提升項目管理能力

　　提升項目管理能力，對項目進行管理要有一定的能力，下面帶來提升項目管理能力相關文章，歡迎閱讀。

　　提升項目管理能力【1】

　　項目管理培訓必要的最佳實踐，可以增強提高整個項目生命周期的成功率的方法。

　　培育一種可以成為一種內在的、持續過程的文化，可以快速獲得回報，由于這種心態不僅可以幫助提高個別項目和方案的性能，也有助于整體的底線。

　　項目管理伴隨著信息及通信技術(ICT)行業，就像果醬伴隨著烤面包片一樣。

　　但并不是所有的項目管理都是好的項目管理。

　　與很多事情一樣，性能改善，從頂部開始。

　　1教育管理層

　　雖然管理層對ICT項目經理每天做什么有模糊的認識，但他們不可能從處于起步階段的做法中認識到成熟的項目管理。

　　對行政管理層教育是關于項目管理成熟度看起來像什么，如何通過為客戶提供價值使業務受益，當你最需要它(項目管理成熟度)時，更好的投資回報率(ROI)將確保C型雇員(企業最高管理層)買入的可能性。

　　2尋求資金

　　一旦管理層同意，下一步就是為這些項目管理的改善，諸如更好的、更適用的培訓解決方案，項目管理的改善可以增值，尋求資金。

　　持續的學習不僅來自支持條件良好的培訓的努力，而且還來自能夠最終提高您的長期投資回報率的后評估(post-assessment)指導。

　　在您的組織中，展示一名訓練有素的項目經理的確是一名更好的項目經理，能使業務案例成為不斷的學習。

　　3目標設定要求實

　　顯然，項目管理成熟度是一個長期的目標。

　　據ESI國際年度PMO(項目管理辦公室)的調查，僅五分之一的項目/計劃管理(PM)辦公室使用組合管理，組合管理是項目管理成熟度的一個關鍵指標。

　　設定改善目標時求實，可以幫助管理組織各級的期望。

　　目前的挑戰是，大多數企業沒有利用任何類型的成熟度模型去了解他們的項目管理成熟度水平。

　　事實上，成熟度的發展很少和公司的戰略正式掛鉤。

　　但如果沒有成熟度模型，如何知道公司是否采用了正確的舉措?使用有效的建模，基于業務優先級和預算，可以鼓動適當的成熟度舉措。

　　關鍵是要選擇具體的舉措，這將逐步提高成熟度，并交付快速的成果。

　　4協調好資源

　　雖然您的組織可能有大量的資源，仍然需要靈活地在這些資源之間做出正確的平衡。

　　當創建項目管理改善計劃時，在整個組織范圍內，考慮到您當前的人才、工具、系統和流程。

　　哪些仍然服務于業務?哪些可以被淘汰?精簡您的業務以與業務目標相一致的能力相匹配，可以幫助降低成本，同時提高生產力。

　　5吸引、培養和保留合適的人才

　　如果沒有合適的人在合適的崗位，即使是最好的計劃也可能誤入歧途。

　　為了吸引優秀人才，需要提供有意義的職業技能提升的發展機遇。

　　據最近ComputerWeekly的一項調查，五分之四的IT專業人士說，他們將不得不離開他們目前的工作，以推動其職業生涯。

　　需要讓好的人才更容易留下來。

　　提升項目管理能力【2】

　　對公司的管理模式，作為項目管理者，要比較關注項目成員能力的提高，在項目開始就對每個人的能力做初步了解，對每個人的優勢、興趣和欠缺做到基本把握，然后結合公司遠期的發展目標，對每個人在項目工作中個有側重的進行分配，盡量做到讓每個人的優勢能夠充分發揮，讓每個人有足夠的興趣去做自己的工作，如果項目團隊整體比較年青，大家不計較而且甘于奉獻，項目做起來得心應手，不僅項目工作順暢圓滿，而且每個人都在技術和綜合能力上有所提高，直到項目做完，大家仍然斗志昂揚。

　　談到物質激勵，在我看來，物質只能是短期激勵，作為長期的回報，個人能力的提高才是更有長期價值的激勵。

　　而且作為物質激勵，還要看項目的利潤和公司的薪酬體系，這是一個很難平衡的話題。

　　金錢對每個人都很重要，但多少才能讓人激情彭湃，那就更難衡量了。

　　綜合能力的提高，比物質激勵來的更加實惠。

　　技術能力、溝通能力、協調能力、市場能力、管理能力……，這些對每個人來說，都是需要逐步提高的，而且，如果你專注某個方面能力提高的化，這是能讓你廢寢忘食的事情，也是能讓你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能讓你比得到金錢更痛快。

　　把事情做好比把錢掙到更重要，這也是做事的出發點問題，雖然我也需要更多的錢，但我很認同這個觀點。

　　在項目中，會出現的問題：

　　1、對項目整體的范圍不夠明確，簡單說，對一個復雜業務系統的把握不夠，缺少全局概念;

　　2、項目的計劃性和計劃的可控性差，會使大家很累但沒有成就感，逐漸缺少激情，態度消極;

