人力資源管理與傳統人事管理的比較研究論文

　　【摘要】

　　本文通過比較現代人力資源管理與傳統人事管理的不同、以及各自的利弊，提出了一些不成熟的觀點。筆者就二者的關系作了淺顯的對比研究，探討了如何通過借鑒先進經驗來解決現有管理體制弊端，闡述了創建人力資源管理新模式的戰略點，希望可以給我們的企業帶來一定的借鑒作用。

　　【關鍵詞】人力資源、管理模式、以人為本、發展戰略、體制創新

　　人力資源管理和傳統人事管理是一個問題的兩個層次。人力資源管理是高層次的管理，為公司的發展做好人力資源儲備，預測公司人才需求趨勢，參與公司重大決策。傳統人事管理主要是公司人事工作操作層面上的事情，比如：薪資、培訓、招聘、績效考核、考勤管理、員工晉升、崗位調動、員工檔案管理等。

　　長期以來，人們常常把人事管理與人力資源管理混為一談，其實二者的特點、范圍和功能都有所不同。目前，國內企業對人力的管理大都停留在人事管理的層面上，其工作模式就是圍繞著具體的事務性工作運轉，如招聘、薪資、人員調配、檔案管理等，這種管理模式雖然在國內企業的人事管理領域司空見慣，但在實際工作中已顯露出其不適應現代人力資源管理需要的種種弊端。其實,從引入人力資源概念至今，人力作為資源如何創造更大價值，已讓“人力資源”這一概念倍受關注。人力資源管理，雖然沒有固定的管理模式，但在管理理念、管理重點、管理手段、管理領域及人員能力上的變化都提高到了一個全新的高度。

　　一、現代人力資源管理和傳統人事管理的概念

　　“人力”從字面上可理解為人的力量縮寫，“資源”是針對目標所需，一切可利用的、創造和再創造利益的物與物之間的關系；人力資源管理是指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。“人事”是針對企業和單位的有關個人切身利益的事情，屬于企業和單位的人事范疇。例如：晉升、勞資、福利、檔案等等的相關事物，“管理”就是控制和疏通；傳統人事管理是指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。這樣將人力資源和人事的核心與主流找到，加以控制和疏通，就是人力資源管理和人事管理。人力資源的核心是人力的來源，主流是人力的發展方向。人事的核心是人的思想，主流是人的情感。因為對人力管理需求不同，所以抓的核心與主流也有所不同，總的方向是一致的。

　　二、 現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

　　（一）兩種管理的基本特征不同

　　1、管理模式不同

　　（1）傳統人事管理是一種戰術型的管理模式。在傳統的計劃經濟體制下，人力的投資、配置均由企業包下來，其住房、養老、醫療等福利或保障也由用人企業承擔。這樣，用人企業對員工就具有所有權，而員工不得不對企業形成行政性的附屬關系。如有的企業在用人方面沒有統籌規劃，選拔人才時重外部“挖”人而輕內部的培養和選拔人，使得企業人才環境走下坡路，人才不斷“流”出，最終導致“挖”外部人才也舉步維艱。（2）現代人力資源管理是一種戰略性的管理模式。由傳統的人事管理轉向現代的人力資源管理，就是強調在激烈的市場競爭條件下，人力資源管理同企業總體戰略緊緊地結合在一起，服從總體戰略，支持總體戰略，為企業總體戰略目標服務，將人力市場與本企業內部機制建設有機地結合起來，盤活企業內部現有人力資源，廣泛吸納和積聚社會優秀人力，以便企業適應激烈的市場競爭而立于不敗之地。

