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企業(yè)供應鏈物流管理模式研究論文物流管理論文
一、我國石化企業(yè)物流管理發(fā)展概況
目前，我國石化行業(yè)基本形成了中國石化、中國石油、中國海油三大集團公司三分天下的格局。石化行業(yè)規(guī)模大，高度集中，連續(xù)生產(chǎn)，從原料進廠至產(chǎn)品到用戶是一個連續(xù)的過程。因而，石化行業(yè)發(fā)展物流業(yè)條件充足，優(yōu)勢明顯。石化物流供應鏈如下：
原油運輸接卸煉油廠——運輸接卸油庫配送——加油站用戶
我國石化企業(yè)物流改革主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，立足企業(yè)，對企業(yè)的原材料進廠、產(chǎn)品倉儲、銷售等資源和業(yè)務進行專業(yè)化重組，構建以銷售物流為基礎，儲運業(yè)務為主體的物流公司，實現(xiàn)傳統(tǒng)向現(xiàn)代物流的轉變，實現(xiàn)供應、生產(chǎn)、銷售的一體化管理。第二，建立成品油配送體系。通過對成品油原有儲運設施的深層次改造，使之由傳統(tǒng)的單純儲存功能向現(xiàn)代配送中心的多功能轉化，進而實現(xiàn)成品油物流過程的集約化和規(guī)模化管理。建立成品油配送業(yè)務已經(jīng)在中石化、中石油下發(fā)的相當部分分公司物流運作中取得了成功。第三，引入現(xiàn)代物流信息手段，主要包括基于網(wǎng)絡技術的物流管理軟件、電子商務、GPS和EDI系統(tǒng)等。通過建立實時的信息管理系統(tǒng)，有效提升整個物流鏈的信息化水平，進而有力支持整個物流系統(tǒng)的高效率運行。
二、我國石化企業(yè)物流管理存在的主要問題
近年來，雖然我國石化物流的發(fā)展取得了一定的成效，但目前石化物流市場的運轉機制，與現(xiàn)代物流相比較還存在較大的差距，主要表現(xiàn)在：
（1）“石化行業(yè)物流缺乏高起點的統(tǒng)籌規(guī)劃。第一，缺乏從石化行業(yè)的高度對整個物流結點進行統(tǒng)籌規(guī)劃。第二，我國目前的物流形式主要設立在經(jīng)濟上獨立核算的主管部門或者是擁有獨立法人地位的企業(yè)單位。第三，石化企業(yè)內部的物流市場，因體制的原因形成多塊小市場，多頭管理，各有各的客戶，各有各的關系，有的動力不夠，有的運力閑置，外的物流企業(yè)和社會個體戶車輛，也在爭奪這塊市場。
（2）提供的物流服務尚不能滿足客戶日益增長的物流需求。盡管石化各物流單位為爭取市場份額、贏得客戶信任，在硬件的投入、軟件的精細管理上采取了不少措施，但由于我國石化行業(yè)物流節(jié)布局不合理，物流各環(huán)節(jié)銜接不緊密，行業(yè)物流在經(jīng)營效果、服務質量上總是不盡人意，感到力不從心。主要體現(xiàn)在技術裝備和管理手段仍比較落后、信息系統(tǒng)和服務網(wǎng)絡不先進，大大影響了物流服務的準確性、及時性。
（3）缺乏專業(yè)的物流管理人員。物流發(fā)展的滯后性，便得我國石化行業(yè)對物流的重要性認識不足。人才的培養(yǎng)更加不能滿足企業(yè)對物流管理人才的需求。石化行業(yè)的大部分從事物流管理的人員缺乏現(xiàn)代物流觀念，企業(yè)缺乏通曉現(xiàn)在物流動作和物流管理的專業(yè)人才。以致服務意識不足，往往局限于傳統(tǒng)儲運操作，缺少市場開拓的主動權。而現(xiàn)代物流講究的是綜合各方面信息、實施最佳運轉組合，達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協(xié)調發(fā)展，制約著石化行業(yè)物流管理水平的提高。
