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企業(yè)供應鏈物流管理模式研究論文物流管理論文
一、我國石化企業(yè)物流管理發(fā)展概況
目前,我國石化行業(yè)基本形成了中國石化、中國石油、中國海油三大集團公司三分天下的格局。石化行業(yè)規(guī)模大,高度集中,連續(xù)生產(chǎn),從原料進廠至產(chǎn)品到用戶是一個連續(xù)的過程。因而,石化行業(yè)發(fā)展物流業(yè)條件充足,優(yōu)勢明顯。石化物流供應鏈如下:
原油運輸接卸煉油廠——運輸接卸油庫配送——加油站用戶
我國石化企業(yè)物流改革主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,立足企業(yè),對企業(yè)的原材料進廠、產(chǎn)品倉儲、銷售等資源和業(yè)務進行專業(yè)化重組,構建以銷售物流為基礎,儲運業(yè)務為主體的物流公司,實現(xiàn)傳統(tǒng)向現(xiàn)代物流的轉變,實現(xiàn)供應、生產(chǎn)、銷售的一體化管理。第二,建立成品油配送體系。通過對成品油原有儲運設施的深層次改造,使之由傳統(tǒng)的單純儲存功能向現(xiàn)代配送中心的多功能轉化,進而實現(xiàn)成品油物流過程的集約化和規(guī)模化管理。建立成品油配送業(yè)務已經(jīng)在中石化、中石油下發(fā)的相當部分分公司物流運作中取得了成功。第三,引入現(xiàn)代物流信息手段,主要包括基于網(wǎng)絡技術的物流管理軟件、電子商務、GPS和EDI系統(tǒng)等。通過建立實時的信息管理系統(tǒng),有效提升整個物流鏈的信息化水平,進而有力支持整個物流系統(tǒng)的高效率運行。
二、我國石化企業(yè)物流管理存在的主要問題
近年來,雖然我國石化物流的發(fā)展取得了一定的成效,但目前石化物流市場的運轉機制,與現(xiàn)代物流相比較還存在較大的差距,主要表現(xiàn)在:
(1)“石化行業(yè)物流缺乏高起點的統(tǒng)籌規(guī)劃。第一,缺乏從石化行業(yè)的高度對整個物流結點進行統(tǒng)籌規(guī)劃。第二,我國目前的物流形式主要設立在經(jīng)濟上獨立核算的主管部門或者是擁有獨立法人地位的企業(yè)單位。第三,石化企業(yè)內部的物流市場,因體制的原因形成多塊小市場,多頭管理,各有各的客戶,各有各的關系,有的動力不夠,有的運力閑置,外的物流企業(yè)和社會個體戶車輛,也在爭奪這塊市場。
(2)提供的物流服務尚不能滿足客戶日益增長的物流需求。盡管石化各物流單位為爭取市場份額、贏得客戶信任,在硬件的投入、軟件的精細管理上采取了不少措施,但由于我國石化行業(yè)物流節(jié)布局不合理,物流各環(huán)節(jié)銜接不緊密,行業(yè)物流在經(jīng)營效果、服務質量上總是不盡人意,感到力不從心。主要體現(xiàn)在技術裝備和管理手段仍比較落后、信息系統(tǒng)和服務網(wǎng)絡不先進,大大影響了物流服務的準確性、及時性。
(3)缺乏專業(yè)的物流管理人員。物流發(fā)展的滯后性,便得我國石化行業(yè)對物流的重要性認識不足。人才的培養(yǎng)更加不能滿足企業(yè)對物流管理人才的需求。石化行業(yè)的大部分從事物流管理的人員缺乏現(xiàn)代物流觀念,企業(yè)缺乏通曉現(xiàn)在物流動作和物流管理的專業(yè)人才。以致服務意識不足,往往局限于傳統(tǒng)儲運操作,缺少市場開拓的主動權。而現(xiàn)代物流講究的是綜合各方面信息、實施最佳運轉組合,達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協(xié)調發(fā)展,制約著石化行業(yè)物流管理水平的提高。
