阿里巴巴國際化進程中的跨文化人力資源管理論文

時間：2022-10-09 09:47:54 人力資源管理畢業(yè)論文我要投稿

相關推薦

　　內(nèi)容摘要：企業(yè)國際化給人力資源管理活動帶來的一個結(jié)果就是其變得更加復雜，在多元化的文化背景下，差異文化觀念容易帶來跨文化沖突，這給國際人力資源管理活動帶來了極大的挑戰(zhàn)。跨文化人力資源管理強調(diào)在不同文化背景下企業(yè)人力資源管理活動的文化性，能夠有效的解決因文化差異而引起的跨文化沖突問題。阿里巴巴作為國內(nèi)電商企業(yè)的龍頭代表，在國際化進程中有很多表現(xiàn)，其獨有的以文化嫁接為主要形式的跨文化人力資源管理體系成為跨國企業(yè)的典范。本文在回顧文化及跨文化管理的相關理論基礎上，對阿里巴巴國際化進程和其跨文化人力資源管理體系進行研究，得出有效結(jié)論，希望對跨國企業(yè)的跨文化人力資源管理有所借鑒和啟示。

阿里巴巴國際化進程中的跨文化人力資源管理論文

　　關鍵詞：跨文化沖突跨文化人力資源管理阿里巴巴

　　隨著企業(yè)國際化戰(zhàn)略的開展和深入，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復雜和動態(tài)，其中文化的多元性（Multiculturalism）成為跨國企業(yè)經(jīng)營管理過程中必須要面對的挑戰(zhàn)（Alder,1983）。人力資源管理活動作為企業(yè)重要的管理實踐在國際化背景下也面臨著多元文化的沖擊，跨國企業(yè)由于處在不同“文化邊際領域”所產(chǎn)生的文化沖突下，其人力資源管理變得更為復雜和動態(tài)。有效的進行跨文化的人力資源管理是跨國企業(yè)成功運營的有效保證，在跨文化人力資源管理中，應當著重考慮跨地域、跨民族、跨企業(yè)的文化體系的沖突與多元，如何選擇全方位、全系統(tǒng)、全過程的跨文化人力資源管理活動，成為跨國公司人力資源管理的重中之重。

　　2014 年，我國電商企業(yè)阿里巴巴、京東、聚美優(yōu)品相繼上市，這昭示了我國電商平臺開始走向世界，更加顯示電商國際化正成為電商未來發(fā)展的趨勢。特別是阿里巴巴在美的上市，更是創(chuàng)造了美國歷史上最大規(guī)模的首次 IPO,這代表了阿里巴巴在世界范圍內(nèi)被投資者的認可，也是阿里巴巴國際化進程的重要一步。企業(yè)走出國門，國家與地區(qū)之間的文化差異也給跨國公司及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的挑戰(zhàn)，特別是對于人力資源管理，文化多元性和地理擴散（Alder,1983）帶了國際人力資源管理低效的新挑戰(zhàn)，國際人力資源管理的復雜性在于其管理對象變成具有更多文化背景的復雜的員工（趙曙明，2001），跨文化管理成為新的管理主題。本文在介紹文化及跨文化人力資源管理的理論基礎上，以阿里巴巴國際化進程及過程中人力資源管理實踐為研究對象，總結(jié)了阿里巴巴作為優(yōu)秀的國際化企業(yè)打造跨文化人力資源管理能力的方式，希望對我國跨國公司的人力資源管理提供參考和借鑒。

　　一、文化及跨文化人力資源管理

　　文化的概念意義非常廣泛，從廣義上講，文化包含物質(zhì)財富也包含精神財富，是除自然原生態(tài)之外的一切由人工創(chuàng)造的環(huán)境（Herskovits, 1995）；從狹義上看，文化特指精神財富及在其影響下的行為方式，可以被概括為群體在適應外部環(huán)境及內(nèi)部整合過程中，創(chuàng)造、發(fā)展而形成的基本假設的模式（Schein,1985），文化是對事物的基本假設和被認同且內(nèi)化的標準運作程序和做事方式。

