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全球市場(chǎng)貨源決策與價(jià)值鏈分析論文
一、全球市場(chǎng)貨源決策的含義、意義和作用（一）全球市場(chǎng)貨源決策的含義
所謂全球市場(chǎng)貨源決策就是將欲為顧客提供的價(jià)值具體化，這其中包含兩步?jīng)Q策：方式?jīng)Q策，簡(jiǎn)單的說就是生產(chǎn)還是購(gòu)買；區(qū)位決策，即在哪里生產(chǎn)或購(gòu)買。做出以上決策的目的是為了得到一個(gè)高效的成本組合，從而使公司和顧客的利益最大化。
全球市場(chǎng)貨源決策的意義和作用主要有三方面：全球營(yíng)銷戰(zhàn)略需要有效的全球市場(chǎng)貨源決策，全球市場(chǎng)貨源決策對(duì)企業(yè)總成本的影響，全球市場(chǎng)貨源決策對(duì)企業(yè)核心能力的影響。
（二）全球營(yíng)銷戰(zhàn)略需要有效的全球市場(chǎng)貨源決策
全球性的營(yíng)銷戰(zhàn)略需要全球性的貨源計(jì)劃來配合，目的是以最少的成本提供給顧客最高的質(zhì)量。它以理性和事實(shí)來決定企業(yè)在未來一定時(shí)間內(nèi)外銷的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，使企業(yè)通過營(yíng)銷戰(zhàn)略有效地安排在國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)。然而未來難以精確預(yù)測(cè)以及超出控制的因素可能干擾企業(yè)營(yíng)銷企劃的戰(zhàn)略，隨著全球營(yíng)銷業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，企業(yè)面臨著瞬息萬變的國(guó)際市場(chǎng)，顧客的需求、資源供應(yīng)、匯率、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、政治局勢(shì)等都很難預(yù)測(cè)。
為了應(yīng)付國(guó)際市場(chǎng)這種復(fù)雜的變化并且實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)，必須將國(guó)外環(huán)境的多變因素與企業(yè)的總體目標(biāo)和能力相結(jié)合，制定合理可行的全球市場(chǎng)貨源決策，并對(duì)其實(shí)行必要的管理，以便獲得穩(wěn)定、價(jià)廉、優(yōu)質(zhì)的貨源。如果沒有有效的全球市場(chǎng)貨源決策，則企業(yè)的一切外銷活動(dòng)就成了無本之木。因此，不管企業(yè)是在幾國(guó)營(yíng)銷還是初次進(jìn)入一個(gè)外國(guó)市場(chǎng)，都應(yīng)以有效的全球市場(chǎng)貨源決策為基礎(chǔ)。
（三）全球市場(chǎng)貨源決策對(duì)企業(yè)總成本的影響
有效的全球市場(chǎng)貨源決策應(yīng)該使企業(yè)總成本降低。全球市場(chǎng)貨源決策會(huì)對(duì)企業(yè)總成本產(chǎn)生影響，為了便于分析將成本分為兩部分進(jìn)行分析，一部分是交易成本，另一部分是經(jīng)營(yíng)成本。這里經(jīng)營(yíng)成本包括生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、機(jī)會(huì)成本、更新成本。
交易成本沒有一個(gè)清晰的定義，總的來看，新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)在分析時(shí)所理解的交易成本可以看成是協(xié)調(diào)人們?cè)诜止r(shí)發(fā)生的利益分歧所費(fèi)的資源的價(jià)值（汪丁丁，1995）。Coase（1937）首先提出了交易成本的概念，交易成本的出現(xiàn)是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱和機(jī)會(huì)主義的存在。
一般的，如果企業(yè)決定貨源由外部購(gòu)買，將會(huì)增加交易成本，所增加的交易成本包括：評(píng)價(jià)供應(yīng)商的成本，談判成本，協(xié)調(diào)控制成本等等；如果企業(yè)決定貨源由自己生產(chǎn)，則會(huì)降低交易成本。但是，對(duì)于某些非核心環(huán)節(jié)的物品，如果由外部購(gòu)買，將會(huì)降低生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、機(jī)會(huì)成本、更新成本等經(jīng)營(yíng)成本；如果由自己生產(chǎn)，則會(huì)提高經(jīng)營(yíng)成本。
（四）全球市場(chǎng)貨源決策對(duì)企業(yè)核心能力的影響
核心能力的概念與貨源決策有緊密聯(lián)系。Prahalad和Hamel認(rèn)為，企業(yè)的核心能力是一種稀缺的、難以模仿的、有價(jià)值的、可延展的能力。Collis（1991）認(rèn)為核心能力是指那些確定公司戰(zhàn)略定位最為基礎(chǔ)的資源。
由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Reve（1990）討論了核心業(yè)務(wù)和補(bǔ)充性業(yè)務(wù)。他認(rèn)為只有那些最特殊的技術(shù)即核心業(yè)務(wù)必須保留在企業(yè)內(nèi)部，而補(bǔ)充性業(yè)務(wù)則可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或外包來處理；如果它是一些戰(zhàn)略價(jià)值不高的商品，就可以在公開的市場(chǎng)上獲取。由以上觀點(diǎn)可見，企業(yè)應(yīng)該持續(xù)地在具有核心能力的業(yè)務(wù)上進(jìn)行投資，而將不具備核心能力的業(yè)務(wù)交給外部的供應(yīng)商。