　　2、管理效果出現了根本性變化

　　（1）傳統人事管理已成為企業發展的障礙。在傳統人事制度下，難以形成內部人才公平競爭環境，缺乏解決內部沖突的科學方法，員工職業生涯與企業發展難以有機結合，以致在某些地方任人唯親成風，業務骨干流失，高、精、尖人才匱乏和外部人才較難引進、庸才較難出去等現象屢見不鮮。所以，筆者認為：傳統的人事管理不但是毫無生氣的，而且它已阻礙了企業的發展。（2）現代人力資源管理的基本特征是前瞻性與主動性。隨著保障社會化、住房商品化改革的不斷深入，人才資源已完全市場化，企業在市場上是個買方，人完全由供求關系所驅動，人才具有對企業的選擇權，這就要求企業積極主動地了解信息，不斷掌握人才市場變化，把握市場人才的脈搏，搞好本企業內部人才資源的配置和使用，從而達到人力資源效益的最大化。現代的人力資源管理要求對于人才在沒有適合的崗位情況下要創造出適合其發揮的崗位，人才的利用由被動而轉為主動。對此，青島海爾集團提出“賽馬不如相馬”的理念，在這一理念基礎上，海爾集團建立了一個有利于每個人最大限度地發揮自己特長的機制，使每個人都能在這個企業找到適合發展自己的機會，海爾集團這種在人才激勵機制上采取以人為本的策略，滿足了企業內各層次人才的需求，以及人才個人不同發展階段的需求，具有極大的誘惑力。實踐證明海爾集團用人理念有效地激發了人才隊伍熱情，有利于吸引人才、留住人才、用好人才。

　　3、以人為本是兩種管理的主要分歧所在

　　（1）傳統人事管理容易造成人才的浪費。傳統的人事管理認為要將人才放到適合其發揮的崗位上，在這種情況下，它既沒有對人力資源管理進行戰略定位，也沒有實現人力資源管理內部各要素之間的整合，在人力資源管理各個環節上顧此失彼。結果是使得企業決策者對本企業人力資源的現狀和未來心中無底，既而對人力資源的開發缺少長遠規劃和統籌，不利于發揮人才的積極性，從而造成人力資源的流失。（2）現代人力資源管理的核心內容是以人為本。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，已經成為國外企業界的共識。查閱國外長期成功企業的文化體系不難發現，這些企業無論采用何種語言或是表達方式，均將員工視作企業最寶貴的財富，將“以人為本”作為企業核心的管理理念；企業中的人才是指在行政管理、技術開發和生產經營活動中的優秀分子。

　　人才作為一種特殊的資源，這種資源利用的好壞有兩個方面的影響因素：1、資源本身質量的好壞，即人才的素質好壞是決定企業經營好壞的重要因素，這和原材料、設備等資源一樣，有著同樣的特點。知識將成為最重要的經濟力量，而作為知識和智慧的“能動載體”的人才就成了企業最寶貴的財富。2、光有好的人還不行，還必須有一系列的外在因素，即有助于人才充分發揮其才能的機制和環境，這是其不同于一般資源的特殊性。對于人力資源，這兩方面因素必須同時具備，才能形成有效的人力資源的投入。我們經常聽到一些“跳槽”者講起“跳槽”原因時提到一個“環境”問題，這里的“環境”就是人才賴以生存和發展的環境。當今時代，知識是生產經營活動中非常重要的資源，知識掌握在人手中，知識被人運用，人是知識的載體，因而要樹立以人為本的管理理念。馬克思早就告訴我們：人是生產力中最積極最活躍的因素。注重以人為本，強調員工在企業中的主體地位和主導作用，積極為員工創造相適應的條件和環境，滿足員工的合理要求，充分發揮員工的積極性和主動性，簡而言之，熱愛自己的員工，信任自己的員工，關心愛護自己的員工乃是經營者經營之根本。日本著名的經營大師松下幸之助先生曾經說，經營的組織、手段固然重要，但掌握并使之發生效力的仍然是人。不管創造了多完善的組織，引進了多先進的技術，如果沒有使之發生效力的人，也就無從取得成績。樹立以人為本的管理理念，是順應人性的管理理念。

　　（二）兩種管理的側重點及運用手段不同

　　人力資源管理不同于傳統的人事管理，主要表現在以下五個方面：

　　1、形式和目的不同

　　傳統人事管理是計劃經濟體制下的產物，人的職業基本上從一而終，管理模式單一，方式方法陳舊。而隨著市場經濟的發展和知識經濟的到來，人才流動加速，為實現組織未來發展的目標和適應社會發展的需要，逐步建立起諸如招聘機制、考核機制、激勵機制等人力資源管理系統，從而使現代人力資源管理所面對的內部與外部人力資源隨時可能發生變化，管理對象具有相對穩定性和不確定性。人力資源管理以“人”為核心，視人為‘資本’，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，管理出發點是“著眼于人”，把人作為一種資源，注重開發和保護，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”，注重投入、使用和控制，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