(4)石油零售環(huán)節(jié)流通費用高。加油站是成品油銷售的主要渠道和利潤體現(xiàn)者,成為國內外油商的搶爭之地。近10年來,我國加油站數(shù)量迅猛增加,已處于飽和狀態(tài)。我國的成品油的年零售量在6000萬噸左右,而現(xiàn)有大大小小加油站近9萬座。按目前水平,一般一個加油站年加油量在1000噸左右才能維持經(jīng)營。而我國加油站數(shù)量過多過濫,且經(jīng)營分散、規(guī)模小、效率低,整體服務水平較低,以致石油零售環(huán)節(jié)流通費用居高不下。
三、我國石化企業(yè)供應鏈物流管理模式優(yōu)化設計
(一)采購管理模式優(yōu)化設計
石化企業(yè)采購活動的任務是獲得生產(chǎn)過程中所需原油、輔助材料及固定資產(chǎn)等物資的支配權,同時它還包括服務、技術的獲得,以及供應商資質認證、供應商關系管理等,它是構建供應鏈物流管理模式的起點,也是確立企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種策略和途徑。
根據(jù)我國石化企業(yè)的管理體制,我國石化企業(yè)采購供應中較有代表性的生產(chǎn)性采購供應的流程。從這一采購流程可見,石化企業(yè)的采購業(yè)務較為復雜,層次較多,效率低下。物資從供應商到達車間手中,經(jīng)歷了多次的停留,這無形中增加了倉儲、搬運等物流成本。而眾多把關的部門存在便得利益沖突在所難免,這必然會降低工作效率。用現(xiàn)代物流理論的觀點來看,這種物流、信息流的迂回流轉,無論是從生產(chǎn)保障角度還是從資源優(yōu)化角度來看,都是一種低效率的耗費,是遠遠不能適應現(xiàn)代競爭需要的。
在供應鏈物流管理模式下,應廣泛借助信息管理技術,提高信息傳遞速度和準確性,精簡信息處理層次,做到物流的暢通無阻。根據(jù)這一思想和石化企業(yè)的生產(chǎn)需要,在石化企業(yè)采購過程中,可打破原來的二級供應三級設庫模式,所需物資統(tǒng)一由采購供應中心組織供應和儲備,由采購供應中心直接對車間。在供應鏈物流管理模式下,石化企業(yè)的采購供應中心行使采購物流管理的核心企業(yè)職能,它成為供需信息處理中心、需求預測中心和物資配送中心,具有強大的信息處理能力。
在供應鏈物流管理模式下,做為用戶的車間,只要通過設備信息系統(tǒng)和生產(chǎn)調度管理系統(tǒng),就可實時發(fā)布物資需求和物料消耗信息,避免了繁瑣的層層審批過程,也避免了信息傳送過程中失真現(xiàn)象的發(fā)生。而采購供應中心則通過采購供應信息系統(tǒng).從聯(lián)機數(shù)據(jù)庫中實時提取各單位的物資需求信息,查詢庫存結構和供應商信息,做出需求預測和采購決策,提高了用戶需求反應敏捷度。供應商接到發(fā)貨訂單后,立即組織貨源,在最短時間內發(fā)貨到采購供應中心,由采購供應中心平衡各單位需要量后進行配送。而且,隨著計算機網(wǎng)絡的進一步完善,電子商務網(wǎng)的推廣升級,供應商可以通過Internet同步提取石化企業(yè)需求信息數(shù)據(jù),做到實時掌握需求動態(tài),及時供應。
(二)庫存管理模式優(yōu)化設計
儲存是物流的主要功能之一,它能夠實現(xiàn)物流在時間上的轉移,創(chuàng)造時間性效益。石化企業(yè)多集石油煉制和化工于一體,生產(chǎn)過程中原料和中間產(chǎn)品互供頻繁,工藝聯(lián)系緊密,某個裝置發(fā)生異常會影響整個石化企業(yè)的正常生產(chǎn)。而且石化企業(yè)所需物資具有很強的專業(yè)性,部門之間的物資通用性很低,加之生產(chǎn)裝置中流動的多是具有高溫、高壓、易燃、易爆特性的介質,對生產(chǎn)物資的技術質量要求極高。因此,石化企業(yè)必須在保持供應庫存的同時,利用合理物資庫存做緩沖,將企業(yè)內部連續(xù)平衡生產(chǎn)與物資供應問題分離開來。