　　不同民族和地區(qū)由于其生存環(huán)境和生活方式的不同，文化也存在較大差異，這些差異主要有以下幾點：（1）語言與溝通差異。語言是構(gòu)建社會實在的重要工具（伯格和盧克曼，2009），并成為人們溝通的重要載體，由于語言和溝通差異所帶來的文化差異是最為直接和明顯的；（2）信仰的差異。每個國家和民族都會有自己內(nèi)心堅定不移的信念，它是整個民族全身心的皈依，宗教信仰對人們的行為有很大的指導和規(guī)范作用；（3）價值觀的差異。不同民族個體對客觀事物的意義、重要性的評價和看法也會存在較大差異，它影響著人們的日常行為；（4）種族優(yōu)越感的差異。帶有種族優(yōu)越感的人，往往會更多以自己的思維方式、生活方式和管理方式為主導，所以在言語和行動上會更加主觀和霸道。霍夫斯泰德提出了著名的文化維度理論，成為衡量不同民族文化差異的有效工具，文化差異從權力距離、不確定性規(guī)避、個人 / 集體主義、長期 / 短期取向、男性度 / 女性度等五個維度展開對比。

　　不同文化背景的人在一起共事難免會帶來跨文化沖突（Cross-cultural Conflict），跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者要素之間的相互對立、相互排斥的過程（趙世偉，2005;譚效敏，2007），它既是跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，也可以指在同一企業(yè)中不同文化背景員工產(chǎn)生的沖突（陳艷紅，2009）。出于對不同文化背景員工的管理，跨文化人力資源管理應運而生。

　　跨文化人力資源管理是指企業(yè)在國際化進程中由于員工文化背景差異而帶來在人力資源管理領域中具有文化差異的規(guī)劃、招聘、培訓、考核、激勵等一系列管理活動和管理過程。與傳統(tǒng)人力資源管理相比，跨文化人力資源管理具備獨有的特征，包括多元性、變革性、適應性、實踐性等。文化差異對人力資源管理的各個板塊都會產(chǎn)生一定的影響，以招聘為例，在權力距離較大的國家，從事管理工作的人大多是擁有比較高學歷的人，這在一定程度上決定了他們具有先天的領導特質(zhì)，而在權力較小的地區(qū)，職業(yè)生涯的晉升更多的依靠員工個人的工作業(yè)績（廖泉文，2002）；在長期導向的國家和地區(qū)，員工的招募更多關注他們的應聘動機及其與企業(yè)文化的契合程度，而在短期導向的文化背景下，企業(yè)會更加關注員工的技能及帶來的工作績效（宋夏偉，2006）。在薪酬方面，比較明顯的是個人 / 集體主義對薪酬管理的影響，個人主義的國家更加關注員工的個體表現(xiàn)，而集體主義的文化更加強調(diào)團隊價值的創(chuàng)造等等。

　　當前跨文化管理的模式主要有三種：民族中心模式（Ethnocentric）、多元中心模式（Polycentric）以及全球中心模式（Geocentric）（見表 1）。

　　不同模式各有優(yōu)劣，沒有哪一種模式是萬能的，要根據(jù)文化差異的大小及國際化發(fā)展階段進行跨文化人力資源管理模式的選擇。一般來言，跨文化人力資源管理模式的選擇受東道國環(huán)境因素（包括文化差異、政策差異等）、子公司的特性（設立時間、規(guī)模等）、母公司的特性（戰(zhàn)略定位、管理能力等）的影響，這也體現(xiàn)了跨文化人力資源管理多元性和實踐性的特點。

　　本文以阿里巴巴的國際化進程及過程中跨文化人力資源管理的實踐為研究對象，對其在國際化進程中有效的人力資源管理模式進行總結(jié)和反思，試圖得到一些一般性結(jié)論，希望對跨國企業(yè)的跨文化人力資源管理有所借鑒和啟示。