　　2、方式方法不盡相同

　　傳統的人事管理習慣于長期以來形成的固定模式、程序進行操作，管理范圍也局限在對員工勞資關系、職級、福利、檔案管理等靜態方面，對組織發展的需求和員工的需求缺乏主動性和靈活性。人力資源管理則把人事部門的作用與組織活動的積極立場和傾向融合在一起，致力于建立一種能把人的問題與組織發展問題綜合考慮的機制，它以發現問題、解決問題為導向，力圖建立具有鮮明特性和協調合作的組織體系。

　　3、職能也有所不同

　　傳統的人事管理著重對人員進行日常事務管理，保證組織的活動正常進行。對人員的管理缺乏長遠規劃，片面追求“德、能、勤、績”。人力資源管理則更多的強調戰略問題，鄭重于組織的發展計劃和員工個人發展，強調如何使人力資源為實現組織目標作更大貢獻。人事管理更多關注對集體起作用的系統和框架，而人力資源管理想念個體和組織目標之間存在靈活性和一致性，努力探索組織利益和員工發展的“雙贏”戰略。人力資源管理的主要職能包括：制定人力資源規劃、工作設計與崗位描述、人員配置、工作績效評價、員工個人發展及生活福利等。切入點是評估組織對員工的現實和未來需求，依據組織的發展戰略、目標和任務并利用科學方法對人力資源供給和需求作預測和規劃，并進行合理有效的配置。

　　4、人員需求計劃不同

　　由于我國多年來實行的是人力資本優先的戰略，因而傳統的人員規劃偏重于定量分析，主要關于確保組織在適當的時間、適當的地點擁有合適數量的人員，趨向于處理和解決“硬”問題。但在市場經濟和知識經濟條件下，實行的是人力資本優先戰略，由于它強調人是一種關鍵資源，因而相對于“硬”問題，還應由“軟”問題手段加以補充，著重關心的是與員工創造力、創新活動、靈活性、處理高難度工作等有關的定性問題。它主要包括三個方面：人力資源需求（為滿足組織未來需要所應配備的員工數量以及所需技術的總體組合）、人力資源利用（追求高效率的方式利用人力資源）、人力資源供給（基于現有員工基礎和依靠組織外部潛在的應聘者資源），三方面之間存在著動態的相互影響，總體進程是由組織中的各種情況（內部環境）和組織所受外部力量（外部環境）所協調制約。人力資源規劃關系到對外部環境的前瞻性分析和充分利用員工優勢。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，預測相應成本，并從組織現實和未來的需要出發對崗位進行分析、設計、描述，對組織的發展戰略有所貢獻。

　　5、考核機制不同

　　與傳統人事管理中的年終考核相比，人力資源管理更注重對員工工作績效的評估。采用正式的和更具客觀性的評估手段定期或不定期對全體員工進行評估。評估結果通常與工資、獎金及其它激勵機制相聯系。通過評估還可確認和發掘被評估者的潛力和未來發展。與傳統人事管理中較多強調員工對組織利益的服從不同，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現與組織利益的統一，在員工隊伍中發掘出更大的主動性和責任感。這種主動性與責任感的產生，與員工個人價值的實現和個人利益密切相關。當前，人們對自身價值的認識得到了空前的提高，有知識、有主見、有頭腦的優秀人才已不滿足于一勞永逸，而是對未來有精心的設計，更多地看重能否實現自身價值，以及組織上能否為個人的長遠發展提供諸如培訓、發展規劃等幫助。人力資源與組織發展呈現一種雙向互動的關系。組織要留住員工，保持他們的工作熱情與責任感，就必須注重員工的個人發展，幫助其制定個人發展計劃，并及時進行監督與考察，這樣有利于使員工產生作為組織一員的良好感覺，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。當然，這種個人發展計劃必須與組織發展計劃保持一定程度的協調和一致。