(1)油庫管理
傳統(tǒng)的庫存管理方法是根據(jù)市場需求預測,在庫存的保有量方面向上預留一定的空間,使整體庫存管理產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。這種方法在油庫管理中不僅難以降低庫存成本,而且一旦預測失誤,遇到需求突然放大,有可能導致供應斷檔。在供應鏈物流管理模式下,為了在保證安全庫存的基礎上降低庫存資金的積壓,實現(xiàn)整個供應鏈物流的運營成本最低,可將供應商管理庫存(VendManageInventory,VMI)用于油品的物流庫存管理。VMI是指由供應商管理保存應在用戶倉庫中的滿足用戶需求的商品庫存,它突破了傳統(tǒng)的庫存管理模式,以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理,使供應鏈物流系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。[15]VMI是建立在銷售商與供應商伙伴關系基礎上的供應鏈庫存管理方法,它突破了傳統(tǒng)的“庫存是由庫存擁有者管理”的模式,不僅可以降低供應鏈的庫存水平,降低成本,還能為用戶提供更高水平的服務,加速資金和物資周轉,使供需雙方能共享利益,實現(xiàn)雙贏。利用VMI,一方面可通過信息共享,由油品銷售部門幫助油品供應商煉油廠有效地做出生產(chǎn)計劃,協(xié)調其原油采購、生產(chǎn)、庫存以及銷售活動;另一方面煉油廠完全管理和擁有庫存,直到油品銷售部門將其售出為止,但是油品銷售企業(yè)對庫存有看管義務,并對庫存物品的損傷或損壞負責。
實施VMI有很多優(yōu)點。首先,油品供應商煉油廠擁有庫存,對于油品銷售部門來說,可以省去多余的訂貨部門,使人工任務自動化,可以從過程中去除不必要的控制步驟,使庫存成本更低,服務水平更高。其次,煉油廠擁有庫存,會對庫存考慮更多,并盡可能進行更為有效的管理,通過協(xié)調對多個油品銷售企業(yè)生產(chǎn)與配送,進一步降低總成本。再次,煉油廠能按照銷售時點的數(shù)據(jù),對需求做出預測,能更準確地確定需求批量,減少預測的不確定性,從而減少安全庫存量,使存儲與供貨成本更小,同時,煉油廠能更快響應需求,提高服務水平。
傳統(tǒng)庫存管理方式是推動式需求。客戶有了商品的需求后,向供應商發(fā)出訂貨訂單,供應商根據(jù)訂單所要求的數(shù)量向客戶發(fā)貨。整個過程是以訂單來推動商品在供應鏈中流動。VMI方式是拉動式需求,供應商事先根據(jù)客戶的需求預測提前準備好商品,客戶通過訂單取得需要數(shù)量的商品。整個過程是訂單需求來拉動商品在供應鏈中流動,所以VMI方式能夠適應需求不穩(wěn)定性變化。
(2)物資庫存管理
由于我國石化企業(yè)的原油供應基本由國家控制,成品油的庫存較為穩(wěn)定,相比而言,石化物資的庫存管理具有更多的波動性和靈活性。石化企業(yè)的物資需求受多種因素的綜合影響,具有很大的隨機性。而且大部分物資為內置件,不可能把裝置停下來檢驗其物資的損耗狀況,其需求具有隱蔽性。這種隨機性和隱蔽性使得石化企業(yè)對物資需求的科學分析和預測相當復雜和困難。為了確保萬無一失,只得將所需的物資進行過量儲備,以大庫存來保證供應。而且傳統(tǒng)物流管理模式下,各部門之間缺乏協(xié)同,信息共享程度低,使得物資需求信息無法及時傳遞,從而導致“長鞭效應”。針對這種情況,石化企業(yè)一方面應該把完善庫存管理提到一定高度,加強相關部門的重視并進行通力合作,另一方面應該循序漸進采用一些切實可行的辦法,力求以最少的代價取得相對好的效果。