（4）石油零售環(huán)節(jié)流通費用高。加油站是成品油銷售的主要渠道和利潤體現(xiàn)者，成為國內外油商的搶爭之地。近10年來，我國加油站數(shù)量迅猛增加，已處于飽和狀態(tài)。我國的成品油的年零售量在6000萬噸左右，而現(xiàn)有大大小小加油站近9萬座。按目前水平，一般一個加油站年加油量在1000噸左右才能維持經(jīng)營。而我國加油站數(shù)量過多過濫，且經(jīng)營分散、規(guī)模小、效率低，整體服務水平較低，以致石油零售環(huán)節(jié)流通費用居高不下。
三、我國石化企業(yè)供應鏈物流管理模式優(yōu)化設計
（一）采購管理模式優(yōu)化設計
石化企業(yè)采購活動的任務是獲得生產(chǎn)過程中所需原油、輔助材料及固定資產(chǎn)等物資的支配權，同時它還包括服務、技術的獲得，以及供應商資質認證、供應商關系管理等，它是構建供應鏈物流管理模式的起點，也是確立企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種策略和途徑。
根據(jù)我國石化企業(yè)的管理體制，我國石化企業(yè)采購供應中較有代表性的生產(chǎn)性采購供應的流程。從這一采購流程可見，石化企業(yè)的采購業(yè)務較為復雜，層次較多，效率低下。物資從供應商到達車間手中，經(jīng)歷了多次的停留，這無形中增加了倉儲、搬運等物流成本。而眾多把關的部門存在便得利益沖突在所難免，這必然會降低工作效率。用現(xiàn)代物流理論的觀點來看，這種物流、信息流的迂回流轉，無論是從生產(chǎn)保障角度還是從資源優(yōu)化角度來看，都是一種低效率的耗費，是遠遠不能適應現(xiàn)代競爭需要的。
在供應鏈物流管理模式下，應廣泛借助信息管理技術，提高信息傳遞速度和準確性，精簡信息處理層次，做到物流的暢通無阻。根據(jù)這一思想和石化企業(yè)的生產(chǎn)需要，在石化企業(yè)采購過程中，可打破原來的二級供應三級設庫模式，所需物資統(tǒng)一由采購供應中心組織供應和儲備，由采購供應中心直接對車間。在供應鏈物流管理模式下，石化企業(yè)的采購供應中心行使采購物流管理的核心企業(yè)職能，它成為供需信息處理中心、需求預測中心和物資配送中心，具有強大的信息處理能力。
在供應鏈物流管理模式下，做為用戶的車間，只要通過設備信息系統(tǒng)和生產(chǎn)調度管理系統(tǒng)，就可實時發(fā)布物資需求和物料消耗信息，避免了繁瑣的層層審批過程，也避免了信息傳送過程中失真現(xiàn)象的發(fā)生。而采購供應中心則通過采購供應信息系統(tǒng).從聯(lián)機數(shù)據(jù)庫中實時提取各單位的物資需求信息，查詢庫存結構和供應商信息，做出需求預測和采購決策，提高了用戶需求反應敏捷度。供應商接到發(fā)貨訂單后，立即組織貨源，在最短時間內發(fā)貨到采購供應中心，由采購供應中心平衡各單位需要量后進行配送。而且，隨著計算機網(wǎng)絡的進一步完善，電子商務網(wǎng)的推廣升級，供應商可以通過Internet同步提取石化企業(yè)需求信息數(shù)據(jù)，做到實時掌握需求動態(tài)，及時供應。
（二）庫存管理模式優(yōu)化設計
儲存是物流的主要功能之一，它能夠實現(xiàn)物流在時間上的轉移，創(chuàng)造時間性效益。石化企業(yè)多集石油煉制和化工于一體，生產(chǎn)過程中原料和中間產(chǎn)品互供頻繁，工藝聯(lián)系緊密，某個裝置發(fā)生異常會影響整個石化企業(yè)的正常生產(chǎn)。而且石化企業(yè)所需物資具有很強的專業(yè)性，部門之間的物資通用性很低，加之生產(chǎn)裝置中流動的多是具有高溫、高壓、易燃、易爆特性的介質，對生產(chǎn)物資的技術質量要求極高。因此，石化企業(yè)必須在保持供應庫存的同時，利用合理物資庫存做緩沖，將企業(yè)內部連續(xù)平衡生產(chǎn)與物資供應問題分離開來。