　　二、阿里巴巴的國際化及其跨文化人力資源管理

　　阿里巴巴于 1999 年成立于杭州，目前已經(jīng)成為全球電子商務的領先者，是中國最大的電子商務企業(yè)。通過旗下三個交易市場協(xié)助世界各地數(shù)以百萬計的買家和供應商從事網(wǎng)上生意，其企業(yè)構(gòu)成如下：阿里巴巴 B2B 公司（是國內(nèi)領先的 B2B 電子商務公司，服務于中國和全球的中小企業(yè)，是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場和商務交流社區(qū)）、淘寶網(wǎng)（亞太地區(qū)最大的網(wǎng)絡零售商圈）、支付寶（國內(nèi)最大的獨立第三方支付平臺）、全球速賣通（全球領先的消費者電子商務平臺之一）、天貓（中國領先的 B2C 購物網(wǎng)站）、聚劃算（國內(nèi)知名品質(zhì)團購網(wǎng)站）等。2014 年阿里巴巴在美國上市，并成功創(chuàng)造了美國歷史上最大的首次IPO 規(guī)模，被全球股民和投資者所肯定，這既是對中國電子商務在全球范圍內(nèi)的認可，也是阿里巴巴國際化的重要一步，美國上市加大了阿里巴巴的世界影響力，也積累了大量資金，為接下來的全面全球化奠定了基礎。

　　1. 阿里巴巴國際化進程

　　阿里巴巴從成立時就昭示了其將是一個國際化的企業(yè)，其很多業(yè)務板塊做的就是國際貿(mào)易的業(yè)務，像阿里巴巴國際站、全球速賣通等，此后，在擁有大量資金的情況下，阿里巴巴的國際化進程從貿(mào)易進入式開始轉(zhuǎn)向投資進入式，在國際化的進程中大刀闊斧的前進。所謂貿(mào)易進入式是指在國際化進程初期，企業(yè)主要以產(chǎn)品出口形式展開國際化，阿里巴巴旗下多個產(chǎn)品雖然不是直接進行產(chǎn)品出口，但是對產(chǎn)品出口和國際間貿(mào)易有直接的促動作用；投資進入式是指企業(yè)在國際化進程中以投資形式進行并購收購企業(yè)，從而實現(xiàn)業(yè)務的國際化。從阿里巴巴的國際化進程中，可以將其國際化過程分為兩個方式：貿(mào)易進入式國際化和投資進入式國際化。

　　（1）貿(mào)易進入式國際化

　　阿里巴巴旗下有很多業(yè)務板塊涉及國際貿(mào)易業(yè)務，比較著名的是阿里巴巴國際站、全球速賣通及海外淘寶。

　　首先，阿里巴巴國際站為中國出口型企業(yè)提供了線上線下相結(jié)合的服務模式。成立于 1999 年的阿里巴巴國際站為企業(yè)提供一站式的店鋪裝修、產(chǎn)品展示、營銷推廣、生意洽談及店鋪管理等全系列線上服務和工具，幫助企業(yè)降低成本、高效率地開拓外貿(mào)大市場；線下還提供包括通過海外分支機構(gòu)參加國際展會，向與會買家派發(fā)產(chǎn)品手冊，實現(xiàn)線下線上相結(jié)合的一體化推廣，提供電子商務技能培訓業(yè)務，幫助企業(yè)提高外貿(mào)從業(yè)人員的業(yè)務能力。在 2015年 1 月，國際站的國際物流平臺也正式上線，更加多元化的滿足了買家的需求，促進了國際貿(mào)易的發(fā)展。

　　其次是阿里巴巴的全球速賣通。全球速賣通是阿里巴巴幫助中小企業(yè)接觸終端批發(fā)商零售商、小批量多批次快速銷售、拓展利潤空間的平臺，目前已覆蓋 220 多個國家和地區(qū)的買家，在全球網(wǎng)站 alexa 中排名 131 位。中國企業(yè)在全球速賣通上注冊會員發(fā)布商品的在線信息，通過平臺讓海外的消費者看到并促進交易的達成。全球速賣通利用國際物流直接向終端批發(fā)零售商供貨，直接面對海外消費者，提供物美價廉的商品，其本質(zhì)是一種針對國外消費者的小額跨境電子商務。

　　最后是淘寶全球購和天貓國際平臺，這是推動國內(nèi)消費者海淘消費的平臺，據(jù)預測，到 2018 年，海淘消費者將達到 3500 多萬人，市場規(guī)模將達到 1 萬億元，市場潛力巨大。

