論企業創建學習型組織

　　一、學習型組織的內涵及其特點

　　我們知道，學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛,充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能夠持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力,具有高于個人績效總和的綜合績效。

　　學習型組織的本質特征是組織學習。正如人需要學習一樣，組織也需要學習。通過學習，人們可以重新創造自我，重新認識這個世界。組織可以為適應與生存而學習，但卻不能永遠停留在這個層面上。哈佛大學長期從事團體管理行為研究的學者阿吉瑞斯(ChrisArgyris)認為：“大部分的管理團體都會在壓力之下出現故障，團體對于例行的問題可能有良好的功能，但是當遭遇到使人感到威脅與困惑的復雜問題時，團體精神似乎就喪失了。”因此，組織必須要學會進行開創性的學習。

　　另外，組織的學習不同于個體的學習。它是組織全體成員在組織運行過程中，通過實踐、互動和創造來進行的團體學習，傳統的組織也有培訓，但基本只是為了適應和生存，其結果也僅僅提高了作為個體的組織成員的能力和素質。因此組織學習不能停留在個體學習的層面上，個體學習必須讓位于組織的學習，才能不斷提高組織的學習能力。許多管理理論都在探索組織學習的問題，組織扁平化、并行工程、界面管理、項目管理等都是有益于組織學習的管理創新。

　　學習型組織具有以下幾個特點：一是強調學習與工作不可分離,既要把工作的過程看成是學習的過程,強調工作中反思,將工作學習化，又要把學習看作與工作一樣,提出要求，進行規范、檢查、考核，將學習工作化。二是除了個人學習,它更強調團體的學習、組織的學習，注意以信息反饋為基礎的組織學習，注意以反思為基礎的組織學習，注意以共享為基礎的組織學習。三是強調“學”后必須有“新行為”的學習,突出了學習目的全在于應用這一理念。

　　二、創建學習型組織的重要性

　　1.企業活力的保持，需要建立學習型組織。

　　在市場競爭中，企業組織不再是一個靠指令而生存的生產“機器”。面對外界環境的變化，企業可以像人一樣為了生存和發展，不斷進行自我調整，自我學習，了解顧客的需求，開發出新產品。皇家荷蘭/殼牌集團(RoyalDutc/ShellGroup)前任企劃部主任阿•德赫斯(AriedeGeus)在長期工作經歷的基礎上，通過大量深入實際的研究，最后提出一個觀點：“公司是有生命的東西：該生命體所作出的行為決定來自一個學習的過程”。

　　按照德赫斯的觀點，企業的壽命可以很長，大多企業在幼年的夭折只能說明一個問題，那就是：這些企業沒有真正成為一個生命體，缺乏對學習的敏銳感和緊迫感。真正有生命力的保持企業活力的組織是那些善于學習的企業。

　　2.全球經濟的挑戰，需要建立學習型組織。

　　1983年殼牌石油公司的一調查表明,1970年名列《財富》(Fortun)雜志“500家大企業”排行榜的公司，有1/3已經銷聲匿跡了。總結正反兩方面的經驗，人們發現，大部分公司失敗的原因在于，組織學習的障礙妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒了。因此，20世紀90年代后最成功的企業將會是“學習型組織”，因為未來唯一持久的競爭優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。

　　中國已加入WTO，意味著中國企業一貫的做法面臨前所未有經濟全球化帶來的激烈挑戰。聯想集團在與國際知名企業的合作中，加強學習交流，以我為主，積極消化、吸收國際最先進技術，學習國際性大公司在技術、產品開發、生產管理、組織管理以及市場運作等方面的管理經驗和科學方法，并創造性地加以運用，因而帶動了自身管理水平的不斷提高。而在當前或者更長遠的未來，那些忽略組織學習的企業必將在競爭中遭到淘汰。

　　3.外部環境的沖擊，需要建立學習型組織。

　　“世界唯一不變的就是變化”。隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的迅猛發展，企業面臨的環境復雜多變，隨時沖擊著企業。企業組織作為一個系統，要想生存下來，其學習的速度必須大于其環境變化的速度。全球經濟一體化改變了一個國家關門發展經濟的局面。全球經濟出現相互依賴、互利合作的經濟格局。現在世界各行各業一兩家大企業“一枝獨秀”的局面已不復存在了，整個世界正成為一個相互學習的社會。歐美企業效法日本，而日本企業又在效法歐美，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養。因此，了解別人，善于從別人處學習，將對企業增強競爭力，順應多變的外部環境具有特殊和深遠的意義。

　　正因如此，新加坡政府正式提出建設“學習型政府”的口號;黨中央對黨員領導干部提出“三講”要求，更是將“講學習”放在第一位;上海、北京、大連等地也提出把城市建成適應新時代的“學習型城市”。近年來，我國許多企業，如：寶山鋼鐵股份、海爾、聯想等企業面對競爭開展了學習型組織創建活動，通過創建，企業的競爭力得到增強，管理水平得到提升。

