文化,費力搭建的執行體系將無功而返。

　　綜上所述,企業戰略是目標、方向,是企業的靈魂;執行是實現目標、方向的過程,是實現戰略目標必不可少的一環,是企業發展的核心動力。戰略與執行如車之兩輪、鳥之兩翼,缺一不可,因此企業只有注重戰略與執行的配合,才有可能實現騰飛。

　　參考文獻:

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　　4.程丹.談提高企業執行力[J].合作經濟與科技,2008.6

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