全球市場貨源決策與價值鏈分析論文

　　一、全球市場貨源決策的含義、意義和作用
　　
　　（一）全球市場貨源決策的含義
　　
　　所謂全球市場貨源決策就是將欲為顧客提供的價值具體化，這其中包含兩步決策：方式決策，簡單的說就是生產還是購買；區位決策，即在哪里生產或購買。做出以上決策的目的是為了得到一個高效的成本組合，從而使公司和顧客的利益最大化。
　　
　　全球市場貨源決策的意義和作用主要有三方面：全球營銷戰略需要有效的全球市場貨源決策，全球市場貨源決策對企業總成本的影響，全球市場貨源決策對企業核心能力的影響。
　　
　　（二）全球營銷戰略需要有效的全球市場貨源決策
　　
　　全球性的營銷戰略需要全球性的貨源計劃來配合，目的是以最少的成本提供給顧客最高的質量。它以理性和事實來決定企業在未來一定時間內外銷的規劃和設計，使企業通過營銷戰略有效地安排在國際市場的營銷活動。然而未來難以精確預測以及超出控制的因素可能干擾企業營銷企劃的戰略，隨著全球營銷業務的擴展，企業面臨著瞬息萬變的國際市場，顧客的需求、資源供應、匯率、競爭形勢、政治局勢等都很難預測。
　　
　　為了應付國際市場這種復雜的變化并且實現營銷目標，必須將國外環境的多變因素與企業的總體目標和能力相結合，制定合理可行的全球市場貨源決策，并對其實行必要的管理，以便獲得穩定、價廉、優質的貨源。如果沒有有效的全球市場貨源決策，則企業的一切外銷活動就成了無本之木。因此，不管企業是在幾國營銷還是初次進入一個外國市場，都應以有效的全球市場貨源決策為基礎。
　　
　　（三）全球市場貨源決策對企業總成本的影響
　　
　　有效的全球市場貨源決策應該使企業總成本降低。全球市場貨源決策會對企業總成本產生影響，為了便于分析將成本分為兩部分進行分析，一部分是交易成本，另一部分是經營成本。這里經營成本包括生產成本、管理費用、機會成本、更新成本。
　　
　　交易成本沒有一個清晰的定義，總的來看，新制度經濟學在分析時所理解的交易成本可以看成是協調人們在分工時發生的利益分歧所費的資源的價值（汪丁丁，1995）。Coase（1937）首先提出了交易成本的概念，交易成本的出現是因為信息不對稱和機會主義的存在。
　　
　　一般的，如果企業決定貨源由外部購買，將會增加交易成本，所增加的交易成本包括：評價供應商的成本，談判成本，協調控制成本等等；如果企業決定貨源由自己生產，則會降低交易成本。但是，對于某些非核心環節的物品，如果由外部購買，將會降低生產成本、管理費用、機會成本、更新成本等經營成本；如果由自己生產，則會提高經營成本。
　　
　　（四）全球市場貨源決策對企業核心能力的影響
　　
　　核心能力的概念與貨源決策有緊密聯系。Prahalad和Hamel認為，企業的核心能力是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力。Collis（1991）認為核心能力是指那些確定公司戰略定位最為基礎的資源。
　　
　　由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。Reve（1990）討論了核心業務和補充性業務。他認為只有那些最特殊的技術即核心業務必須保留在企業內部，而補充性業務則可以通過戰略聯盟或外包來處理；如果它是一些戰略價值不高的商品，就可以在公開的市場上獲取。由以上觀點可見，企業應該持續地在具有核心能力的業務上進行投資，而將不具備核心能力的業務交給外部的供應商。
　　
　　外部購買非核心環節的貨物可使企業更加提高管理注意力，加大對績效顯著工作的資源的分配，而對相對劣勢的工作交給外部組織承擔。類似地，企業通過專注于具有核心能力的產品生產或服務，將非核心業務或職能交給外部組織承擔，不僅可降低成本而且也可提高質量。因此，有效的貨源決策可使企業專注于核心能力。