外部購(gòu)買非核心環(huán)節(jié)的貨物可使企業(yè)更加提高管理注意力，加大對(duì)績(jī)效顯著工作的資源的分配，而對(duì)相對(duì)劣勢(shì)的工作交給外部組織承擔(dān)。類似地，企業(yè)通過專注于具有核心能力的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)或職能交給外部組織承擔(dān)，不僅可降低成本而且也可提高質(zhì)量。因此，有效的貨源決策可使企業(yè)專注于核心能力。
二、價(jià)值鏈理論簡(jiǎn)介
（一）價(jià)值鏈的基本含義
價(jià)值鏈的概念是MichaelE.Porter于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出的，過去20年中獲得了很大的發(fā)展，并被當(dāng)今先進(jìn)管理思想者所采用。Porter的價(jià)值鏈通常被認(rèn)為是傳統(tǒng)意義上的價(jià)值鏈，較偏重于以單個(gè)企業(yè)觀點(diǎn)來分析企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)、企業(yè)與供應(yīng)商和顧客可能的連接，以及企業(yè)從中獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在最初基于制造業(yè)的觀點(diǎn)中，價(jià)值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動(dòng)，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。新的價(jià)值鏈觀點(diǎn)把價(jià)值鏈看成是一些群體共同工作的一系列工藝過程，以某一方式不斷地創(chuàng)新，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈思想認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展不只是增加價(jià)值，而是要重新創(chuàng)造價(jià)值。在價(jià)值鏈系統(tǒng)中，不同的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單元（供應(yīng)商、企業(yè)合作者和顧客）通過協(xié)作共同創(chuàng)造價(jià)值，而價(jià)值已不再受限于產(chǎn)品本身的物質(zhì)轉(zhuǎn)換。
（二）價(jià)值鏈理論的發(fā)展——從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)
價(jià)值網(wǎng)不是由增加價(jià)值的成員構(gòu)成的鏈條，而是虛擬企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，它經(jīng)常改變形狀、擴(kuò)大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價(jià)值網(wǎng)。價(jià)值網(wǎng)是那些可用價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模型描述的企業(yè)縮寫。價(jià)值網(wǎng)把相互獨(dú)立的客戶，或是時(shí)空中的顧客相互聯(lián)系起來，企業(yè)本身不是網(wǎng)絡(luò)，而是提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，如電話公司、零售銀行、保險(xiǎn)公司和郵政服務(wù)公司都屬這種網(wǎng)絡(luò)中的成員。價(jià)值網(wǎng)強(qiáng)調(diào)對(duì)任何顧客的價(jià)值決定性因素是聯(lián)系顧客的網(wǎng)絡(luò)。
（三）價(jià)值鏈管理的基本觀點(diǎn)
價(jià)值鏈管理主要有垂直價(jià)值鏈管理和水平價(jià)值鏈管理。垂直價(jià)值鏈管理是指對(duì)一個(gè)企業(yè)價(jià)值增值鏈中(原材料生產(chǎn)商、供應(yīng)商、制造商、顧客等)所有參與實(shí)體的管理。日本的企業(yè)最先運(yùn)用了垂直價(jià)值鏈管理，試圖把制造過程中所有因素統(tǒng)一起來，以更好地控制供應(yīng)商和分銷商，加強(qiáng)制造企業(yè)與其供應(yīng)商之間的合作，以及提高產(chǎn)品質(zhì)量。水平價(jià)值鏈管理是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，各公司有時(shí)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間通過聯(lián)合，采用IT技術(shù)達(dá)到共同的目標(biāo)。
三、全球市場(chǎng)貨源決策與價(jià)值鏈理論的關(guān)系
（一）價(jià)值鏈方法是全球市場(chǎng)貨源決策的有效分析工具
貨源決策從實(shí)質(zhì)上說是決定一個(gè)廠家應(yīng)定位在價(jià)值鏈的何處以及如何定位。首先要決定是生產(chǎn)還是購(gòu)買，其次是到哪里生產(chǎn)或購(gòu)買。全球市場(chǎng)貨源決策與企業(yè)總成本和企業(yè)核心能力有密切關(guān)系，價(jià)值鏈?zhǔn)欠治銎髽I(yè)核心能力控制企業(yè)總成本的有效方法，可見價(jià)值鏈方法是全球市場(chǎng)貨源決策的有效分析工具。
所有價(jià)值鏈活動(dòng)及廠家的最終目的就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。衡量所創(chuàng)造價(jià)值的一種方法是廠家所獲的邊際利潤(rùn)(邊際利潤(rùn)即是價(jià)值鏈上所有的消耗與顧客愿付價(jià)格的差值，差值越高，潛在邊際利潤(rùn)就越高)。
顧客價(jià)值可由下面的方程定義：
顧客價(jià)值＝(顧客認(rèn)可的產(chǎn)品質(zhì)量+顧客認(rèn)可的產(chǎn)品特性)／顧客的產(chǎn)品價(jià)格
