讀《向華為學執行力》心得體會-心得體會

　　學習華為“狼性”執行力

　　                           ——讀《向華為學執行力》心得

　　書中介紹了華為的成功之路，華為的成功不是偶然的。華為以最低的姿態起步，卻在國有企業和跨國巨頭的環伺中突圍而出，成為中國通信企業對抗國際巨頭的急先鋒。華為憑借的是任正非的獨特個人魅力;憑借的是華為人強大的群體學習能力;最為主要的是，憑借以狼性著稱的強大執行力。堅持每年不低于收入10%的研發投入，首先在技術上形成突破并開始反擊;堅持以高工資為第一推動力，配以超高的分紅比例;堅持“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神，狼性在前，狽智在后，狼狽組合是華為突破市場的利器。

　　執行的第一要素：流程化!書中的案例：兩位上司同時叫員工回家幫取文件。在這個案列中，上司給的路線就相當于企業的流程。企業的執行力差的根本原因就是缺乏流程或者流程化程度不高。要想打造強有力的執行力，就必須建立完善的流程體系。流程有六個關鍵要素，包括資源、過程、結構、結果、對象和價值，具體到企業中，可以用做什么、誰來做、何時做、何地做、怎么做、結果是什么、完成的標準等一系列問題來描述。

　　流程的重要性不僅體現在有效執行，提高效率，而且反映在企業的運營上，意味著企業運營機制的根本變革。在沒有流程的企業，任何事情都需要靠上司來推動，如果上司不在，員工就無事可做。這并不是說員工偷懶，而是的確不知道有什么需要做的。而流程完善的企業，企業運營完全靠流程自身推動，員工在任何時間點上都知道下一步應該做什么。在流程推動的機制中，員工明確任務計劃，資源儲備，行事標準和最終結果，完全可以獨立自主地完成所有工作。

　　強激勵：執行力的原動力!無論是現金還是股權激勵，都屬于激勵范疇。要想提升企業的執行力，就必須給予激勵，包括精神激勵和物質激勵·正向激勵和負向激勵。華為正是奉行這種理念，堅持高工資是第一推動力，保證員工在同業的最高工資水平;堅持讓利于員工和客戶，相信利益共享·風險共擋;堅持末位淘汰制，防止淤泥沉淀。在持續的激勵中，華為給員工注入了強大的原動力。而反觀我們公司激勵機制基本沒有，措施也不夠完善。

　　特別是一線員工工資在周邊同行業中沒有明顯優勢，前幾年推行的激勵措施(績效考核)無關痛癢，根本沒有什么誘惑力，激勵制度變來變去，老員工沒有什么優越感(在工資上差別不大)。寄希望接下來的績效改革能在這些方面能有所體現。

　　既然執行力指的是組織貫徹戰略意圖，完成預定目標的執行能力，那么衡量執行力的唯一標準就應該是結果。沒有結果的執行，無論過程是悲壯還是完美，都沒有絲毫的意義。結果是執行的標準，只有堅持這個標準的人，才是真正有責任感的人。書中寫到一個小和尚在寺里負責撞鐘的案例：他覺得日復一日很無聊，但還是能做到每日按時撞鐘。幾個月后寺里的住持調換了他的工作，小和尚不滿地問：“我每日按時撞鐘，也很用力氣，難道敲得不夠響亮嗎?”小和尚是在撞鐘，而且很準時，也很用力，應該是完成了安排的任務了;但住持要求的不僅是撞鐘，而是要有感召力，能喚醒眾生。從這層意義來看，小和尚雖然完成了任務，但卻沒有達到住持所要的結果。所以說，完成任務并不代表結果，搞不清楚這一點，就會出現只有苦勞沒有功勞的現象。

　　只有懂得了結果的內涵和意義，才能明白自己的責任所在。在我們生產一線同樣存在著這種現象，部分員工主觀能動性較弱，只是一味完成任務，從不考慮這個任務的目的，過程中出現了問題解決動手能力也較弱，怕出錯，怕犯錯，只能一味的靠接指令做事，在這點中讓我們也認識到自己工作中的不足，在今后的工作中加強培訓，引導，提高所有員工的動手能力，讓大家都能清晰的知道：要正確地做事，更要做正確的事。對事負責，也就是要忠誠于事。忠誠于事而不囿于事。

　　文章的最后也讓我學到了，要有容人之量，樂意給同事以機會，讓同事與自己在同一舞臺共同成長;要善于學人之長，向競爭對手學習，向同事學習，只有這樣才能超越自我，走向新的輝煌;要樂于助人之困，企業是集體競爭的團隊組織，任何一個人掉隊都可能影響企業的成功，因此員工要相互扶持，共同進步;要不忘育人之才，只要每個人都能承擔起培育人才的責任，企業就能節省大量的培訓成本。

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