　　三、發達國家人力資源管理的經驗

　　無論是以注重團隊精神和感情管理為特色的日本企業，還是以注重市場配置和物質激勵為特征的歐美企業，都將其提升到了與知識經濟背景相對稱的戰略性地位，借鑒國外先進企業在這方面的做法，可以看到，他們為了讓人力資源管理為企業的發展與改革服務，都很注重將人力資源的諸要素建立在企業總體戰略目標的基礎之上，并在這些基礎之上基本實現了招聘錄用、考核評估、薪酬分配及人力開發這四個人力資源管理主要部分之間的有機結合，從而實現了人力資源的系統化管理。歐洲企業管理界強調，人力資源管理不是個別崗位或層次上的人才選用，它是以本企業發展目標為主線來制定人才隊伍的發展目標，即根據企業總體戰略對未來中長期企業發展所需的人力資源的類型、素質、數量、結構等做出總體規劃，選擇開發的方式、明確實施計劃，確立組織體系和評價制度等。所以，現代的人力資源管理要立足于企業戰略高度對人力資源管理系統進行戰略性定位，實現系統內部各要素之間的整合，同時使整個系統保持有效的激勵作用。

　　1、 日本重視企業文化

　　日本在人力資源開發上，形成了教育部門培養學生基本素質，企業自己培訓員工專業技能的合作開發格局。日本大企業一般都設有自己的培訓中心，這些中心設備先進、師資齊全、教材成套。日本人力資源的管理市場化程度很低，源于以下幾個方面：其一，因為日本企業很大程度地參與了人力資源的開發，所以員工在接受了企業高成本的培訓后，其獲得的專業技能的產權產生了較大的模糊，從某種程度上講，日本人力資源的產權部分歸屬于企業，因此員工要離開企業并非易事。其二，日本人力資源管理模式的思想基礎形成了日本企業終身就業機制和合作性的勞資關系，比較關心和滿足員工的需要，重視人際關系，培養員工的歸屬感和整體感；比較主張集體獎，實行“參與式”管理，鼓勵和吸引員工在不同程度上參與企業決策的研討。正因為如此，日本企業的員工一般也不愿意離開企業，即使是經濟不景氣時，日本企業也不會輕易解雇工人。所以日本員工在企業中基本上是終身就業，其利益和企業完全聯系在一起。這樣就形成了日本企業中合作性的資關系。其三，日本企業在人力資源管理上實行有限人口、內部提拔和彈性工資的管理制度。所謂“有限人口”是指日本企業里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的員工或內部調節來滿足，而只有在內部無法滿足企業工作需要時才對外招聘。而所謂“內部提拔” 是指在日本企業中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，都必須從基層開始經歷一段相當長的時間來熟悉企業內部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關系，然后才能從事管理工作。因此說日本企業在員工的使用上有“按部就班，內部提拔” 的特點。與此同時，日本員工的工資也由這種提拔彈性調節。顯然，日本的人力資源開發管理模式適合日本大規模生產的技術特點和一種獨特的模式。理論界在研究日本戰后經濟高速發展后得出了結論：當前經濟發展的戰略資源已經發生了實質性的變化，經濟發展不僅靠物質資源，人才同樣也是發展經濟的資源，而且是更重要的資源。我們主張吸收其精華、摒棄其糟粕，切忌一味模仿，日本人力資源開發管理模式中重視企業文化和全員培訓等經驗是值得我國學習和借鑒的。

　　2、 美國以經濟效益為中心

　　與日本人力資源開發管理模式相比，美國人力資源開發管理模式完全不同，美國、瑞典等國現代人事管理中提倡的“業績為上”的概念，發達的勞動力市場調節著美國人力資源的配置。美國的勞動力市場非常發達，對社會上的勞動力資源的配置起著極為關鍵的中介作用，他們十分尊重有才能的人，特別是有杰出才能的人,認為文憑＋才能＝人力。文憑頂多只能表明他們因受教育所具有的潛能，關鍵是要看怎樣把這種潛能發揮出來，這種全新觀念對人力資源使用是一種很好的導向。美國人力資源的開發基本上是由企業外部的教育部門完全承擔。教育部門的利潤同其開發的人力資源為社會和企業所接受的程度直接掛鉤，所以，美國的教育非常發達，市場化程度很高。聯系企業勞資雙方的是經濟效益，所以形成了美國企業中對抗性的你我關系，從而導致對員工實行嚴密控制和監督管理，采取所謂的“任務管理”措施，并形成了高度制度化的人力資源管理模式。