　　
　　二、價值鏈理論簡介
　　
　　（一）價值鏈的基本含義
　　
　　價值鏈的概念是MichaelE.Porter于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出的，過去20年中獲得了很大的發展，并被當今先進管理思想者所采用。Porter的價值鏈通常被認為是傳統意義上的價值鏈，較偏重于以單個企業觀點來分析企業的價值活動、企業與供應商和顧客可能的連接，以及企業從中獲得的競爭優勢。
　　
　　在最初基于制造業的觀點中，價值鏈被看成是一系列連續完成的活動，是原材料轉換成一系列最終產品的過程。新的價值鏈觀點把價值鏈看成是一些群體共同工作的一系列工藝過程，以某一方式不斷地創新，為顧客創造價值。價值鏈思想認為企業的發展不只是增加價值，而是要重新創造價值。在價值鏈系統中，不同的經濟活動單元（供應商、企業合作者和顧客）通過協作共同創造價值，而價值已不再受限于產品本身的物質轉換。
　　
　　（二）價值鏈理論的發展——從價值鏈到價值網
　　
　　價值網不是由增加價值的成員構成的鏈條，而是虛擬企業構成的網絡，它經常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價值網。價值網是那些可用價值網絡模型描述的企業縮寫。價值網把相互獨立的客戶，或是時空中的顧客相互聯系起來，企業本身不是網絡，而是提供網絡服務，如電話公司、零售銀行、保險公司和郵政服務公司都屬這種網絡中的成員。價值網強調對任何顧客的價值決定性因素是聯系顧客的網絡。
　　
　　（三）價值鏈管理的基本觀點
　　
　　價值鏈管理主要有垂直價值鏈管理和水平價值鏈管理。垂直價值鏈管理是指對一個企業價值增值鏈中(原材料生產商、供應商、制造商、顧客等)所有參與實體的管理。日本的企業最先運用了垂直價值鏈管理，試圖把制造過程中所有因素統一起來，以更好地控制供應商和分銷商，加強制造企業與其供應商之間的合作，以及提高產品質量。水平價值鏈管理是對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理。由于虛擬企業的流行，各公司有時甚至競爭對手之間通過聯合，采用IT技術達到共同的目標。
　　
　　三、全球市場貨源決策與價值鏈理論的關系
　　
　　（一）價值鏈方法是全球市場貨源決策的有效分析工具
　　
　　貨源決策從實質上說是決定一個廠家應定位在價值鏈的何處以及如何定位。首先要決定是生產還是購買，其次是到哪里生產或購買。全球市場貨源決策與企業總成本和企業核心能力有密切關系，價值鏈是分析企業核心能力控制企業總成本的有效方法，可見價值鏈方法是全球市場貨源決策的有效分析工具。
　　
　　所有價值鏈活動及廠家的最終目的就是為顧客創造價值。衡量所創造價值的一種方法是廠家所獲的邊際利潤(邊際利潤即是價值鏈上所有的消耗與顧客愿付價格的差值，差值越高，潛在邊際利潤就越高)。
　　
　　顧客價值可由下面的方程定義：
　　
　　顧客價值＝(顧客認可的產品質量+顧客認可的產品特性)／顧客的產品價格
　　
　　質量和特性(由用戶定義)兩個分子因子的增加將使顧客價值增加。同樣，作為分母因子的價格的降低也會導致顧客價值的增加。正是這個方程定義了貨源決策的參數。
　　
　　使用價值鏈可以有效地將一項業務概念化。廠家通過其經營活動來為其顧客創造價值，這些活動價值的多少就是用戶愿意為所獲的產品和服務支付給廠家的價格。如果價格高于廠家所有經營活動的總成本，廠家就盈利。
　　
　　（二）價值鏈、競爭優勢與貨源決策
　　
