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中西方企業(yè)文化的認(rèn)知與共享論文
我國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)及理論探討取得了有目共睹的業(yè)績(jī)，但不可回避的是眾多的實(shí)踐與理論較多地囿于統(tǒng)一的文化背景。然而，自20世紀(jì)90年代以來(lái)跨國(guó)企業(yè)正在向全球企業(yè)蔓延，企業(yè)的跨文化管理是企業(yè)管理者們面臨的迫在眉睫的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
國(guó)際企業(yè)的文化獨(dú)特性
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及國(guó)際范圍內(nèi)生產(chǎn)要素（如產(chǎn)品、技術(shù)、勞務(wù)、消息、資金、人才）流通、管理的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)或國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)（實(shí)體），稱之為國(guó)際企業(yè)。國(guó)際企業(yè)在企業(yè)文化的各個(gè)層次上表現(xiàn)出差異性。
基本假設(shè)的差異性
人類與自然的關(guān)系：西方文化體現(xiàn)著一種征服與被征服的關(guān)系，認(rèn)為生產(chǎn)力就是人類征服自然、改造自然的能力；而包括中國(guó)文化在內(nèi)的東方文化也曾一度沉迷這一“關(guān)系”，但醒悟之后發(fā)現(xiàn)原來(lái)深信的人類是自然的一個(gè)有機(jī)部分或者人類與自然是兩個(gè)平等的部分的觀點(diǎn)卻更加合情合理。人性的本質(zhì)：西方文化強(qiáng)調(diào)“理性本質(zhì)論”，人是有思想的人并且人本惡而背負(fù)著“原罪”，可見(jiàn)西方文化并不否認(rèn)人具有道德性，但往往把人性與理性相結(jié)合；中國(guó)文化不否認(rèn)思維是人的特點(diǎn)，但人性與道德結(jié)合得更為緊密。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)理論一旦引進(jìn)到中國(guó)就深入人心，這并沒(méi)有讓人感到什么意外，因?yàn)樗鹾现袊?guó)文化在人性本質(zhì)方面的認(rèn)識(shí)。人際關(guān)系的本質(zhì)：西方文化對(duì)工作中的人際關(guān)系的體驗(yàn)主要認(rèn)同因?yàn)楣ぷ鞒錾艿劫潛P(yáng)、受到認(rèn)可、受到尊敬，但明確主張將工作與個(gè)人情感截然分開(kāi)，除工作之外，下屬與領(lǐng)導(dǎo)不需要網(wǎng)織過(guò)多的個(gè)人關(guān)系。中國(guó)文化卻認(rèn)同能從工作中得到友誼、友情，認(rèn)為建立良好的人際關(guān)系尤其是下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系能夠帶來(lái)較高的安全感、較多的升遷機(jī)會(huì)甚至是特權(quán)的庇護(hù)。
基本價(jià)值觀的差異性
績(jī)效價(jià)值觀：西方文化往往鼓勵(lì)員工追求卓越優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，注重企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展、壯大；中國(guó)文化往往在創(chuàng)業(yè)與守成的權(quán)衡中偏重于后者。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)文化并不否認(rèn)要將企業(yè)做大做強(qiáng)，并不否認(rèn)要使企業(yè)員工成長(zhǎng)、成熟、發(fā)展，但更加注重在地位維持、穩(wěn)定的基礎(chǔ)上去發(fā)展企業(yè)、發(fā)展員工。導(dǎo)向價(jià)值觀：西方文化更多地鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、冒險(xiǎn)，注重工作的過(guò)程、手段；中國(guó)文化在創(chuàng)新和冒險(xiǎn)方面往往謹(jǐn)小慎微甚至畏葸不前，更加注重工作結(jié)果。彼得。F。德魯克提出的目標(biāo)管理，提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織的下屬單位目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)的有效方式。