　　四、創建中國新型人力資源管理模式

　　回顧人力資源管理20世紀80年代以來的發展歷史，結合對以美國、日本為代表的發達國家企業人力資源管理演進模式的比較，可以看出現代企業人力資源管理呈現出的一些明顯的發展趨勢，這對于正處在從人事管理走向人力資源管理的中國企業來說具有十分重要的借鑒意義。人力資源管理模式的改革創新，要根據知識經濟時代的要求和形勢的變化發展，要結合我國國情和客觀實際，與時俱進，逐步建立和完善。1、政府干預人力資源的開發。一方面由政府介入人力資源的開發，增大教育和培訓經費，另一方面改善教育體制，引進競爭機制，提高教育的質量和效率。不僅如此，還應進一步開放我國勞動市場，讓市場來使人力資源得到最佳配置。首先，要走出傳統觀念的誤區，從戰略的高度來建立和加強人力資源管理工作。人力資源管理部門既是辦事機構，更是企業的戰略參謀部。企業經營戰略的制定及其實現過程的監督，必須有人力資源管理部門的參與。其次，是建立科學的人力資源管理機制。對企業來講，一個富有效率的適合知識經濟時代要求的人力資源管理機制的核心是用人，要真正做到“人盡其才，才盡其用”，就必須建立識人用人的管理機制，從組織上制度上確保人才的發現、開發和使用，培養富有活力的團隊精神和積極向上的工作態度，建立客觀有效的評價機制和公平公正的獎勵機制。第三，人力資源開發要有前瞻性，要著眼于未來。要普及正規學校教育，重視在職員工的技術培訓，對吸引人才、培養人才和激勵士氣不能急功近利，要以投資的眼光、平和的態度來對待開發人的潛在能力，激發人的積極性創造性，從而達到不斷提高企業的經營效益的目的。我認為新型的人力資源管理模式是既要重視價值取向、又要開放市場調節的二者兼顧的管理模式，要達到此目的，須轉變觀念及做好以下四個方面的工作：

　　（一）全面了解限制自身發展戰略的地方

　　我國為適應經濟全球化的要求，向世界開放了中國市場，中國市場成為世界市場的一部分，中國市場國際化，使中國企業在本土上就面臨著與外國資本的競爭。在這種新形勢下，我們要謀求優勢，即對外具有吸引力、輻射力和影響力，對內具有創新力、整合力和凝聚力，始終把握競爭的主動權，這就應該抓緊實施人力資源發展戰略，因為“勝事先勝人”，無論國與國之間，還是企業與企業之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。 一個企業、一個團體甚至一個國家選擇什么樣的發展戰略，并不具有完全的自由度，必然受到一些限制，這就需要看清自身發展存在的種種限制。

　　1、還不具有較為清晰的產權制度與法人治理結構。

　　2、沒有一套成熟的管理體系、營銷體系和風險控制體系，以及產品創新體系。

　　3、沒有一個完備的人才培育、開發、儲備和引進制度。

　　（二）處理好人力資源發展戰略與其他發展戰略的關系

　　1、在體制上、企業組織結構上進一步創新，最大限度地調動人的積極性。人力資源發展戰略面臨的是知識經濟時代，要求在體制上、企業組織結構上進一步創新，再上一個臺階。未來經濟是“人”的經濟，它要求在運行體制上最大限度地調動人的積極性。再創體制的新優勢與選擇人力資源發展戰略是一致的，是體制創新的結果，是制度上的優勢。