　　3、對項目資源的可控性不夠，管理工作存在交叉，資源準備不夠充分，個人能力不能完全發揮;

　　4、對項目成員的定位不夠明確，不能個有所長、個盡所長，大部分人工作很努力但很仍然被動;

　　5、項目中缺少能夠獨當一面的業務、技術和數據庫人員，使自己不得不身兼數職，導致管理工作精力分散;

　　其他的問題還很多，針對本文討論的話題，除去個人在項目管理中的失誤。

　　在提高項目成員能力方面做出一些調整：

　　1、對每個人根據個人能力進行不同的分工，注意每個人特長的提高和興趣的培養;

　　2、結合公司對項目的長遠規劃，確定業務、技術和數據庫方面的負責人，各司其職，各盡所能;

　　3、加強個人能力的提高計劃和跟蹤計劃，加強精神和物質激勵;

　　4、注重制造溝通、討論的和諧氛圍，加強團隊的協作能力和凝聚力;

　　5、提升對項目成員的信任和依賴，使每個人都做好自己的工作，并且快樂的做，有收獲的做。

　　提升項目管理能力【3】

　　認識項目管理

　　美國項目管理協會主席保羅說：“在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目。”項目，是在一段時間內為完成某一獨特的產品或提供獨特的服務所進行的一次性努力的過程。

　　只要有目標和過程，就可以成為一個項目。

　　譬如：設計開發某一產品功能、房屋裝修改造、結婚的婚禮籌備等都能稱為項目。

　　項目管理，就是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便達到項目要求，其目的是滿足和超越項目干系人對項目的需求和期望。

　　項目管理從本質上來說，就是面向目標的，所有的方法、行動都是為了達成目標而服務的。

　　互聯網公司的項目實踐

　　早期或初創的互聯網公司，產品經理和技術開發幾乎承擔著多種角色的工作。

　　產品經理除了產品方案設計以外，還做交互設計、產品測試以及項目執行的整體協調推進工作。

　　技術開發人員除了做程序編碼實現以外，還做系統測試以及測試完成后的上線部署。

　　實際上，從標準規范的人員角色分工來講，交互設計是交互設計師的工作范疇;系統測試屬于測試工程師的工作范疇;上線部署屬于運維工程師的工作范疇;項目執行的整體協調推進，也屬于項目管理的工作范疇。

　　當那些早期或初創的互聯網公司的業務規模越來越大、項目越來越多時，一個人兼任多種角色，就會感到力不從心，必將影響項目進度和節奏。

　　以中國互聯網行業里知名的A公司為例，A公司的W事業部在最早期的組織架構中，會有獨立的產品、UE、UI、頁面制作、前端、后端、測試等部門，當時沒有專職的項目管理人員。