　　貿(mào)易進入式國際化強調(diào)企業(yè)的產(chǎn)品進行全球范圍內(nèi)流動，基于電子商務行業(yè)的特殊性，阿里巴巴的國際站、海淘及全球通從中小企業(yè)和消費者的角度推動了國際間產(chǎn)品的流動和貿(mào)易，但從另一方面說，這些平臺本身也是阿里巴巴的產(chǎn)品，它們在全球范圍內(nèi)的應用本身就代表著阿里巴巴國際化的第一步，因而可以歸為貿(mào)易進入式的國際化。

　　（2）投資進入式國際化

　　馬云在得到軟銀集團的風投資金后，在全球范圍內(nèi)進行人才的招募，推動了其國際化的步伐，阿里巴巴在硅谷成立第一家分公司，并從谷歌、雅虎等高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖掘技術人才，成立人才中心，然后再香港、英國等地迅速拓展業(yè)務，推動了阿里巴巴國際化業(yè)務的起步。

　　其次，阿里巴巴展開了并購收購的國際化進程。2005年 8 月，阿里巴巴以 40% 股權換購了雅虎中國的全部資產(chǎn)，包括雅虎中國站、3721 網(wǎng)絡實名服務、搜索技術以及通訊與廣告業(yè)務。阿里巴巴執(zhí)行副總裁衛(wèi)哲就曾表示過，阿里巴巴的國際化遵循先易后難的原則，從香港起步，再到臺灣發(fā)展，最后進軍日本。

　　最后，阿里巴巴的國際化體現(xiàn)在其融資方式上。阿里巴巴國際化資金主要來源于國際化融資，2007 年，阿里巴巴在香港上市，融資約 17 億美元，這大大推動了其國際化業(yè)務的展開。2014 年 9 月 19 日，阿里巴巴在美國成功上市，共計融資 218 億美元，成為美國 IPO 融資歷史上金額最高的企業(yè)。

　　2. 阿里巴巴跨文化人力資源管理

　　阿里巴巴在國際化進程中還積極進行跨文化人力資源管理的探索，并初步形成了獨具特色的跨文化人力資源管理體系。在金融危機前阿里巴巴曾經(jīng)嘗試大規(guī)模的海外并購，但是失敗了，在海外擴張過程中阿里巴巴卻得到了國際化進展的經(jīng)驗模式，阿里巴巴在國際化進程中是根據(jù)不同國家或地區(qū)建立不同語言的網(wǎng)站，從而形成具有本地特色的網(wǎng)站，這為其在以后的國際化擴張中提供了很好的模式--本地化模式，這種本地化模式實際上就是跨文化人力資源管理體系中的多元中心法，在國際情境下進行人力資源管理中著力關注文化差異。此外，阿里巴巴在很多方面均有跨文化人力資源管理活動的實踐，不斷打造著阿里巴巴的跨文化人力資源管理能力。

　　（1）阿里人最為津津樂道的就是其企業(yè)文化體系，這在阿里巴巴國際化進程中發(fā)揮了巨大的作用。在收購中國雅虎時，馬云就曾經(jīng)指出“有一樣東西是不能討價還價的，那就是企業(yè)文化、使命感和價值觀”,這也體現(xiàn)出阿里巴巴在國際化進程中對文化差異的看法，即以企業(yè)文化為主導，對文化差異進行包容性的建設，企業(yè)文化和價值觀成為阿里巴巴不可復制的核心武器，在其國際化并購過程中發(fā)揮了巨大的凝聚作用。此外，相對于嚴格的制度控制來說，企業(yè)文化的軟性管理更加符合跨文化人力資源觀管理的準則。

　　（2）政委體系在國際化管理中的作用。政委體系是阿里巴巴在一線員工中保證價值觀傳承的利器。在阿里巴巴企業(yè)的層級跨越較多、區(qū)域發(fā)展快，如何保證一線員工能夠準確的傳承執(zhí)行企業(yè)的價值觀成為一個難題，政委體系成為考核制度中的關鍵人物，他擔負著對一線員工的監(jiān)督與指導工作，也確保了阿里巴巴能夠以其獨特的文化和價值觀傳承下去。政委體系在國際化進程中也發(fā)揮著巨大的作用，由于地理位置和文化差異的影響，阿里巴巴價值觀和企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行成為真正的難題，政委在指導海外事業(yè)進行文化建制的同時也能夠充分調(diào)動海外公司員工的士氣，推動國際化的展開。