　　2、技術創新戰略是人的智力顯性化的結果。也就是人的腦力、智力創造性的付諸實踐的結果。所以，所有的技術創新戰略本身就是人力資源發展戰略。

　　3、優化環境發展戰略，發揮足夠的自由度。人力資源的優化，首先要求其所處環境的優化，工作環境好，并非僅是辦公大樓有多高，計算機配置有多先進，而是員工工作積極性的孕育與發揮所受阻礙最小；因為工作環境寬松，有足夠的自由度，對人的創新限制就越少，越容易使擁有知識的人把知識轉化為生產力。另外，人才的集聚也會造成人才自身素質的優化，也就是說人才具有“正向”的外部性，簡言之，誰能使擁有知識的人心無顧慮，心情舒暢，心想事成，誰就擁有最好的工作環境，人力資源是人的知識作為生產要素第一次附在人的身上，它與實物資本不同。人力資源是用“腳”來選擇，用腳來投票的資源，如果工作環境不好，發展空間狹小，他就會另謀高就。

　　（三）實施人力資源發展戰略必須樹立新的觀念

　　1、 新的資源觀

　　未來的行業既不是勞動密集型產業，也不是資金密集型產業，而是信息、知識密集型產業，知識創新能力已經成為企業核心資源，創新知識的人力資源的豐裕程度與創造能力的集聚、發揮程度，已經成為一家企業發展的決定性因素。可以說，人才的質量和數量將決定一家企業的命運。

　　2、 新的增長觀

　　傳統經濟的投入產出遵循效益遞減規律，而知識經濟遵循效益遞增規律。因為持續不斷的知識創新活動能使低投入、高增長和永無休止的投入、增長有可能成為常態，從而走出投入邊際效益遞減的周期律，實現持續增長。

　　3、 新的發展觀

　　知識經濟推動現代企業制度進一步創新，企業制度將以調動人力資源的能動性為主線，進行制度的再創新。個性化產品正在取代大批量生產，企業之間的競爭不再以規模大小論勝敗，而是以知識創新的速度制勝，不是大吃小，而是快吃慢。

　　4、 新的分配觀

　　無論是國家還是企業，創造知識的人力資源正在取代傳統的實物資本，在分配中處于更主動的地位，從而使傳統的資本雇傭關系發生本質變化，人力資源的質量成為決定收入分配水平的基本要素，以前我們一直把工資定為幾級，中師是多少級、高師多少級、博士畢業生是多少，這不盡合理，實際上應該根據能力的高低、為企業創造經營效益的多少，而享受多少工資收入及待遇，一個博士生，如果他在企業發揮的作用比不上一個本科生，那么他的收入水平就應低于本科生。

　　5、 新的人力資源觀

　　由于內部管理規定方面的原因，長期以來，我們只關注內部人力資源的使用和管理，客觀上造成了內部機構設置的小而全，管理費用高。同時，單一的內部人力資源的管理和使用，也對業務發展、內部機構和人事制度的改革產生一定的負面影響。借助外部人力資源是國外機構為降低經營成本、拓展市場，進一步提高市場競爭能力的一種較為常見的做法。為拓寬企業人才來源渠道，他們常常會以較高待遇聘用國內外專家，招收具有真才實學和相當工作經驗的碩士、博士研究生。當前我國企業開發的一些新產品，在一些發達國家證明是行之有效，并富有成果的，為何在我國推廣就有較大難度呢？這固然與我國企業的社會文化習俗和傳統的消費習慣有一定的關聯，但重要原因是我國企業在營銷手段的選擇上過分依賴內部人員，忽視外部人員的使用，而以急于求成、下達任務式的工作方法，使客戶在短時期難以接受，造成新產品推廣的障礙。

　　綜上所述，人力資源發展戰略絕非傳統意義上的人海戰術，絕非過去那種爭地盤、搶攤子的人力資源發展戰略，而是與未來發展趨勢相吻合，充分發揮人的智力作用的新的發展戰略。

　　（四）推行人力資源發展戰略的策略

　　1、 善用內部人力資源

　　人力資源只存在于人們的頭腦之中，是一種有思想、有靈魂的資源，如果仍然按照近百年來適用的“泰勒科學管理原理”進行管理、占有、控制人力資源，就會如同管理設備、貨幣資本和卷宗文件那樣，使人力資源喪失創造力和活力，反而降低了效率和應變能力。新的時代對管理者是一種挑戰。有許多管理者都感覺到自己的經驗過去是管用的，但現在為什么就管不住這些人？這些人的積極性為何發揮不出來？很重要的問題是自己的觀念沒有創新，我們要迎接人力資源發展戰略帶來的挑戰，必須要走好兩步棋：