它本來(lái)既注重過(guò)程參與、過(guò)程監(jiān)督又注重目標(biāo)、結(jié)果的完成，20世紀(jì)80年代初引入中國(guó)后，在許多國(guó)內(nèi)企業(yè)或其他部門卻變成了一種純結(jié)果的考核方式，而對(duì)實(shí)施過(guò)程關(guān)注較少甚至無(wú)暇顧及。人員價(jià)值觀：西方文化重視權(quán)利，直接探討、探求作為人究竟有哪些權(quán)利，西方企業(yè)文化積極發(fā)動(dòng)、倡導(dǎo)廣大員工參與管理的分權(quán)式?jīng)Q策，從而能夠更大程度上考慮員工的利益；中國(guó)文化把權(quán)利和義務(wù)滲透到宗法人倫關(guān)系之中，權(quán)利和義務(wù)相統(tǒng)一、相匹配，中國(guó)企業(yè)文化往往更強(qiáng)調(diào)“義務(wù)”，從而更多地傾向于上層領(lǐng)導(dǎo)的集體式?jīng)Q策，員工利益掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中而考慮不周、不全甚至一度忽視、剝奪。
行為規(guī)范的差異性
工作支持規(guī)范：就鼓勵(lì)企業(yè)員工在完成工作目標(biāo)相互協(xié)同合作方面，西方文化強(qiáng)調(diào)在競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的合作，認(rèn)為“一”只有在“多”之中才能產(chǎn)生，只有在沖突、對(duì)立、差異中才可能造就和諧和秩序。和諧不是由于消滅差異，相反，差異本身、差異的存在是和諧的前提。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)在合作基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)文化崇尚家族主義的倫理原則，重視整體的和諧與安定，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成就依賴于集體的興旺，大河里有水小河里滿，推崇群體至上、集體利益大于個(gè)人利益的工作支持規(guī)范的全局觀念。這一觀念發(fā)展到極端，竟一度公然變成了集體利益剝奪個(gè)人利益。社會(huì)關(guān)系規(guī)范：在關(guān)注、涉及員工個(gè)體與群體的關(guān)系方面，西方文化尊重個(gè)性，偏重于從個(gè)人方面去探討群體，從個(gè)人利益出發(fā)來(lái)詮釋群體利益，更加關(guān)心的往往是個(gè)人而不是群體；中國(guó)文化重視人倫，偏重于群體秩序然后探討個(gè)人，按照群體的尊卑長(zhǎng)幼順序來(lái)闡發(fā)個(gè)人利益，群體有尊卑長(zhǎng)幼秩序，群體中的個(gè)人必須按各自所處的身份行事，不逾矩，不過(guò)分，講究群體人倫社會(huì)的“中庸”之道，個(gè)人必須遵守綱常人倫，否則就違反了天理人道。在個(gè)人與國(guó)家的關(guān)系方面，中西文化都曾是君主制的擁戴者。個(gè)人自由規(guī)范：如何激勵(lì)作為特殊生產(chǎn)要素的人的主觀能動(dòng)性（主動(dòng)性、創(chuàng)造性、潛力），始終是中西管理所要面臨、解決的問(wèn)題。
企業(yè)文化表現(xiàn)形式的差異性
故事和英雄：西方企業(yè)文化中的“故事”，一方面幫助員工理解他們做的工作是否正確，告訴員工如果違反紀(jì)律或下級(jí)檢舉上級(jí)，企業(yè)將作出什么反應(yīng)；另一方面展示企業(yè)領(lǐng)袖的不俗表現(xiàn)，而這些不俗表現(xiàn)對(duì)一般員工而言或者沒(méi)有預(yù)見(jiàn)或者預(yù)見(jiàn)到了而又認(rèn)為它們與企業(yè)領(lǐng)袖的地位和身份不相稱。儀式：西方企業(yè)文化中，只要能夠提高員工的績(jī)效與滿意水平的儀式均可以采用，既有歡迎儀式、表彰儀式、整合儀式、更新儀式，又有替換降級(jí)儀式、沖突減少儀式；中國(guó)企業(yè)文化中的儀式人情味濃厚，注重面子，一團(tuán)和氣，偏重于強(qiáng)化員工一體化與歸屬感如年終宴會(huì)等的整合儀式，本來(lái)屬于識(shí)別、解決問(wèn)題的年終總結(jié)以及更新儀式往往變成好大喜功的表彰大會(huì)，而對(duì)問(wèn)題的識(shí)別與解決大多是粗線條的概要或者是對(duì)事不對(duì)人的輕描淡寫(xiě)；至于降低級(jí)別、替換高級(jí)主管、緩解或排除沖突一般不舉行儀式，只是一紙行文靜悄悄地大事化小，小事化了。
通過(guò)企業(yè)文化差異性的分析，不難發(fā)現(xiàn)國(guó)際企業(yè)具有不同于國(guó)內(nèi)企業(yè)的許多獨(dú)特性。