　　（3）文化融合。阿里巴巴在國際化進程中關注不同文化的融合，在對海外公司的文化管理上往往堅持文化嫁接與文化滲透的方式，在阿里巴巴公司總部文化框架下對子公司文化進行有效整合，從而形成既存在一定控制性又有一定自主性的融合型管理文化。

　　（4）阿里巴巴的選才標準。在阿里巴巴，人才的招聘和選拔會遵循兩點：一是基本技能與素質(zhì)，二是價值觀也就是對企業(yè)文化的認同，其中后者是最為重要的考察方面，要求應聘者能夠融入阿里巴巴的俄企業(yè)文化并身體力行的去踐行“六脈神劍”等價值觀，愿意與阿里巴巴同甘共苦，共同成長。在國際化招聘和人才選拔中，這成為一個篩選國際化人才的重要標準之一，這在一定程度上解決了因民族文化差異帶來的文化沖突的問題（左娜，2015;虞曉芬，2015）

　　（5）阿里巴巴的培訓體系。在阿里巴巴，培訓是全公司的大事，公司強調(diào)全員皆需培訓，特別是新員工的入職培訓更是被看作是“百年大計”,培訓的主要內(nèi)容是價值觀，其次才是銷售技巧和其他技能，多樣化的培訓形式提升了培訓效率和效果，經(jīng)過培訓大部分員工會從內(nèi)心認同并遵循阿里巴巴的價值觀。此外，阿里巴巴還會針對高管進行專門的培訓，“組織部”就擔任著對高管的培訓任務，在培訓中跨文化管理成為在國際化階段的特色內(nèi)容，這為阿里巴巴提供了大量的合格的外派高管人才。

　　（6）績效考核方面。2001 年阿里巴巴建立了規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理體系并構(gòu)建了有效的績效考核制度，其中價值觀成為績效考核的重要維度。此后，阿里巴巴績效考核體系進行了很多變革，其中“2-7-1”法則是較為著名的，在考核中部門主管按照 2-7-1 原則對員工的工作表現(xiàn)進行評估，即 20% 超出期望，70% 符合期望，10% 低于期望。

　　（7）股權激勵及合伙人制度。與其他上市公司不同，馬云只持有阿里巴巴 B2B 子公司 5% 的股份，這體現(xiàn)著阿里巴巴分享財富的激勵文化，在阿里巴巴，除了合理的基礎收入，所有阿里人都可以通過獎勵期權政策公平分享公司成長帶來的財富，同時享受各子公司的股權激勵計劃。這在國際化管理過程中發(fā)揮了很大作用，不論是以平臺為主要產(chǎn)品的貿(mào)易進入式國際化模式還是以資本投入為主的資金進入國際化模式，都較大程度上激勵員工以主人翁精神對阿里巴巴負責。

　　通過以文化和價值觀宣貫為主的人力資源管理活動，阿里巴巴不斷培養(yǎng)了一批具有較高工作積極性和主人翁精神、高度認同阿里巴巴企業(yè)文化和價值觀、極具創(chuàng)新和工作能力的高素質(zhì)人才，這為阿里巴巴國際化進程中提供了豐富的智力支持和人力資本。

　　三、經(jīng)驗與啟發(fā)

　　從阿里巴巴企業(yè)國際化進程和跨文化人力資源管理實踐中可以看出，企業(yè)國際化過程中跨文化人力資源管理應當從企業(yè)實際出發(fā)，綜合考量各種因素來制定人力資源管理政策，推動企業(yè)國際化戰(zhàn)略的展開和深入。本文得到以下幾個結(jié)論：

　　第一，跨文化人力資源管理應當以企業(yè)文化宣貫為契機來減少民族文化差異所帶來的文化沖突。基于民族文化的差異，總部在海外公司的管理上往往會有兩種方式：文化移植和文化嫁接，兩種跨文化管理帶來的效能存在差異（見圖 1）