質(zhì)量和特性(由用戶定義)兩個(gè)分子因子的增加將使顧客價(jià)值增加。同樣，作為分母因子的價(jià)格的降低也會(huì)導(dǎo)致顧客價(jià)值的增加。正是這個(gè)方程定義了貨源決策的參數(shù)。
使用價(jià)值鏈可以有效地將一項(xiàng)業(yè)務(wù)概念化。廠家通過其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來為其顧客創(chuàng)造價(jià)值，這些活動(dòng)價(jià)值的多少就是用戶愿意為所獲的產(chǎn)品和服務(wù)支付給廠家的價(jià)格。如果價(jià)格高于廠家所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總成本，廠家就盈利。
（二）價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與貨源決策
每個(gè)廠家都有一個(gè)價(jià)值鏈。一個(gè)“完整”的廠家包含的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和輔助服務(wù)的范圍極廣。并非所有的價(jià)值鏈活動(dòng)在每個(gè)工業(yè)中都對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很重要。欲獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，廠家應(yīng)規(guī)劃好其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及運(yùn)作，從而使其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具競(jìng)爭(zhēng)力，而成本卻較低。換而言之，廠家可以通過規(guī)劃和執(zhí)行其行動(dòng)來使自己的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使客戶愿意為它們多支付一點(diǎn)。
價(jià)值鏈概念中的一個(gè)重要組成部分是聯(lián)動(dòng)思想。廠家的價(jià)值鏈?zhǔn)怯稍S多相關(guān)的行動(dòng)形成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其行動(dòng)的聯(lián)接就是通過聯(lián)動(dòng)。任何時(shí)候只要一個(gè)行動(dòng)影響到另一個(gè)行動(dòng)的成本或效率時(shí)，這兩個(gè)行動(dòng)之間就會(huì)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)。一旦聯(lián)動(dòng)發(fā)生，兩個(gè)行動(dòng)之間的協(xié)調(diào)和配合將非常重要，這正是優(yōu)化產(chǎn)出之所需。
在實(shí)踐中，通常難以將一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)公司創(chuàng)造價(jià)值的影響與其他活動(dòng)分離開來。這就需要估計(jì)每一活動(dòng)創(chuàng)造的增量收益，以及與這一活動(dòng)相聯(lián)系的增量成本。而當(dāng)不同階段生產(chǎn)的成品和半成品可以用市場(chǎng)價(jià)格來衡量?jī)r(jià)值時(shí)，我們就可以估計(jì)價(jià)值鏈的特定部分所創(chuàng)造的附加價(jià)值，然后依據(jù)附加價(jià)值的大小，找出價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)。這樣企業(yè)就可以集中有限的資源，投入到價(jià)值鏈創(chuàng)造增量收益最大的環(huán)節(jié)中。
貨源決策從實(shí)質(zhì)上說是決定一個(gè)廠家應(yīng)定位在價(jià)值鏈的何處以及如何定位。可見，企業(yè)找出價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)，集中有限的資源于核心能力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程于貨源決策是高度相關(guān)的。
四、全球市場(chǎng)貨源決策的價(jià)值鏈分析方法
（一）分析的兩個(gè)基礎(chǔ)
1、企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)層次結(jié)構(gòu)
根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈中的重要性不同，可以劃分企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)構(gòu)。文[16]將企業(yè)活動(dòng)可以劃分為：（1）企業(yè)核心業(yè)務(wù)（與企業(yè)生存密切相關(guān)的所有活動(dòng)）；（2）與核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)；（3）支持性業(yè)務(wù)；（4）可拋棄性業(yè)務(wù)（具有普遍性的業(yè)務(wù)）。企業(yè)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)模型如圖1所示。
圖1
2、企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)方式
企業(yè)進(jìn)行某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)方式的途徑有3類：通過市場(chǎng)；通過內(nèi)部組織；介于市場(chǎng)和組織內(nèi)部之間的各種混合形式。也就是說，當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中需要某種貨源采購(gòu)時(shí)，既可以去市場(chǎng)購(gòu)買，也可以在企業(yè)內(nèi)部以擴(kuò)大組織規(guī)模的方式生產(chǎn)，或是利用各種混合形式來獲得。具體的，企業(yè)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)方式可以分為8種，如圖2。
