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高校行政管理人員激勵機制
高校行政管理人員激勵機制
摘 要：高校行政管理人員是高校隊伍中不可或缺的組成部分，負擔著為教學、科研提供服務保障;為一線教師提供教學輔助;為全體學生提供咨詢指導等支持性職能，是高校正常運轉的基礎和保障。
本文從當前高校行政管理工作的現狀和如何科學的構建行政管理人員的激勵機制兩個方面進行探究。
關鍵詞：高校;行政管理;激勵機制
高校行政管理指高校內部行政事務的管理，即高等學校為了實現教育工作的目的，依靠一定的機構和制度，采用一定的措施和手段，積極發揮管理和行政職能，帶領和引導師生員工，充分利用各種資源，有效地完成學校工作任務，實現預定目標的組織活動。
何謂激勵?心理學家認為，人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動和加強的作用。
美國哈佛大學維廉?詹姆士的研究表明：沒有激勵措施時，人一般僅能發揮工作能力的20%-30%，而當收到激勵后，其工作能力可以提高到80%-90%，所發揮的作用相當于激勵前的3-4倍。
因此在高校行政管理中，如何才能充分的調動人工作的積極性和創造性，這就需要運用到激勵機制，這樣才能激發人的內在潛力和發展能力，從而更好的提高工作績效和熱情。
一、高校行政管理工作的現狀
1、工作特點決定創造性不足
行政管理工作的自身特點是瑣碎、繁雜、程序性強。
行政管理人員工作具有服務型工作的內容和特點，日常性事務具體而繁瑣，按照程序反復重復相同的工作多次，如同被事先設定好程序的“機器人”，此外還需處理許多臨時性事物，有可能會打亂原本事先制定好的計劃，因此長期從事這樣的工作的人會處在既緊張又心理壓力大的環境中，如不能及時緩解由各種因素造成的心理壓力或深感付出與回報不對等就很容易表現出對工作的厭倦和怠慢;從而內心逐漸消退對自身價值實現的期望，而導致工作創造性不足。
2、缺乏組織重視，職業社會地位低下
所謂職業社會地位是指社會依據職業任務的重要性和對職業能力的評價而給予的社會地位和敬意，以及所給予的工作條件、報酬和其他物質利益。
職業社會地位是人們對職業的一種主觀態度，作為高校，日常工作始終是以教學和科研為中心，所有資源和工作重心都傾向于此，專職教師和科研人員理所當然的成為高校的主體，但作為常被人忽視的行政管理人員在提高教學水平，增強學校綜合實力的進程中也同樣做了大量的工作，扮演著不可替代的重要角色。
事實上與教學科研人員相比，一方面行政管理人員的職業社會地位并不理想，另一方面又得不到組織重視，缺乏工作安全感和滿足感。
這對于一些具有高學歷又從事行政管理的人員來說無疑看不到自身發展的空間，得不到職業認同感。
3、考核機制不健全
現如今，高校中均設有各類關于教學、科研的獎勵辦法或條例，卻難看到設有與行政管理人員相關的獎勵。
管理崗位考核上長期以來一直延用著從德、能、勤、績等方面進行考察，這種考核往往難以準確的考量每個人的工作量和工作強度。
考核本身往往只注重年終考核，忽視平時考核。
考核中管理人員只需按照“徳、能、勤、績”逐條進行總結陳述，再由本部門領導集體商議或同事相互打分兩種辦法產生結果，領導只能憑借對人的主觀印象和平時工作表現進行衡量，缺乏針對性和量化性。
目前，大多數高校行政管理人員的考核都存在著“大鍋飯”或“輪流坐莊”的現象，這樣長期以往就會傳達出工作做多做少，做好做壞無所謂的思想，嚴重挫傷勤勉工作人員的熱情和積極性，從而拉低整體的工作效率。
因此只用一套考核標準來考核所有的管理人員，是缺乏系統性和科學性的，這樣便很容易導致考核結果的失真，損傷激勵的公正性和有效性。
二、高校行政管理人員激勵機制的構建
1、遵循的基本原則
(1)物質激勵和精神激勵相結合的原則
構建科學有效的激勵機制，首先必須深入了解行政管理人員的真正需要是什么，每個人對自身的定位和要求不同，其所需要的也不同，只有了解到他們的需要，并對其施以正確的引導、合理支持，才能有效地調動積極性。
其次，物質激勵的獲得是一切管理機制的經濟基礎，也是激勵措施有效發揮的基礎，直接的經濟利益分配是所有管理人員最關心，也是最直接、最關鍵影響他們積極性的因素。
精神激勵是通過提供人們所需要的精神條件來滿足人的精神需求，每個人對精神文化都有著獨特的愛好和興趣，對知識的渴望和業務的提高都有迫切的需求。
因此只有把物質方面的激勵同精神方面的激勵有效地結合起來，才能最大限度的發揮人的主觀能動性。
(2)公平性原則
美國心理學家亞當斯在上世紀50年代提出了的公平理論，他認為，一個人對其報酬是否滿意，不能只看絕對值，而應進行社會比較看相對值。
即將自己的報酬與貢獻的比率與他人比，也同個人的歷史收入做比較，如果比率與他人相等，就會認為公平合理，心情舒暢，努力工作。
否則，就會感到不公平而降低工作的積極性。
這就要求高校在構建激勵機制時，一定要兼顧公平與效率之間的關系針對不同的激勵對象采取具有針對性的激勵辦法，防止激勵對象的心理失衡，確保達到激勵的預期效果。
(3)差別性原則
激勵的差別，既是所得利益、獲得榮譽的差別。
部分高校在評選榮譽時還使用“陽光普照”式的做法，不看業績，不論貢獻，不分彼此。
這類褒獎，產生不了任何促進作用，因而也不能稱之為“激勵”。
差別性原則的價值就是將競爭的概念引入，有比較才有高低，有差別優劣。
有實驗研究顯示，競爭可以充分激發人們的熱情和潛力，使人增加50%甚至更多的心理向上力與創造力。
2、內容與途徑
(1)職級和薪酬改革
構建高校行政管理人員激勵機制，合理提高薪酬福利待遇，才能更好的兼顧效率與公平。
當前我國高校行蹤管理隊伍大都依法實行職員等級制，薪酬主要由固定工資和崗位津貼兩部分構成，其構成比例為4：6，主要是根據“以崗定薪”的原則確定高校管理者的工資水平。
因此，高校行政管理人員應進行職級改革，淡化以官為本，一切為了做官的思想，改革方向應逐步向專業技術系列靠攏，體現崗位與職責掛鉤，業績與待遇掛鉤。
(2)考核獎勵制度改革
高校行政管理人員考核制度依據工作性質、工作層次、工作特點的差別制定明確、具體的量化考核標準，讓同性質、同層次、同類別的崗位都有一套適合自己的量化考核評價指標。
建立這類的考核制度應堅持客觀、公正、公開的原則，注重工作實績，考核結果作為日后晉升工資、聘任、獎懲的依據。
同時可以在管理隊伍中設立專項獎，以表彰在管理工作中表現突出、提出建設性意見集體和個人。
(3)聘用選拔制度改革
高校聘用制度的主要特點是“按需上崗、公開招聘、公平競爭、擇優聘任”，徹底打破人們傳統意義上認為高校行政管理工作是“鐵飯碗”的概念。
選拔管理人員時因堅持德才兼備的用人標準，依據不同的崗位職責、任職條件、實行公平、公開、公正的選拔。
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