　　每個廠家都有一個價值鏈。一個“完整”的廠家包含的經營活動和輔助服務的范圍極廣。并非所有的價值鏈活動在每個工業中都對競爭優勢很重要。欲獲得競爭的優勢，廠家應規劃好其經營活動及運作，從而使其產品和服務的價值比競爭對手更具競爭力，而成本卻較低。換而言之，廠家可以通過規劃和執行其行動來使自己的產品和服務區別于其它競爭對手的產品和服務，從而使客戶愿意為它們多支付一點。
　　
　　價值鏈概念中的一個重要組成部分是聯動思想。廠家的價值鏈是由許多相關的行動形成的網絡系統，其行動的聯接就是通過聯動。任何時候只要一個行動影響到另一個行動的成本或效率時，這兩個行動之間就會產生聯動。一旦聯動發生，兩個行動之間的協調和配合將非常重要，這正是優化產出之所需。
　　
　　在實踐中，通常難以將一項活動對公司創造價值的影響與其他活動分離開來。這就需要估計每一活動創造的增量收益，以及與這一活動相聯系的增量成本。而當不同階段生產的成品和半成品可以用市場價格來衡量價值時，我們就可以估計價值鏈的特定部分所創造的附加價值，然后依據附加價值的大小，找出價值鏈的主要環節。這樣企業就可以集中有限的資源，投入到價值鏈創造增量收益最大的環節中。
　　
　　貨源決策從實質上說是決定一個廠家應定位在價值鏈的何處以及如何定位。可見，企業找出價值鏈的主要環節，集中有限的資源于核心能力以獲得競爭優勢的過程于貨源決策是高度相關的。
　　
　　四、全球市場貨源決策的價值鏈分析方法
　　
　　（一）分析的兩個基礎
　　
　　1、企業業務活動層次結構
　　
　　根據企業不同業務在價值鏈中的重要性不同，可以劃分企業業務活動結構。文[16]將企業活動可以劃分為：（1）企業核心業務（與企業生存密切相關的所有活動）；（2）與核心業務密切相關的業務；（3）支持性業務；（4）可拋棄性業務（具有普遍性的業務）。企業活動的結構模型如圖1所示。
　　
　　圖1
　　
　　2、企業業務的運營方式
　　
　　企業進行某一項業務的運營方式的途徑有3類：通過市場；通過內部組織；介于市場和組織內部之間的各種混合形式。也就是說，當企業在生產經營過程中需要某種貨源采購時，既可以去市場購買，也可以在企業內部以擴大組織規模的方式生產，或是利用各種混合形式來獲得。具體的，企業某一項業務的運營方式可以分為8種，如圖2。
　　
　　自行生產制造 “利潤中心”模式 合作 共同的服務公司 資本投資 正式的長期關系 非正式的長期關系 現貨交易
　　
　　占用內部資源 利用外部資源
　　
　　圖2
　　
　　圖2中給出了八種企業某項業務的運營方式，圖中向左代表占用內部資源增加，向右代表利用外部資源增加。根據以上分析，貨源決策的方式選擇就是企業決策某種商品或服務的運營方式。
　　
　　（二）全球市場貨源決策的基本流程
　　
　　全球市場貨源決策分為兩方面的決策：方式決策、區位決策，即在哪里生產或購買。全球市場貨源決策應包含四步決策：第一步是分析某項產品或服務的業務層級，得到貨源決策的第一個原則，核心能力原則；第二步是分析貨源決策的成本效率后果，得到第二個原則，成本效率原則；第三步是分析企業財務狀況，得到第三個原則，財務狀況原則；第四步是貨源區位決策，得到第四個原則，區位決策的基本原則。前三步屬于貨源方式決策，簡單的說就是生產還是購買或是其它的介于市場和組織內部之間的各種混合形式。
　　
　　1、貨源決策原則一：核心能力原則，分析某項產品或服務的業務層級
　　
　　從戰略角度來看，企業的核心能力應該保留在企業內部，而補充性資源則可以通過利用企業外部資源來獲取。可見貨源的獲得方式與產品或服務的業務層級有關，越接近核心層級的業務越應該在內部生產，反之則利用外部資源。
　　
　　2、貨源決策原則二：成本效率原則，分析貨源決策的成本效率后果
　　