　　（1）變革組織機構。企業組織變革的核心問題，首先就是保持和發展核心競爭力，從這個核心技術里面推陳出新一系列產品，實現人無我有，人有我優，而且是建立在比別人更快的速度之上。比方說可口可樂公司擁有一個產品配方，這是一種秘訣，它不可能在產品上推陳出新，所以可口可樂公司真正的核心競爭力已經改變了，就是它的營銷以超越別人的速度推陳出新，這是它數十年來長盛不衰的原因所在。其次，機構組織要做到扁平化、彈性化、原子化。我國目前實行的還是龐大的層級制的體系，這是一種傳統的管理模式，信息的傳遞嚴重受阻，等級制的觀念嚴重，青年人的創新能力受到壓制，這種組織結構與現代經濟是相悖的，無法使我們的產品以更快的速度占領市場。企業組織扁平化、彈性化、原子化的核心就是以客戶為中心。一流的企業是滿足客戶，超一流的企業則是創造客戶，組織變革必須朝這個方向前進，要實現互動式的交流，提供個性化的服務。

　　（2）變革管理方法。一是要改變管理方式，放棄指令、單向控制和人治等辦法，改變“官本位”思想指導下的等級制，人只有感到“平等”時才會有創造力，人的潛能才可能充分發揮出來。二是承認高級人力資源的價值，在企業財務管理體制進一步改革的基礎上，可以嘗試獎金分配上的“暗箱操作”的國際通行辦法；此外，還可以通過獎勵、分紅、補充保險、參股等方法，使他們分享剩余價值，從而最大限度地調動人的積極性，更好地留住人才。三是要幫助每位高級人才設計個人職業生涯發展計劃，使其專業能力的提高、職務提升與企業人力資源戰略相吻合，助其實現個人夢想，并與組織目標相結合，這樣保持和發展核心競爭力

　　2、 引進外部人力資源

　　人力資源積累機制的創新還要求大量引進人才，這是改變戰略最快、最可靠的方法，吸收外來人才有多個潛在好處：一是人才選拔面寬，人才源豐富，可以選擇素質優秀、才智出眾的人才，確保優勢領先。二是新的環境更能激發新人才的創造性，產生創新成果。三是引進人才并不妨礙對現有人才的使用，相反，他可以和原有人才進行組合，發揮出更大效應。四是新人才不受企業內部各種人際關系的影響和制約。（1）打開大門，廣納群賢。著力培養自己的高級管理人才，不失為一種具有長遠眼光的戰略決策，但合理使用職業經理人員，會對企業的快速發展起到意想不到作用，職業經理人員的合理使用，不僅可以節約高昂的培訓費用，并且可以為我們帶來全新的管理理念和先進的管理方法，為盡快適應WTO時期的市場競爭環境創造良好的條件。要抓住當前世界經濟發展趨緩，海外大量留學生和業界華人“精英”欲回鄉創業這一難得的機遇，吸收那些精通工具創新且熟悉國際慣例的人才，委以重任，讓他們參與決策管理，甚至統領企業經營命脈之牛耳。（2）功能創新，職能外包。每個企業都有核心競爭力，因此我們應該把主要的人力資源投入于此，以確保優勢領先，而將普遍性的、非核心部分的業務外延出去，利用外部的人力資源為我們服務。（3）不求所有，只求所用。由于當今網絡技術的高速發展，使得“虛擬企業”的存在和發展成為可能，這樣就無需建立新的工廠，使生產成本大大降低，可以說是完全利用外部的人力資源為己所用，其實施的人力資源戰略已到了最高境界，這應該是人力資源發展戰略的遠期目標所在。

　　3、 營造學習環境

　　美國社會學家奈斯比特有句名言：“創新自下而上，風尚自上而下”，我們認為，成功的企業應該是一種新型的組織，能夠使所有的成員全身心投入，促進人力資源自我優化。人力資源與其他資源不一樣，在一個環境中可以增值，但在另一環境中也可因非正常受損而貶值，增值的環境就是學習型組織，就是要建立和諧共處、相互學習和平等競爭的人才團隊。

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