（1）油庫管理
傳統(tǒng)的庫存管理方法是根據(jù)市場需求預測，在庫存的保有量方面向上預留一定的空間，使整體庫存管理產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。這種方法在油庫管理中不僅難以降低庫存成本，而且一旦預測失誤，遇到需求突然放大，有可能導致供應斷檔。在供應鏈物流管理模式下，為了在保證安全庫存的基礎上降低庫存資金的積壓，實現(xiàn)整個供應鏈物流的運營成本最低，可將供應商管理庫存(VendManageInventory，VMI)用于油品的物流庫存管理。VMI是指由供應商管理保存應在用戶倉庫中的滿足用戶需求的商品庫存，它突破了傳統(tǒng)的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈物流系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。[15]VMI是建立在銷售商與供應商伙伴關系基礎上的供應鏈庫存管理方法，它突破了傳統(tǒng)的“庫存是由庫存擁有者管理”的模式，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本，還能為用戶提供更高水平的服務，加速資金和物資周轉，使供需雙方能共享利益，實現(xiàn)雙贏。利用VMI，一方面可通過信息共享，由油品銷售部門幫助油品供應商煉油廠有效地做出生產(chǎn)計劃，協(xié)調其原油采購、生產(chǎn)、庫存以及銷售活動；另一方面煉油廠完全管理和擁有庫存，直到油品銷售部門將其售出為止，但是油品銷售企業(yè)對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。
實施VMI有很多優(yōu)點。首先，油品供應商煉油廠擁有庫存，對于油品銷售部門來說，可以省去多余的訂貨部門，使人工任務自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，煉油廠擁有庫存，會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協(xié)調對多個油品銷售企業(yè)生產(chǎn)與配送，進一步降低總成本。再次，煉油廠能按照銷售時點的數(shù)據(jù)，對需求做出預測，能更準確地確定需求批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，使存儲與供貨成本更小，同時，煉油廠能更快響應需求，提高服務水平。
傳統(tǒng)庫存管理方式是推動式需求。客戶有了商品的需求后，向供應商發(fā)出訂貨訂單，供應商根據(jù)訂單所要求的數(shù)量向客戶發(fā)貨。整個過程是以訂單來推動商品在供應鏈中流動。VMI方式是拉動式需求，供應商事先根據(jù)客戶的需求預測提前準備好商品，客戶通過訂單取得需要數(shù)量的商品。整個過程是訂單需求來拉動商品在供應鏈中流動，所以VMI方式能夠適應需求不穩(wěn)定性變化。
（2）物資庫存管理
由于我國石化企業(yè)的原油供應基本由國家控制，成品油的庫存較為穩(wěn)定，相比而言，石化物資的庫存管理具有更多的波動性和靈活性。石化企業(yè)的物資需求受多種因素的綜合影響，具有很大的隨機性。而且大部分物資為內置件，不可能把裝置停下來檢驗其物資的損耗狀況，其需求具有隱蔽性。這種隨機性和隱蔽性使得石化企業(yè)對物資需求的科學分析和預測相當復雜和困難。為了確保萬無一失，只得將所需的物資進行過量儲備，以大庫存來保證供應。而且傳統(tǒng)物流管理模式下，各部門之間缺乏協(xié)同，信息共享程度低，使得物資需求信息無法及時傳遞，從而導致“長鞭效應”。針對這種情況，石化企業(yè)一方面應該把完善庫存管理提到一定高度，加強相關部門的重視并進行通力合作，另一方面應該循序漸進采用一些切實可行的辦法，力求以最少的代價取得相對好的效果。