　　三、創建學習型組織的途徑探討

　　1.培養超越意識，建立共同愿景，激發創建學習型組織內在動力。

　　自我超越是內心克服極限的一種渴望，是一種不斷向上的驅動力。自我超越對組織而言，要有目標，這個目標就是共同目標;對個人而言除了共同目標，還要有與共同目標基本一致的每個人獨具個性的個人自我愿望。培養員工超越常規，就是要用改革的精神對待管理中的一切常規，以一種“好中更好”不斷超越的進取精神，去促使人們不斷學習、思考和創新。

　　共同愿景與平常所說的共同目標基本一致，它是建立在組織及其所屬員工價值取向一致基礎上的能激勵人奮發向上的愿望或理想。“共同愿景”是感召組織成員的共同目標，它對學習型組織至關重要。它為學習提供了焦點與能量，當人們致力于實現共同關注的愿望時，才會產生一種創造性學習，不斷增強學習力。建立“共同愿景”的修煉，要求組織領導與員工擁有共同的使命感，人們圍繞一個共同的目標而努力。對此，領導者必須與員工交流個人觀點，鼓勵員工對未來作出卓越貢獻，從而取代員工對改革的抱怨以及對領導個人愿景的被動服從，激發員工個體學習力的創新精神，樹立創造型工作觀，進而取得企業整體的自我超越精神。

　　2.開展團隊學習，建立系統思考，提升創建學習組織的整體能力。

　　在創建學習型組織中，團隊學習的修煉是從“對話”開始，所謂“對話”，指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入真正統一思考的方法或過程。“團體學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

　　團隊學習的修煉需要演練。第一種是練習精于運用“深度匯談”與“討論”。“深度匯談”是自由地創造性地探究復雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽以發現新看法。“討論”則是提出不同的看法，并加以辯護，這可能對整個狀況提供有用的分析，便于作出正確決議。第二種是建立“學習實驗室”(亦稱微世界)，在電腦模擬復雜的企業狀況的虛擬世界中集體做實驗，使團隊學習不停留在概念、假設上，通過對決策進行實驗，對各種解決方案加以評估，或以團隊方式進行反思，從而共同達成更佳的決策。

　　學習型組織的系統思考是要將組織看成一個具有時間性、空間性，并且不斷變化著的系統，考慮問題時要整體而非局部，動態而非靜止，本質而非現象。在決策中，由于缺乏系統思考，一個小小的疏忽都可能是一個失敗的隱患。在團隊學習的過程中，要形成全局性的系統思考。人們往往習慣于把自己與周圍世界相隔離，把產生的問題歸罪于他人或別的因素。“系統思考”的修煉是非常重要的。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。只有當學會系統思考時，才能開始看到和應付各種問題的相互依懶性以及深層的原因。如果缺乏這樣的基本學習能力，持續性的變革則會受到根本性的限制，這正是學習型組織要解決的問題。

　　3.建立有效機制，改善心智模式，保障創建學習型組織落到實處。

　　創建學習型組織活動是一個系統的，長期的管理行為，是一個不斷學習、不斷改進、不斷提高的過程，它只有起點，沒有終點。我們要通過建立有效機制，注意思考創建中出現的問題，不斷改善心智模式，激發起廣大員工學習的積極性和創造性。

　　學習型組織的創建需要教育形式的多樣化。教育不再是計劃經濟下的“統包統管”，這就需要教育管理靈活有效，職能分解，變統抓統管為多級管理，形成黨政工團齊抓共管的良好局面。

　　學習型組織的創建需要制度的建立和約束。制度的建立將有效地防止和克服思想上的惰性，激發起人們自覺的學習熱情。制度的建立既有原則要求，又有定量規定。執行制度要同獎懲升降相掛鉤，唯有這樣，才能推進讀書學習活動的全面開展。

　　學習型組織的創建離不開激勵機制的驅動。建立公開競爭的激勵機制，引導職工自覺學習，激發起員工不斷“自我超越”。創建學習型組織需要建立并完善學習激勵機制，最大限度地激發個體和團體的潛能，形成推動單位發展的強大動力。

　　學習型組織的創建不僅是簡單的工作方法，更是一種管理理念。它強調人的心靈改造，作為一個企業在創建學習型組織的活動中，難免會遇到這樣那樣困難，我們不能只追求形式上的創建，不要一味求新而要有效。要從創建學習型組織的實質上去發現問題，思考問題，認識問題，解決問題。

　　參考文獻：

　　1.彼得•圣吉.第五項修煉——學習型組織的藝術與實務.上海三聯書店，1998.

　　2.彼得•圣吉.第五項修煉•實踐篇.東方出版社，2002.

　　3.伍雙雙.人力資源開發與管理.北京大學出版社，2002年.

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