　　企業(yè)國際化進程的推進使得企業(yè)開始逐漸面臨更為復雜的國際化市場環(huán)境和經(jīng)營情景，文化差異和文化沖突逐漸明顯，跨文化管理勢在必行。文化移植方式主張以母國民族文化完全照搬和強加于海外公司和事業(yè)部門，這就導致了母國文化在東道國的水土不服，從而導致僵化和效率低效，最終導致跨文化管理的失敗，甚至導致企業(yè)國際化進程受阻；而如果采用文化嫁接方式，以母公司的文化作為子公司主體文化的基礎，把子公司所在地文化與子公司原有企業(yè)文化嫁接到母公司文化之中（俞文釗，嚴文化，2000）。阿里巴巴在國際化進程中始終保持對公司文化主體化的控制，這是最為基本的原則，而在不同民族文化差異下采取本地化策略，這便是一種高效的文化嫁接方式。

　　從阿里巴巴的跨文化人力資源管理體系中可以看出，文化嫁接的基本要素仍是母國的公司文化主體，這是保證對海外公司和事業(yè)部門一定控制性的良好手段，相比于用硬性的組織管理制度來維持母子公司之間的關系，用文化的軟力量進行精神上的關系維護會起到更好的效果。

　　第二，跨文化人力資源管理活動是一個系統(tǒng)的整合模型。阿里巴巴的跨文化人力資源管理體系是以文化嫁接為主體的涉及到人力資源管理各個板塊的一體化系統(tǒng)，從招聘的人才輸入，到培訓的人才鍛煉，再到激勵的人才激發(fā)，都會涉及到跨文化管理內(nèi)容，因此跨文化人力資源管理體系是一個系統(tǒng)的整合模型（見圖 2）：

　　戰(zhàn)略愿景作為目標牽引整合公司總部與海外公司及事業(yè)部門的行動，保證在統(tǒng)一戰(zhàn)略目標框架下推動企業(yè)集團國際化戰(zhàn)略的展開和深入，通過基于戰(zhàn)略愿景的組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確的選擇自身的行為從而最終將員工的努力和貢獻納入到企業(yè)的目標框架體系內(nèi)。作為一個牽引機制，企業(yè)的戰(zhàn)略愿景對員工的行為有一定指導作用；價值觀念作為行為規(guī)范來約束和引導員工的行為，只有對公司價值觀念認可并踐行的員工才能將自己的行為與對公司的價值結(jié)合起來，并且內(nèi)心存有以價值觀為基礎的判斷是非的標準，這是不同文化背景下員工統(tǒng)一的行動準則；文化嫁接作為處理文化差異和文化沖突的柔性機制既保證了公司總部的統(tǒng)一指揮和控制性，又能充分考慮海外公司的差異化和個性化；制度保障涉及到人力資源管理的各個板塊，從招聘、培訓、考核、薪酬等各個活動的制度設計中融入文化嫁接和戰(zhàn)略愿景的成分，從而推動跨文化人力資源管理活動的展開。

　　參考文獻

　　1.伯格、盧克曼、汪涌譯：《現(xiàn)實的社會構(gòu)建》，北京大學出版社，2009年版。

　　2.陳艷紅：《跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化人力資源管理問題及對策》，載《價格月刊》，2009年第3期，第78-80頁。

　　3.廖泉文、楊燕：《跨國公司海外管理人員的培訓》，載《經(jīng)濟管理》，2002年第4期，第12-15頁。

　　4.駱正清、張薇：《創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的企業(yè)文化落地--以阿里巴巴集團為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第13期，第47-51頁。

　　5.譚效敏：《國際化企業(yè)跨文化人力資源管理問題研究》，載《經(jīng)濟經(jīng)緯》，2007年第6期，第86-89頁。

　　6.肖方園：《我國電子商務企業(yè)的國際化研究--以阿里巴巴為例》，安徽大學碩士學位論文，2015年。

　　7.虞曉芬：《阿里帶動杭州走向國際化》，載《杭州：周刊》，2015年第6期，第53-53頁。

　　8.左娜：《國際人才助力阿里巴巴上市》，載《國際人才交流》，2015年第1期，第13-14頁。

　　9.張英娜：《跨文化人力資源管理的整合模型》，中國海洋大學碩士學位論文，2006年。

　　10.俞文釗、嚴文化：《整合同化理論與跨國公司的跨文化管理》，載《人類工效學》，2000年第4期，第18-23頁。

　　11.趙世偉：《跨國企業(yè)的跨文化沖突管理》，載《人才資源開發(fā)》，2005年第9期，第24-25頁。