自行生產(chǎn)制造 “利潤(rùn)中心”模式 合作 共同的服務(wù)公司 資本投資 正式的長(zhǎng)期關(guān)系 非正式的長(zhǎng)期關(guān)系 現(xiàn)貨交易
占用內(nèi)部資源 利用外部資源
圖2
圖2中給出了八種企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)方式，圖中向左代表占用內(nèi)部資源增加，向右代表利用外部資源增加。根據(jù)以上分析，貨源決策的方式選擇就是企業(yè)決策某種商品或服務(wù)的運(yùn)營(yíng)方式。
（二）全球市場(chǎng)貨源決策的基本流程
全球市場(chǎng)貨源決策分為兩方面的決策：方式?jīng)Q策、區(qū)位決策，即在哪里生產(chǎn)或購(gòu)買。全球市場(chǎng)貨源決策應(yīng)包含四步?jīng)Q策：第一步是分析某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)層級(jí)，得到貨源決策的第一個(gè)原則，核心能力原則；第二步是分析貨源決策的成本效率后果，得到第二個(gè)原則，成本效率原則；第三步是分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，得到第三個(gè)原則，財(cái)務(wù)狀況原則；第四步是貨源區(qū)位決策，得到第四個(gè)原則，區(qū)位決策的基本原則。前三步屬于貨源方式?jīng)Q策，簡(jiǎn)單的說就是生產(chǎn)還是購(gòu)買或是其它的介于市場(chǎng)和組織內(nèi)部之間的各種混合形式。
1、貨源決策原則一：核心能力原則，分析某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)層級(jí)
從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)的核心能力應(yīng)該保留在企業(yè)內(nèi)部，而補(bǔ)充性資源則可以通過利用企業(yè)外部資源來獲取。可見貨源的獲得方式與產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)層級(jí)有關(guān)，越接近核心層級(jí)的業(yè)務(wù)越應(yīng)該在內(nèi)部生產(chǎn)，反之則利用外部資源。
2、貨源決策原則二：成本效率原則，分析貨源決策的成本效率后果
有效地貨源決策應(yīng)該是一種成本效率更高的活動(dòng)，要以節(jié)約企業(yè)總成本為目標(biāo)之一。成本效率可以通過高生產(chǎn)率和具備高核心能力的產(chǎn)品獲得。無論采取何種交易方式，都會(huì)發(fā)生成本費(fèi)用。究竟采取哪一種交易方式，取決于誰的綜合交易成本更低。一般的，交易成本高的商品或服務(wù)適于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，而交易成本較低的可以交給外部供應(yīng)商。
3、貨源決策原則三：財(cái)務(wù)狀況原則，分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況
如果企業(yè)面臨財(cái)務(wù)問題，它就需要在一定程度上利用外部資源來獲取某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便分化企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)財(cái)務(wù)狀況也是影響貨源決策的一個(gè)重要因素。財(cái)務(wù)狀況好的企業(yè)有更多的余地從戰(zhàn)略角度來考慮制定貨源決策。相反，在業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)的情況下，財(cái)務(wù)狀況不佳的企業(yè)只能通過利用外部資源來滿足生產(chǎn)的需要。
4、貨源決策原則四：區(qū)位決策的基本原則，貨源區(qū)位決策
在全球范圍決策商品或服務(wù)的來源地點(diǎn)，一般的貨源區(qū)位決策要考慮經(jīng)濟(jì)、政治與文化三方面的因素。不同的商品或服務(wù)有不同的適宜經(jīng)濟(jì)環(huán)境，應(yīng)根據(jù)具體的商品或服務(wù)特性進(jìn)行決策，一般的，應(yīng)遵循以下兩個(gè)原則：比較優(yōu)勢(shì)原則和國(guó)際生產(chǎn)折衷理論原則。另外，還應(yīng)考慮政局的穩(wěn)定和政策的適宜性，以及文化的接近行和被選地文化水平等政治文化因素。
（三）綜合考慮方式與區(qū)位的貨源戰(zhàn)略可選方案
1、國(guó)際公司的貨源戰(zhàn)略
國(guó)際貨源戰(zhàn)略是指依賴本國(guó)的制造能力及本國(guó)的服務(wù)群體來為世界范圍內(nèi)的客戶提供產(chǎn)品。這個(gè)戰(zhàn)略通常是產(chǎn)品起步時(shí)的最好貨源戰(zhàn)略，因?yàn)橐豁?xiàng)產(chǎn)品起初并不需要公司在現(xiàn)有技術(shù)和制造能力轉(zhuǎn)移上作努力。采用國(guó)內(nèi)貨源，公司可以把營(yíng)銷工作集中在確立目標(biāo)市場(chǎng)、為目標(biāo)市場(chǎng)確定優(yōu)先順序和發(fā)展各國(guó)營(yíng)銷計(jì)劃上。
2、多國(guó)公司的貨源戰(zhàn)略