價(jià)值觀及信念的多元性。相對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，國(guó)際企業(yè)的員工往往擁有多元化的價(jià)值觀念和復(fù)雜多樣的信念結(jié)構(gòu)，且文化差異難以逐漸趨于縮小。其原因在于：不同文化背景的員工擁有不同的價(jià)值觀和信念，從而呈現(xiàn)不同的員工需要、期望，滿足其需要、實(shí)現(xiàn)其期望，企業(yè)及其員工會(huì)形成、擁戴不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)；共享的國(guó)際企業(yè)文化構(gòu)建之初甚或之后，盡管應(yīng)該或已經(jīng)形成全新的超越各自每一民族文化的價(jià)值觀，但不同文化背景的員工仍然會(huì)保留著各自文化所特有的基本價(jià)值觀和信念；全新的超越各自民族文化的國(guó)際企業(yè)文化，盡管是不同文化背景的員工共享的，但是它的構(gòu)建是在尊重、保留甚至張揚(yáng)民族文化差異的前提下進(jìn)行的，它并不是一個(gè)消除原有不同民族文化差異的過(guò)程。
行為方式上的沖突性。原因在于：考慮員工的不同文化背景，國(guó)際企業(yè)會(huì)設(shè)計(jì)“大同小異”的行為規(guī)范和習(xí)慣，這些行為規(guī)范和習(xí)慣或互補(bǔ)或相異，行為方式上的沖突會(huì)時(shí)隱時(shí)現(xiàn)；即使同樣的要求和規(guī)定，不同文化背景的員工很可能按照不同的行為方式執(zhí)行，從而產(chǎn)生不一致的結(jié)果。民族優(yōu)越感或民族中心主義會(huì)無(wú)意識(shí)或有意識(shí)地表現(xiàn)出來(lái)，其表現(xiàn)往往是居高臨下的態(tài)度甚至鄙視的言行舉止，或許這只是一種罕見(jiàn)的極端的態(tài)度或行為，但造成的國(guó)際企業(yè)員工行為方式的沖突、糾紛、混亂卻是極端的激烈甚至難以調(diào)和。
經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性。國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜多變，造成經(jīng)營(yíng)成本的增加。國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，除了政治、法律、社會(huì)制度等方面的巨大差異之外，企業(yè)員工在目標(biāo)期望、經(jīng)營(yíng)理念、管理協(xié)調(diào)的原則上，企業(yè)管理者在管理風(fēng)格上都還存在顯著的差異。這些差異使國(guó)際企業(yè)的統(tǒng)一行動(dòng)、決策及其執(zhí)行變得困難重重，企業(yè)管理中的混亂和沖突時(shí)時(shí)發(fā)生。處理復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)成本的陡然增加，削弱了其勞動(dòng)力和原材料等生產(chǎn)要素較為便宜的優(yōu)勢(shì)。國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜多變當(dāng)然也有其有利的一面，它使國(guó)際企業(yè)文化富于創(chuàng)造性活力。國(guó)際企業(yè)不僅擁有市場(chǎng)、勞動(dòng)力、原材料和技術(shù)等方面的優(yōu)越條件，而且還擁有文化差異本身這一富有創(chuàng)新潛力的有利條件。
文化認(rèn)同、融合的過(guò)程性、漸進(jìn)性。國(guó)內(nèi)企業(yè)由于不存在文化價(jià)值觀、基本信念、民族性格和行為方式上的差異，構(gòu)建企業(yè)文化相對(duì)而言比較順利，所花費(fèi)的時(shí)間周期比較短暫。而國(guó)際企業(yè)中存在著差異巨大、沖突顯著的文化模式，不同文化背景的企業(yè)員工其心靈世界與外部行為系統(tǒng)方面的諸多差異只能在相互接觸中理解、認(rèn)識(shí)、關(guān)心、同情，然后逐漸獲得認(rèn)同與共識(shí)，最終成功構(gòu)建全新的共享的國(guó)際企業(yè)文化。國(guó)際企業(yè)文化的構(gòu)建周期較為漫長(zhǎng)。
國(guó)際企業(yè)共享文化的構(gòu)建
國(guó)際企業(yè)的文化沖突有其內(nèi)在的必然性，很難回避或抑制；它除帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)外，還產(chǎn)生巨大的正面效應(yīng)，促進(jìn)各種文化的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)文化的交融。面對(duì)多重文化的挑戰(zhàn)以及文化摩擦而帶來(lái)的交易成本，國(guó)際企業(yè)要以全球經(jīng)營(yíng)為視野，構(gòu)建跨文化的國(guó)際企業(yè)文化。