　　有效地貨源決策應該是一種成本效率更高的活動，要以節約企業總成本為目標之一。成本效率可以通過高生產率和具備高核心能力的產品獲得。無論采取何種交易方式，都會發生成本費用。究竟采取哪一種交易方式，取決于誰的綜合交易成本更低。一般的，交易成本高的商品或服務適于在企業內部生產，而交易成本較低的可以交給外部供應商。
　　
　　3、貨源決策原則三：財務狀況原則，分析企業財務狀況
　　
　　如果企業面臨財務問題，它就需要在一定程度上利用外部資源來獲取某種產品或服務，以便分化企業的業務活動。企業財務狀況也是影響貨源決策的一個重要因素。財務狀況好的企業有更多的余地從戰略角度來考慮制定貨源決策。相反，在業務迅速增長的情況下，財務狀況不佳的企業只能通過利用外部資源來滿足生產的需要。
　　
　　4、貨源決策原則四：區位決策的基本原則，貨源區位決策
　　
　　在全球范圍決策商品或服務的來源地點，一般的貨源區位決策要考慮經濟、政治與文化三方面的因素。不同的商品或服務有不同的適宜經濟環境，應根據具體的商品或服務特性進行決策，一般的，應遵循以下兩個原則：比較優勢原則和國際生產折衷理論原則。另外，還應考慮政局的穩定和政策的適宜性，以及文化的接近行和被選地文化水平等政治文化因素。
　　
　　（三）綜合考慮方式與區位的貨源戰略可選方案
　　
　　1、國際公司的貨源戰略
　　
　　國際貨源戰略是指依賴本國的制造能力及本國的服務群體來為世界范圍內的客戶提供產品。這個戰略通常是產品起步時的最好貨源戰略，因為一項產品起初并不需要公司在現有技術和制造能力轉移上作努力。采用國內貨源，公司可以把營銷工作集中在確立目標市場、為目標市場確定優先順序和發展各國營銷計劃上。
　　
　　2、多國公司的貨源戰略
　　
　　國際貨源戰略是集中在本國生產，并將資源用于市場滲透，而采用多國貨源戰略則可在每個涉及經營活動的國家設立生產廠。這種貨源戰略的優點很多，首先，它使生產繞過了貿易壁壘。在許多國家，貿易壁壘把其它任何貨源都拒之門外。其次，它可以利用本地生產特點的優勢和縮短供給線。由于更加接近本地的客戶，產品可直接滿足當地的需求。不利的是，所需大量多種多樣的生產設備限制了生產的規模，并且分散的生產行動為生產管理增加了跨度和復雜性。
　　
　　3、全球公司的貨源戰略
　　
　　公司在全球的廠家中建立標準化的產品貨源，以獲得更大的投人產出效率。這種類型的公司假設其顧客的需求在全球范圍內都具有很大的一致性。當然，假設有可能是錯的，實施這樣的戰略要承擔這種風險，以及可能因區域性差異而導致失敗的風險。這種戰略的另一個不利因素是貨物運輸會造成一定的成本。第三個不利方面是，如果它在目標國家獲得極大的成功從而導致高的進口額，可能會激怒該國政府的政策制定者而做出反應。
　　
　　4、跨國公司的貨源戰略
　　
　　國際貨源戰略強調以本國為貨源地，只針對不同國家稍事修改。多國貨源戰略將生產在每一個涉及到的國家實行本地化。全球貨源戰略重點推行設立世界范圍的生產廠家以支持母國的出口。比較而言，跨國公司則避免去選擇一條最佳貨源戰略，而是在這三種戰略的優勢和不足之間尋求一種平衡。它們認識到當匯率和市場準入條件發生變化時，跨國貨源戰略最能適應變化的環境。
　　
　　采用跨國模式可有效地確定生產活動地而使質量和效率最大化，同時使成本最小化。要想充分利用國際性貨源的優勢，公司可以進行其它類型的國外擴張，如與當地已有的企業發展戰略聯盟、合營企業及特許協議等。這些戰略也可以作為幫助和指導公司如何進行國際制造生產投資的一個跳板。
　　
　　五、我國企業的現狀分析及對策（我國目前在全球市場貨源決策中的問題及對策）
　　
　　（一）我國目前在全球市場貨源決策中的問題
　　