國(guó)際貨源戰(zhàn)略是集中在本國(guó)生產(chǎn)，并將資源用于市場(chǎng)滲透，而采用多國(guó)貨源戰(zhàn)略則可在每個(gè)涉及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)廠。這種貨源戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)很多，首先，它使生產(chǎn)繞過了貿(mào)易壁壘。在許多國(guó)家，貿(mào)易壁壘把其它任何貨源都拒之門外。其次，它可以利用本地生產(chǎn)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)和縮短供給線。由于更加接近本地的客戶，產(chǎn)品可直接滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟆２焕氖牵璐罅慷喾N多樣的生產(chǎn)設(shè)備限制了生產(chǎn)的規(guī)模，并且分散的生產(chǎn)行動(dòng)為生產(chǎn)管理增加了跨度和復(fù)雜性。
3、全球公司的貨源戰(zhàn)略
公司在全球的廠家中建立標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品貨源，以獲得更大的投人產(chǎn)出效率。這種類型的公司假設(shè)其顧客的需求在全球范圍內(nèi)都具有很大的一致性。當(dāng)然，假設(shè)有可能是錯(cuò)的，實(shí)施這樣的戰(zhàn)略要承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，以及可能因區(qū)域性差異而導(dǎo)致失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這種戰(zhàn)略的另一個(gè)不利因素是貨物運(yùn)輸會(huì)造成一定的成本。第三個(gè)不利方面是，如果它在目標(biāo)國(guó)家獲得極大的成功從而導(dǎo)致高的進(jìn)口額，可能會(huì)激怒該國(guó)政府的政策制定者而做出反應(yīng)。
4、跨國(guó)公司的貨源戰(zhàn)略
國(guó)際貨源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以本國(guó)為貨源地，只針對(duì)不同國(guó)家稍事修改。多國(guó)貨源戰(zhàn)略將生產(chǎn)在每一個(gè)涉及到的國(guó)家實(shí)行本地化。全球貨源戰(zhàn)略重點(diǎn)推行設(shè)立世界范圍的生產(chǎn)廠家以支持母國(guó)的出口。比較而言，跨國(guó)公司則避免去選擇一條最佳貨源戰(zhàn)略，而是在這三種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和不足之間尋求一種平衡。它們認(rèn)識(shí)到當(dāng)匯率和市場(chǎng)準(zhǔn)入條件發(fā)生變化時(shí)，跨國(guó)貨源戰(zhàn)略最能適應(yīng)變化的環(huán)境。
采用跨國(guó)模式可有效地確定生產(chǎn)活動(dòng)地而使質(zhì)量和效率最大化，同時(shí)使成本最小化。要想充分利用國(guó)際性貨源的優(yōu)勢(shì)，公司可以進(jìn)行其它類型的國(guó)外擴(kuò)張，如與當(dāng)?shù)匾延械钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟、合營(yíng)企業(yè)及特許協(xié)議等。這些戰(zhàn)略也可以作為幫助和指導(dǎo)公司如何進(jìn)行國(guó)際制造生產(chǎn)投資的一個(gè)跳板。
五、我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀分析及對(duì)策（我國(guó)目前在全球市場(chǎng)貨源決策中的問題及對(duì)策）
（一）我國(guó)目前在全球市場(chǎng)貨源決策中的問題
當(dāng)企業(yè)決定在市場(chǎng)上購(gòu)買他所需的中間產(chǎn)品時(shí)，就必須付出交易成本。當(dāng)企業(yè)付出的交易成本高于自己擴(kuò)大組織規(guī)模生產(chǎn)的成本的時(shí)候，就會(huì)自行生產(chǎn)。但是，當(dāng)企業(yè)一旦決定自行生產(chǎn)時(shí)，就需要增加專有資產(chǎn)的投資，增加內(nèi)部管理費(fèi)用。更重要的是還必須具有與外部一流供應(yīng)商相匹敵的持續(xù)的研究和開發(fā)、人事管理和構(gòu)建企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的實(shí)力，否則就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力而給企業(yè)帶來損失。
目前，我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系尚不健全，法律法規(guī)還不夠完善，很多環(huán)節(jié)缺乏有力的監(jiān)督機(jī)制。以上原因造成我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中信息不對(duì)稱和機(jī)會(huì)主義的問題嚴(yán)重，使得市場(chǎng)交易成本較大。根據(jù)前面的分析，交易成本較大時(shí)，不適合以市場(chǎng)交易形式進(jìn)行交易。
另一方面，我國(guó)近幾年經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，很多企業(yè)業(yè)務(wù)拓展很快，資金缺口較大，而且，我國(guó)屬于資本希缺國(guó)家，資本市場(chǎng)不健全，籌資能力差。所以企業(yè)普遍存在缺乏資金、財(cái)務(wù)緊張的問題。根據(jù)前面的分析，缺乏資金、財(cái)務(wù)緊張的企業(yè)不適合通過自行生產(chǎn)來獲得貨源。
（二）對(duì)策和建議——在我國(guó)推廣“外包”
相比而言，介于市場(chǎng)和組織內(nèi)部之間的各種混合形式，因其不需要擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，卻在實(shí)際上拓寬了企業(yè)的邊界，更加適合我國(guó)現(xiàn)有狀況。它既可以避免企業(yè)過于龐大，又可以通過分享市場(chǎng)獲得外部資源，克服市場(chǎng)交易的不確定性。因此它是一種兼有企業(yè)內(nèi)部組織和外部市場(chǎng)有利因素、避免兩者弊端的、使企業(yè)降低交易費(fèi)用的經(jīng)營(yíng)途徑。在這些混合形式中，目前最受理論界和企業(yè)界推崇的就是外包。