這一管理模式的主要內容如下:①根據(jù)ABC分類法,將公司物資進行分類,以確定庫存管理的重點。例如,庫存金額占用較大的煉化物資及化工原料就可歸為A類,進行重點控制。②建立庫存管理模型。根據(jù)庫存物資消耗情況,確定庫存總量,優(yōu)化結構,提高庫存物資合理率。③應用信息化作為技術支持。石化企業(yè)應的網(wǎng)絡技術、計算機技術、數(shù)學工具和優(yōu)化方法,循序漸進地進行信息化改造,運用ERP、SCM等相關軟件,結合公司流程再造,通過供應鏈的管理和優(yōu)化,實現(xiàn)降低成本、提高產(chǎn)品質量、提高生產(chǎn)柔性和改善售后服務的目標,從而對市場的變化做出快速的反應。④集中采購優(yōu)勢,加大供應商回購力度。集中采購優(yōu)勢使采購部門在同供應商談判居于有利地位,在簽合同時要明確限定供應商回購物資的價格和數(shù)量。
(三)配送管理模式優(yōu)化設計
配送是指在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內,根據(jù)用戶要求,對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè),并按時送達指定地點的物流活動。成品油是石化企業(yè)的主要產(chǎn)品,隨著油品消費需求的快速發(fā)展變化,終端用戶(社會加油站、機構用戶等)為降低庫存風險,減少了訂貨規(guī)模、增加了訂貨頻度,石化企業(yè)亟需適應市場環(huán)境變化,建立靈活的物流配送機制來滿足客戶多樣化的需求。
在成品油配送中,不僅包括多個分布在不同區(qū)域的油庫,而且包括更廣范圍內的零售網(wǎng)點。零售網(wǎng)點的各種油品,統(tǒng)一由配送中心下屬的運輸部門或聯(lián)營的運輸公司來完成,配送中心統(tǒng)一對這些零售網(wǎng)點和油庫進行管理,按照市場銷售的情況,統(tǒng)一進行調配。傳統(tǒng)配送模式下,各銷售區(qū)域是根據(jù)行政區(qū)劃分的,易造成一些油庫和加油站在進貨時舍近求遠,出現(xiàn)迂回運輸,增加了配送成本,造成資源浪費。而且各市縣公司都從保證本轄區(qū)的油品供應和銷售出發(fā),使得彼此之間各自為政,忽略了整體利益最大化。而在供應鏈物流管理模式下,成品油的配送模式應具有如下特點:
(1)二次配送應靈活適應物流組織管理架構的多變性。由于成品油銷售企業(yè)物流管理作業(yè)的組織架構、物流運作模式,物流管理要求還處在不斷的變動之中,因此二次配送模式必然具有靈活性,做到可管理、可配置,適應市場不斷變動的需求。
(2)合理布局,科學劃定配送區(qū)域。配送模式應考慮供需狀況和油庫吞吐能力,科學分析預測配送中心未來的物流量,確定油品種類、年周轉量和最大庫存水平。按照煉油廠布局和油庫能力,以系統(tǒng)總成本最低為目標函數(shù)建立線性規(guī)劃模型合理布局配送中心。綜合考慮運輸條件,根據(jù)合理經(jīng)濟半徑劃定配送區(qū)域,確保配送效率高、物流成本低、客戶服務好。
(3)各部門實現(xiàn)物流作業(yè)協(xié)同工作。為了實現(xiàn)與業(yè)務、財務和零售系統(tǒng)集中管理相適應,成品油配送必須支持公司集中管理物流模式,實現(xiàn)加油站、油庫、最終客戶配送訂單(特殊急用)、運輸公司物流作業(yè)信息直接采集到公司配送調運總中心,進行二次配送優(yōu)化,將配送計劃下達到配送調運分中心。總、分配送調運中心之間可以進行配送計劃的多次調整與確認,正式配送計劃由配送調運分中心下達到油庫、煉油廠、加油站、最終配送訂單客戶、運輸公司執(zhí)行,并且能夠支持總、分配送調運中心及油庫、煉油廠、運輸公司和最終配送訂單客戶之間協(xié)同工作。
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