　　當企業決定在市場上購買他所需的中間產品時，就必須付出交易成本。當企業付出的交易成本高于自己擴大組織規模生產的成本的時候，就會自行生產。但是，當企業一旦決定自行生產時，就需要增加專有資產的投資，增加內部管理費用。更重要的是還必須具有與外部一流供應商相匹敵的持續的研究和開發、人事管理和構建企業基礎結構的實力，否則就會失去競爭力而給企業帶來損失。
　　
　　目前，我國正處在經濟轉軌時期，社會主義市場經濟體系尚不健全，法律法規還不夠完善，很多環節缺乏有力的監督機制。以上原因造成我國經濟環境中信息不對稱和機會主義的問題嚴重，使得市場交易成本較大。根據前面的分析，交易成本較大時，不適合以市場交易形式進行交易。
　　
　　另一方面，我國近幾年經濟高速發展，很多企業業務拓展很快，資金缺口較大，而且，我國屬于資本希缺國家，資本市場不健全，籌資能力差。所以企業普遍存在缺乏資金、財務緊張的問題。根據前面的分析，缺乏資金、財務緊張的企業不適合通過自行生產來獲得貨源。
　　
　　（二）對策和建議——在我國推廣“外包”
　　
　　相比而言，介于市場和組織內部之間的各種混合形式，因其不需要擴大企業規模，卻在實際上拓寬了企業的邊界，更加適合我國現有狀況。它既可以避免企業過于龐大，又可以通過分享市場獲得外部資源，克服市場交易的不確定性。因此它是一種兼有企業內部組織和外部市場有利因素、避免兩者弊端的、使企業降低交易費用的經營途徑。在這些混合形式中，目前最受理論界和企業界推崇的就是外包。
　　
　　資源外包（Outsouring），英文一詞的直譯是“外部尋源”，是“Out Source Using”的簡稱（Buhnerand Tuschke，1997；Koppelmann，1996；Quinnand Hilmer，1994；Zahnetal，1998）。
　　
　　目前，對資源外包概念的理解尚不統一。概括起來，目前理論界普遍接受的資源外包（Outsouring）的定義是：“企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心資源，而把其他資源借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式”。
　　
　　（三）推行外包的基本做法
　　
　　1、外包企業的資源層級
　　
　　確定企業資源層級與外包目標是成功外包的關鍵。外包企業資源可以劃分為三個層次：核心資源、外包資源、市場資源(李小卯，2000)。其中，核心資源是支持和發展企業核心能力、培育企業核心業務和核心產品的資源平臺或技術平臺。市場資源是通過市場購買的質優價廉的標準產品或資源，對企業產品或服務的獨特品質無大的作用。外包資源與企業核心業務過程關聯程度強，為企業提供特定屬性的產品或服務，影響核心產品的質量和績效。外包企業的資源層級如圖3所示。
　　
　　圖3
　　
　　2、外包的目標
　　
　　Arnold認為企業資源外包的主要目的是節約交易成本和提升企業核心能力，具體地，他從這兩個方面分析了企業資源外包的目標：
　　
　　交易成本角度的外包目標。企業資源外包所產生的成本包括：評價供應商的成本，談判成本，協調控制成本等等（Picot，1991）。Williamson （1991）發展了該觀點認為，專用性是交易的一個重要特征，包括資產和人力資本的專用。盡量節約交易成本是外包目標之一，如果沒有巨大的附加成本，具有高度專用性的產品或服務將不能用在其他交易中，而具有較低專有性的物品則可通過資源外包進行控制。
　　
　　核心能力角度的外包目標。以價值鏈分析為基礎的核心能力理論為資源外包提供了基礎和目標（Peteraf，1993）。企業資源外包的潛在收益和成本節約更加集中于核心能力，加強企業競爭優勢時外包目標之一。根據Reve的觀點，只有那些最特殊的技術即核心業務必須保留在企業內部，而補充性業務則可以通過戰略聯盟或外包來處理；如果它是一些戰略價值不高的商品，就可以在公開的市場上獲取。