資源外包（Outsouring），英文一詞的直譯是“外部尋源”，是“Out Source Using”的簡(jiǎn)稱（Buhnerand Tuschke，1997；Koppelmann，1996；Quinnand Hilmer，1994；Zahnetal，1998）。
目前，對(duì)資源外包概念的理解尚不統(tǒng)一。概括起來，目前理論界普遍接受的資源外包（Outsouring）的定義是：“企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源，而把其他資源借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，達(dá)到降低成本、提高績(jī)效、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式”。
（三）推行外包的基本做法
1、外包企業(yè)的資源層級(jí)
確定企業(yè)資源層級(jí)與外包目標(biāo)是成功外包的關(guān)鍵。外包企業(yè)資源可以劃分為三個(gè)層次：核心資源、外包資源、市場(chǎng)資源(李小卯，2000)。其中，核心資源是支持和發(fā)展企業(yè)核心能力、培育企業(yè)核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的資源平臺(tái)或技術(shù)平臺(tái)。市場(chǎng)資源是通過市場(chǎng)購(gòu)買的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或資源，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特品質(zhì)無大的作用。外包資源與企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程關(guān)聯(lián)程度強(qiáng)，為企業(yè)提供特定屬性的產(chǎn)品或服務(wù)，影響核心產(chǎn)品的質(zhì)量和績(jī)效。外包企業(yè)的資源層級(jí)如圖3所示。
圖3
2、外包的目標(biāo)
Arnold認(rèn)為企業(yè)資源外包的主要目的是節(jié)約交易成本和提升企業(yè)核心能力，具體地，他從這兩個(gè)方面分析了企業(yè)資源外包的目標(biāo)：
交易成本角度的外包目標(biāo)。企業(yè)資源外包所產(chǎn)生的成本包括：評(píng)價(jià)供應(yīng)商的成本，談判成本，協(xié)調(diào)控制成本等等（Picot，1991）。Williamson （1991）發(fā)展了該觀點(diǎn)認(rèn)為，專用性是交易的一個(gè)重要特征，包括資產(chǎn)和人力資本的專用。盡量節(jié)約交易成本是外包目標(biāo)之一，如果沒有巨大的附加成本，具有高度專用性的產(chǎn)品或服務(wù)將不能用在其他交易中，而具有較低專有性的物品則可通過資源外包進(jìn)行控制。
核心能力角度的外包目標(biāo)。以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的核心能力理論為資源外包提供了基礎(chǔ)和目標(biāo)（Peteraf，1993）。企業(yè)資源外包的潛在收益和成本節(jié)約更加集中于核心能力，加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)外包目標(biāo)之一。根據(jù)Reve的觀點(diǎn)，只有那些最特殊的技術(shù)即核心業(yè)務(wù)必須保留在企業(yè)內(nèi)部，而補(bǔ)充性業(yè)務(wù)則可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或外包來處理；如果它是一些戰(zhàn)略價(jià)值不高的商品，就可以在公開的市場(chǎng)上獲取。
3、資源外包決策
以上分析不難看出，企業(yè)在做出外包決策時(shí)需要著重考慮以下三個(gè)方面的問題：
企業(yè)核心能力因素。從核心能力角度來看，具備企業(yè)核心能力的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部制造（Insouring），其余則應(yīng)外包（Outsouring）給那些更具核心能力的企業(yè)（Prahalad and Hamel，1990）。綜合起來，資源外包目標(biāo)的分析共同點(diǎn)在于都認(rèn)為資源外包的對(duì)象應(yīng)是企業(yè)不具備核心能力的那部分，而具備核心能力的部分則應(yīng)保留在企業(yè)內(nèi)部。
成本效率因素。外包決策的另一個(gè)值得考慮的問題是能否以成本效率更高的方法獲得產(chǎn)品部件。外包決策可以視為各種經(jīng)營(yíng)成本（生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、機(jī)會(huì)成本、更新成本）與交易成本間的比較。
財(cái)務(wù)問題。如果企業(yè)面臨財(cái)務(wù)問題，它就需要通過一定程度的外包分化企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
4、外包順利進(jìn)行的關(guān)鍵：資源外包與企業(yè)績(jī)效