正確識(shí)別不同的文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同。文化可以分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范、技術(shù)規(guī)范等三個(gè)范疇（愛(ài)德華·郝?tīng)枺赫揭?guī)范作為判斷是非的基本價(jià)值準(zhǔn)則，能夠?qū)ζ髨D改變的外部強(qiáng)制力量予以抵抗和回?fù)簦话銇?lái)說(shuō)，由正式規(guī)范導(dǎo)致的分歧難以磨合彌補(bǔ)；非正式規(guī)范包括習(xí)慣和風(fēng)俗，由它們引起的摩擦可以通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的文化交流、溝通來(lái)加以克服；至于技術(shù)規(guī)范，比較容易改變，人們可以通過(guò)學(xué)習(xí)的途徑而獲得甚至諳熟。不同規(guī)范的文化所造成的文化差異與摩擦的類型不同，解決的難易程度不同。因此，國(guó)際企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張過(guò)程中，應(yīng)該對(duì)原有的文化進(jìn)行全面的調(diào)整、分析，整理發(fā)現(xiàn)各種文化的長(zhǎng)處與欠缺，在對(duì)各自文化差異尊重的基礎(chǔ)上逐漸磨合、認(rèn)同，從而達(dá)成共享的國(guó)際企業(yè)文化。
制定富有創(chuàng)意的培訓(xùn)規(guī)劃，進(jìn)行跨文化敏感性培訓(xùn)。培訓(xùn)規(guī)劃既要考慮成本更要富有創(chuàng)意。其內(nèi)容主要包括對(duì)異質(zhì)文化的敏感訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化沖突的溝通處理、區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境模擬等。其培訓(xùn)可以憑借影像、國(guó)際企業(yè)內(nèi)部，網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行展開(kāi)，具體的培訓(xùn)方法有將不同文化背景的員工結(jié)合起來(lái)開(kāi)展討論與座談、演講與模范報(bào)告、實(shí)地觀摩與示范演練、實(shí)際工作中邊檢查邊糾正偏差行為、重復(fù)性演習(xí)與比賽。
設(shè)置富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增進(jìn)信任和團(tuán)結(jié)。國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該超越多樣性文化的差異性，能夠消除文化偏見(jiàn)，從而使國(guó)際企業(yè)文化富有非同尋常的超凡文化吸引魅力。其設(shè)置具有較大的難度，需要依靠國(guó)際企業(yè)的各方超越狹隘的不同文化集團(tuán)的利益，依循公正、合作的原則才能完成。
關(guān)注國(guó)際企業(yè)文化的核心，建立共同價(jià)值觀。基本價(jià)值觀是企業(yè)文化整合的核心和難點(diǎn)，它的創(chuàng)建基于對(duì)人性的假設(shè)，其本質(zhì)是對(duì)人的關(guān)注和根本看法。國(guó)際企業(yè)文化盡管包含多樣化的價(jià)值觀，但理應(yīng)對(duì)“以人為本”的觀念有更為深入和多角度、多側(cè)面的全新的理解，如追求卓越的業(yè)績(jī)價(jià)值觀，鼓勵(lì)創(chuàng)新的導(dǎo)向價(jià)值觀，廣泛參與、關(guān)注自我、回報(bào)社會(huì)的人員價(jià)值觀。
優(yōu)化人才配置，實(shí)施人才管理本土化戰(zhàn)略。“管理本土化使越來(lái)越多的跨國(guó)公司已意識(shí)到本地化對(duì)于在異國(guó)投資取得成功的重要性。本地化戰(zhàn)略除了包括盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開(kāi)展業(yè)務(wù)。”“此外，還要鼓勵(lì)其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按東道國(guó)本地公司的方式運(yùn)作。”
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