這一管理模式的主要內容如下：①根據(jù)ABC分類法，將公司物資進行分類，以確定庫存管理的重點。例如，庫存金額占用較大的煉化物資及化工原料就可歸為A類，進行重點控制。②建立庫存管理模型。根據(jù)庫存物資消耗情況，確定庫存總量，優(yōu)化結構，提高庫存物資合理率。③應用信息化作為技術支持。石化企業(yè)應的網(wǎng)絡技術、計算機技術、數(shù)學工具和優(yōu)化方法，循序漸進地進行信息化改造，運用ERP、SCM等相關軟件，結合公司流程再造，通過供應鏈的管理和優(yōu)化，實現(xiàn)降低成本、提高產(chǎn)品質量、提高生產(chǎn)柔性和改善售后服務的目標，從而對市場的變化做出快速的反應。④集中采購優(yōu)勢，加大供應商回購力度。集中采購優(yōu)勢使采購部門在同供應商談判居于有利地位，在簽合同時要明確限定供應商回購物資的價格和數(shù)量。
（三）配送管理模式優(yōu)化設計
配送是指在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內，根據(jù)用戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時送達指定地點的物流活動。成品油是石化企業(yè)的主要產(chǎn)品，隨著油品消費需求的快速發(fā)展變化，終端用戶(社會加油站、機構用戶等)為降低庫存風險，減少了訂貨規(guī)模、增加了訂貨頻度，石化企業(yè)亟需適應市場環(huán)境變化，建立靈活的物流配送機制來滿足客戶多樣化的需求。
在成品油配送中，不僅包括多個分布在不同區(qū)域的油庫，而且包括更廣范圍內的零售網(wǎng)點。零售網(wǎng)點的各種油品，統(tǒng)一由配送中心下屬的運輸部門或聯(lián)營的運輸公司來完成，配送中心統(tǒng)一對這些零售網(wǎng)點和油庫進行管理，按照市場銷售的情況，統(tǒng)一進行調配。傳統(tǒng)配送模式下，各銷售區(qū)域是根據(jù)行政區(qū)劃分的，易造成一些油庫和加油站在進貨時舍近求遠，出現(xiàn)迂回運輸，增加了配送成本，造成資源浪費。而且各市縣公司都從保證本轄區(qū)的油品供應和銷售出發(fā)，使得彼此之間各自為政，忽略了整體利益最大化。而在供應鏈物流管理模式下，成品油的配送模式應具有如下特點：
（1）二次配送應靈活適應物流組織管理架構的多變性。由于成品油銷售企業(yè)物流管理作業(yè)的組織架構、物流運作模式，物流管理要求還處在不斷的變動之中，因此二次配送模式必然具有靈活性，做到可管理、可配置，適應市場不斷變動的需求。
（2）合理布局，科學劃定配送區(qū)域。配送模式應考慮供需狀況和油庫吞吐能力，科學分析預測配送中心未來的物流量，確定油品種類、年周轉量和最大庫存水平。按照煉油廠布局和油庫能力，以系統(tǒng)總成本最低為目標函數(shù)建立線性規(guī)劃模型合理布局配送中心。綜合考慮運輸條件，根據(jù)合理經(jīng)濟半徑劃定配送區(qū)域，確保配送效率高、物流成本低、客戶服務好。
（3）各部門實現(xiàn)物流作業(yè)協(xié)同工作。為了實現(xiàn)與業(yè)務、財務和零售系統(tǒng)集中管理相適應，成品油配送必須支持公司集中管理物流模式，實現(xiàn)加油站、油庫、最終客戶配送訂單（特殊急用)、運輸公司物流作業(yè)信息直接采集到公司配送調運總中心，進行二次配送優(yōu)化，將配送計劃下達到配送調運分中心。總、分配送調運中心之間可以進行配送計劃的多次調整與確認，正式配送計劃由配送調運分中心下達到油庫、煉油廠、加油站、最終配送訂單客戶、運輸公司執(zhí)行，并且能夠支持總、分配送調運中心及油庫、煉油廠、運輸公司和最終配送訂單客戶之間協(xié)同工作。
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