然而，企業(yè)資源外包的缺點(diǎn)如外包后企業(yè)創(chuàng)新能力的下降和來自供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)使得外包的收益受到質(zhì)疑。可見資源外包對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響是資源外包能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵，為了解決這一問題，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常考察外包對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。文[22]就兩種不同的外包類型對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響進(jìn)行分析。
外圍業(yè)務(wù)外包。大量實(shí)證研究表明外圍業(yè)務(wù)外包可以提高其績(jī)效。相對(duì)于非外包企業(yè)，這種外包形式的績(jī)效提高表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是減少企業(yè)的外圍業(yè)務(wù)，而集中于核心業(yè)務(wù)；二是外圍業(yè)務(wù)的外包可以極大提高這些業(yè)務(wù)的質(zhì)量；三是可導(dǎo)致企業(yè)成本的內(nèi)生性提高。
核心業(yè)務(wù)外包。大量研究還表明核心業(yè)務(wù)外包將會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新能力的降低和來自供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的降低。
六、以外包為基礎(chǔ)的全球市場(chǎng)貨源決策
-東軟集團(tuán)有限公司的外包案例研究
東軟集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱東軟）是我國(guó)最優(yōu)秀的軟件企業(yè)之一。作為一家軟件企業(yè)成功打入高新技術(shù)制造業(yè)，關(guān)鍵是采用價(jià)值鏈外包的經(jīng)營(yíng)模式。東軟于1998年創(chuàng)立沈陽東軟數(shù)字醫(yī)療系統(tǒng)股份有限公司，以研制、生產(chǎn)大型數(shù)字醫(yī)療設(shè)備為主，同時(shí)為醫(yī)院數(shù)字化和醫(yī)療行業(yè)信息化提供全面解決方案，該公司是我國(guó)目前唯一能生產(chǎn)CT、數(shù)字X線機(jī)、彩超、核磁共振數(shù)字化四大醫(yī)學(xué)影像設(shè)備的公司。東軟研發(fā)成功了我國(guó)第一臺(tái)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)字醫(yī)療設(shè)備——CT掃描機(jī)，并在1997年底成功推向市場(chǎng)，使我國(guó)成為世界上繼美國(guó)、日本、德國(guó)、荷蘭之后第5個(gè)能研制生產(chǎn)CT的國(guó)家，打破了國(guó)外產(chǎn)品的壟斷局面。
東軟在研制數(shù)字醫(yī)療設(shè)備，特別是早期開始研制全身CT掃描機(jī)的過程中，當(dāng)技術(shù)開發(fā)進(jìn)行到產(chǎn)品化階段時(shí)，生產(chǎn)制造能力問題就擺在公司面前。僅掌握核心技術(shù)以及設(shè)計(jì)和調(diào)試，而沒有生產(chǎn)能力，是難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的。面對(duì)機(jī)械加工能力問題，傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展模式出于管理和控制的需要，對(duì)與產(chǎn)品制造有關(guān)的活動(dòng)和資源一直采取“內(nèi)化”的管理模式。這種“自己制造”模式在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況下有其合理性，而在企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加劇、全球市場(chǎng)變化莫測(cè)的情況下，面臨著一系列問題，國(guó)際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營(yíng)模式，出現(xiàn)了利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的價(jià)值鏈外包模式，以贏得低成本、高質(zhì)量、早上市等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面臨高科技產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化問題，“是自己制造還是外包”，這是東軟面臨的最重要的決擇之一。針對(duì)這一戰(zhàn)略問題，公司決策層在經(jīng)過科學(xué)分析、論證之后，做出了外包的決策。
這一決策隱含著３個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：早投產(chǎn)上市、產(chǎn)品低成本、制造系統(tǒng)的柔性。考慮到上述因素，為贏得低成本、早上市、制造柔性等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，東軟放棄了傳統(tǒng)的“全能型”經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)施價(jià)值鏈外包。東軟采用價(jià)值鏈外包模式先從全身CT掃描機(jī)研制、生產(chǎn)開始，又采取同樣方式相繼開發(fā)出螺旋CT掃描機(jī)和數(shù)字X射線機(jī)等，基本上奠定了數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的基礎(chǔ)。
外包的實(shí)質(zhì)：整合制造資源，重構(gòu)價(jià)值鏈東軟在機(jī)械制造方面沒有優(yōu)勢(shì)，其制勝之道就在于嘗試“兩頭在內(nèi)、中間在外”的價(jià)值鏈外包模式。這種模式的實(shí)質(zhì)是基于對(duì)全球資源、市場(chǎng)機(jī)遇、公司內(nèi)外部條件的分析，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)獲得持續(xù)成功。其重構(gòu)的路徑首先是“分解”，即將價(jià)值鏈中的零部件制造業(yè)務(wù)拆分出去，第二是“整合”，整合利用公司外部的專業(yè)化制造資源，從而降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力。