　　
　　3、資源外包決策
　　
　　以上分析不難看出，企業在做出外包決策時需要著重考慮以下三個方面的問題：
　　
　　企業核心能力因素。從核心能力角度來看，具備企業核心能力的產品和服務應該在企業內部制造（Insouring），其余則應外包（Outsouring）給那些更具核心能力的企業（Prahalad and Hamel，1990）。綜合起來，資源外包目標的分析共同點在于都認為資源外包的對象應是企業不具備核心能力的那部分，而具備核心能力的部分則應保留在企業內部。
　　
　　成本效率因素。外包決策的另一個值得考慮的問題是能否以成本效率更高的方法獲得產品部件。外包決策可以視為各種經營成本（生產成本、管理費用、機會成本、更新成本）與交易成本間的比較。
　　
　　財務問題。如果企業面臨財務問題，它就需要通過一定程度的外包分化企業的業務活動。
　　
　　4、外包順利進行的關鍵：資源外包與企業績效
　　
　　然而，企業資源外包的缺點如外包后企業創新能力的下降和來自供應商的競爭使得外包的收益受到質疑。可見資源外包對企業績效的影響是資源外包能否順利進行的關鍵，為了解決這一問題，企業應經常考察外包對企業績效的影響。文[22]就兩種不同的外包類型對企業績效的影響進行分析。
　　
　　外圍業務外包。大量實證研究表明外圍業務外包可以提高其績效。相對于非外包企業，這種外包形式的績效提高表現在三個方面：一是減少企業的外圍業務，而集中于核心業務；二是外圍業務的外包可以極大提高這些業務的質量；三是可導致企業成本的內生性提高。
　　
　　核心業務外包。大量研究還表明核心業務外包將會導致創新能力的降低和來自供應商的競爭，結果導致企業績效的降低。
　　
　　六、以外包為基礎的全球市場貨源決策
　　
　　-東軟集團有限公司的外包案例研究
　　
　　東軟集團有限公司（以下簡稱東軟）是我國最優秀的軟件企業之一。作為一家軟件企業成功打入高新技術制造業，關鍵是采用價值鏈外包的經營模式。東軟于1998年創立沈陽東軟數字醫療系統股份有限公司，以研制、生產大型數字醫療設備為主，同時為醫院數字化和醫療行業信息化提供全面解決方案，該公司是我國目前唯一能生產CT、數字X線機、彩超、核磁共振數字化四大醫學影像設備的公司。東軟研發成功了我國第一臺具有自主知識產權的數字醫療設備——CT掃描機，并在1997年底成功推向市場，使我國成為世界上繼美國、日本、德國、荷蘭之后第5個能研制生產CT的國家，打破了國外產品的壟斷局面。
　　
　　東軟在研制數字醫療設備，特別是早期開始研制全身CT掃描機的過程中，當技術開發進行到產品化階段時，生產制造能力問題就擺在公司面前。僅掌握核心技術以及設計和調試，而沒有生產能力，是難以實現產業化的。面對機械加工能力問題，傳統的企業發展模式出于管理和控制的需要，對與產品制造有關的活動和資源一直采取“內化”的管理模式。這種“自己制造”模式在市場環境相對穩定的情況下有其合理性，而在企業間競爭加劇、全球市場變化莫測的情況下，面臨著一系列問題，國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式，出現了利用企業外部資源快速響應市場需求的價值鏈外包模式，以贏得低成本、高質量、早上市等方面的競爭優勢。面臨高科技產品產業化問題，“是自己制造還是外包”，這是東軟面臨的最重要的決擇之一。針對這一戰略問題，公司決策層在經過科學分析、論證之后，做出了外包的決策。
　　