價(jià)值鏈外包的效果。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，為了生存和發(fā)展，企業(yè)必須努力做到能比別人以更低的成本、更快的速度提供更高價(jià)值的產(chǎn)品。任何一個(gè)制造企業(yè)要想贏得市場(chǎng)，必須具備4種能力：創(chuàng)新能力，產(chǎn)品科技含量高；時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)能力，新產(chǎn)品上市快，周期短，交貨及時(shí)；質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)能力，產(chǎn)品不僅性能可靠，并使用戶滿意；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本較低，價(jià)格適中。正是這４種能力的匯集，才能保證產(chǎn)品迅速進(jìn)入國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，領(lǐng)先一步。價(jià)值鏈外包使東軟初步具備了上述４種能力，提升了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。外包是全球貨源決策的一種方法。東軟就是依靠?jī)r(jià)值鏈外包的全球市場(chǎng)貨源決策方法成功的獲得了數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成功。
七、結(jié)束語
在企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，全球營(yíng)銷戰(zhàn)略的建立與執(zhí)行可能是重點(diǎn)，但毫無疑問，如果沒有一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)或貨源戰(zhàn)略，即使是最出色的全球營(yíng)銷戰(zhàn)略也注定會(huì)失敗。因此成功的貨源決策與價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)縱橫國(guó)際市場(chǎng)的保證。
本文用價(jià)值鏈理論分析了貨源決策的含義和作用。本文認(rèn)為全球市場(chǎng)貨源決策的意義和作用主要有三方面：全球營(yíng)銷戰(zhàn)略需要有效的全球市場(chǎng)貨源決策，全球市場(chǎng)貨源決策對(duì)企業(yè)總成本的影響，全球市場(chǎng)貨源決策對(duì)企業(yè)核心能力的影響。
科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，使全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)變得尤為激烈。如何創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已成為每個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的首要問題。世界上成功的大企業(yè)的實(shí)踐證明，價(jià)值鏈思想是研究競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效工具，價(jià)值鏈被重新視為21世紀(jì)的組織形式。
價(jià)值鏈方法是全球市場(chǎng)貨源決策的有效分析工具。貨源決策從實(shí)質(zhì)上說是決定一個(gè)廠家應(yīng)定位在價(jià)值鏈的何處以及如何定位。可見，企業(yè)找出價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)，集中有限的資源于核心能力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程于貨源決策適高度相關(guān)。
本文將全球市場(chǎng)貨源決策分為四步?jīng)Q策：第一步是分析某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)層級(jí)；第二步是分析貨源決策的成本效率后果；第三步是分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況；第四步是貨源區(qū)位決策。前三步屬于貨源方式?jīng)Q策。
目前，我國(guó)市場(chǎng)交易成本較大，另一方面，企業(yè)普遍存在缺乏資金、財(cái)務(wù)緊張的問題。不適合以市場(chǎng)交易形式進(jìn)行交易，也不適合通過自行生產(chǎn)來獲得貨源。相比而言，外包介于市場(chǎng)和組織內(nèi)部之間，因其不需要擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，卻在實(shí)際上拓寬了企業(yè)的邊界，更加適合我國(guó)現(xiàn)有狀況。
資源外包的對(duì)象應(yīng)是企業(yè)不具備核心能力的那部分，而具備核心能力的部分則應(yīng)保留在企業(yè)內(nèi)部。外包決策的另一個(gè)值得考慮的問題是能否以成本效率更高的方法獲得產(chǎn)品部件。外包決策可以視為各種經(jīng)營(yíng)成本與交易成本間的比較。如果企業(yè)面臨財(cái)務(wù)問題，它就需要通過一定程度的外包分化企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
致謝：本文在寫作過程中得到了范土芝教授的悉心指導(dǎo)。本人受益非淺，特在此對(duì)范土芝教授表示感謝。
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