　　這一決策隱含著３個驅動因素：早投產上市、產品低成本、制造系統的柔性。考慮到上述因素，為贏得低成本、早上市、制造柔性等方面的競爭優勢，東軟放棄了傳統的“全能型”經營模式，實施價值鏈外包。東軟采用價值鏈外包模式先從全身CT掃描機研制、生產開始，又采取同樣方式相繼開發出螺旋CT掃描機和數字X射線機等，基本上奠定了數字醫療產品產業化的基礎。
　　
　　外包的實質：整合制造資源，重構價值鏈東軟在機械制造方面沒有優勢，其制勝之道就在于嘗試“兩頭在內、中間在外”的價值鏈外包模式。這種模式的實質是基于對全球資源、市場機遇、公司內外部條件的分析，對價值鏈進行重構，提升產品市場競爭力，使企業獲得持續成功。其重構的路徑首先是“分解”，即將價值鏈中的零部件制造業務拆分出去，第二是“整合”，整合利用公司外部的專業化制造資源，從而降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力。
　　
　　價值鏈外包的效果。面對日益激烈的競爭，為了生存和發展，企業必須努力做到能比別人以更低的成本、更快的速度提供更高價值的產品。任何一個制造企業要想贏得市場，必須具備4種能力：創新能力，產品科技含量高；時間競爭能力，新產品上市快，周期短，交貨及時；質量競爭能力，產品不僅性能可靠，并使用戶滿意；價格競爭能力，產品的生產成本較低，價格適中。正是這４種能力的匯集，才能保證產品迅速進入國內外市場，領先一步。價值鏈外包使東軟初步具備了上述４種能力，提升了企業市場競爭力。外包是全球貨源決策的一種方法。東軟就是依靠價值鏈外包的全球市場貨源決策方法成功的獲得了數字醫療產品在市場上的成功。
　　
　　七、結束語
　　
　　在企業的跨國經營過程中，全球營銷戰略的建立與執行可能是重點，但毫無疑問，如果沒有一個有競爭性的生產或貨源戰略，即使是最出色的全球營銷戰略也注定會失敗。因此成功的貨源決策與價值鏈是企業縱橫國際市場的保證。
　　
　　本文用價值鏈理論分析了貨源決策的含義和作用。本文認為全球市場貨源決策的意義和作用主要有三方面：全球營銷戰略需要有效的全球市場貨源決策，全球市場貨源決策對企業總成本的影響，全球市場貨源決策對企業核心能力的影響。
　　
　　科學技術的迅速發展，使全球經濟競爭變得尤為激烈。如何創造并保持競爭優勢，已成為每個企業生存和發展的首要問題。世界上成功的大企業的實踐證明，價值鏈思想是研究競爭優勢的有效工具，價值鏈被重新視為21世紀的組織形式。
　　
　　價值鏈方法是全球市場貨源決策的有效分析工具。貨源決策從實質上說是決定一個廠家應定位在價值鏈的何處以及如何定位。可見，企業找出價值鏈的主要環節，集中有限的資源于核心能力以獲得競爭優勢的過程于貨源決策適高度相關。
　　
　　本文將全球市場貨源決策分為四步決策：第一步是分析某項產品或服務的業務層級；第二步是分析貨源決策的成本效率后果；第三步是分析企業財務狀況；第四步是貨源區位決策。前三步屬于貨源方式決策。
　　
　　目前，我國市場交易成本較大，另一方面，企業普遍存在缺乏資金、財務緊張的問題。不適合以市場交易形式進行交易，也不適合通過自行生產來獲得貨源。相比而言，外包介于市場和組織內部之間，因其不需要擴大企業規模，卻在實際上拓寬了企業的邊界，更加適合我國現有狀況。
　　
　　資源外包的對象應是企業不具備核心能力的那部分，而具備核心能力的部分則應保留在企業內部。外包決策的另一個值得考慮的問題是能否以成本效率更高的方法獲得產品部件。外包決策可以視為各種經營成本與交易成本間的比較。如果企業面臨財務問題，它就需要通過一定程度的外包分化企業的業務活動。
　　
　　致謝：本文在寫作過程中得到了范土芝教授的悉心指導。本人受益非淺，特在此對范土芝教授表示感謝。

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