　　項目管理工作多數是由產品和技術部門的負責人來承擔。

　　這一階段尚未形成系統的項目管理流程，因此相關項目工作沒有統一的依據，管理較為粗放。

　　項目負責人的界定也不清晰，有時候項目出了問題也難免發生互相推諉扯皮的情況。

　　后來項目執行中問題不斷暴露，又得不到快速有效的解決。

　　對項目管理的需求，就變得日益強烈，業務線的領導意識到需要從全局高度統一對項目做管理。

　　主要體現在：需要確保項目資源合理利用、明確項目成員的角色分工、制訂合理的項目計劃并推進執行。

　　看似非常簡單的要求，卻是A公司W事業部在項目管理方面的起航。

　　W事業部為了增強其項目管理能力，成立了項目管理部(PMO)，直接向業務線的負責人(高級總監級別)匯報工作。

　　當時在產品、設計和技術類部門，形成了如下形式的人員角色劃分(運營和市場類部門，不做介紹)，如圖1所示。

　　圖1 業務部門架構圖

　　其中，交互設計、視覺設計、頁面制作和前端(JS)開發，都隸屬于UED(用戶體驗設計)部門;后端開發、測試、網絡運維，都隸屬于技術部門。

　　PMO、產品部、UED、技術部作為強矩陣式的架構，都由業務線的負責人直接管轄。

　　項目運作上由項目管理部負責統籌管理執行。

　　隨著項目管理工作逐漸規范化并得到各方的認可，W事業部也對項目管理部做了更新的職能定位。

　　在此基礎上，項目管理部在項目運作的摸索實踐中，也幫助其他職能部門制定了相關工作守則。

　　舉例來說，項目管理部職能范圍有以下幾部分。

　　負責全部項目的管理、執行和推進，保障項目安全，解決項目中的各種風險和問題，準時著陸正確的目的地。

　　建立并維護公司項目管理方法論，幫助公司項目追求最佳的項目管理實踐。

　　建立并實施一系列通用的項目管理過程和模板，不斷優化公司項目管理的過程，對項目管理人員予以指導。

　　建立并使用規范的流程、工具和術語，便于項目團隊內部、團隊之間以及各個職能部門的溝通，減少誤解，提高項目溝通及協作機制的效率和效果。

　　對項目進行組合管理，通過向項目干系人和各職能部門提供項目管理的普及和培訓，提高公司項目管理的核心能力。

　　建設并維護項目管理信息系統(如JIRA、Confluence等)，提升項目管理在流程、運作規則和團隊協作等方面的自動化水平、自適應水平。

　　加強項目管理體系建設，通過針對項目管理的培訓和指導，加強項目管理人員的隊伍建設，提高項目管理人員的管理水平和一線管理能力。

　　對項目、項目管理人員、項目各角色成員進行績效管理。

　　期間，公司HR部門也多次邀請業界知名的項目管理專家，來公司做項目管理領域的系統培訓。

　　經過較長一段時間的運作，W事業部的項目管理水平有了較大提高，主要表現在：規范了項目中的協作流程，項目計劃、進度節奏、執行管控等更加合理完善，項目管理的方法、工具得到廣泛應用，溝通更順暢，提高了管理效率和效果。

　　四個核心要素的體現

　　項目管理有四個核心要素即SPPT——Strategy戰略目標、People優秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。

　　整個項目管理能力的改進過程中，都必須同時伴隨著項目管理關注的這四個核心要素的配套支持。

　　這四個核心要素看似簡單，但在互聯網項目管理領域的從業者中，真正了解并實踐的人并不多。

　　舉例來說，我之前面試過幾十位應聘項目管理的候選人，幾乎沒幾個人能正確回答出這四個核心要素的內容并用于實踐指導。

　　很多人都會把SPPT與項目管理過程的四個指標(多、快、好、省)以及項目管理的四個核心制約因素(范圍、時間、質量、成本)互相混淆。

　　項目管理關注的這四個核心要素相輔相成，相互依賴，就像四個聯動的齒輪，來確保項目的順利實施，如圖2所示。

　　圖2 項目管理四個核心要素

　　以下就這四個要素，談談如何結合項目管理的具體實踐。

　　Strategy戰略目標

　　戰略目標可以理解為做事的目的和意義，目的和意義不同，會導致做事的結果完全不同。

　　所以項目開始前，項目發起人首先要讓項目成員理解項目的目的和意義。

　　舉例說，A公司W事業部負責微博業務的管理與運營，但因A公司的戰略問題，導致微博業務起步很晚。

　　2011年1月，A公司啟動了微博寬屏版項目。

　　同年4月，按計劃設計開發完成進入測試階段，但測試完成后，部門領導卻宣布當前的項目不能上線。

　　這讓項目團隊當時很有挫敗感，也提出很多疑問和質疑，產生了較大的負面情緒。

　　分析項目不能上線的原因，是由于當時做出來的產品和立項之初的戰略目標、產品愿景(舒適閱讀、視覺盛宴、極速體驗)有較大差異。

　　也就是說實際做事的結果與立項之初的戰略目標不匹配。

　　在項目立項后，寬屏版的產品設計方案和交互設計方案盲目追隨國外網站，缺少自主思考，對寬屏版中“寬”字的理解不到位，導致項目成員走了較大的彎路。

　　后來又經過兩個多月的不懈努力，對微博Timeline及相關頁面進行一系列的改造優化，使得視覺層面全面轉向寬屏版效果，并在用戶體驗、瀏覽速度等方面也進行了優化，為用戶提供更加舒適、快捷的閱讀體驗。

　　最后在項目啟動5個月后終于正式上線。

　　項目成員辛苦按項目計劃，花費將近三個月做出來的東西，結果未能得到上線發布的認可，無論攤到哪個團隊身上，都會有各種疑問或負面情緒。

　　這個例子說明項目執行之前，正確理解項目戰略目標很重要，如果項目負責人或項目成員不能正確理解發起這個項目的意圖，就很難把項目做好，也得不到想要的結果。

　　People優秀人才

　　在項目管理中，人的要素非常重要。

　　有時在項目中只要有足夠能干和優秀的人來擔任項目負責人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情況下，也能做出好的結果。

　　互聯網公司最有價值的就是人。

　　辦公桌椅、電腦設備等都會折舊，但對一家互聯網公司來說，始終在增值的就是公司的每一位員工。

　　但同時互聯網行業競爭激烈，人才流動量也很大。

　　以技術開發崗位為例，同一層級技術開發崗位，招聘進來的開發工程師的水平都有所差別，因此其參與到項目時，對同一個開發任務點，所花費時間和產出效果可能也會因人而異。

　　從整體項目的維度，如何將人的因素融合到合理的項目節奏，就需要與制度、流程相結合，以制度機制穩定人。

　　Process制度流程

　　項目管理在很多時候研究的是做事的方法次序和安排、流程和過程。

　　建立并實施完善優質的制度流程，能讓公司內部管理的效率和效果顯著提升。

　　圖1中的A公司W事業部劃分了項目的各種角色，如何制定一個符合部門體制又能確保各職能部門高效協同工作的制度流程，并持續改進優化是項目管理需要重點關注的。

　　當時結合具體業務實際，制定了如下流程，如圖3所示。

　　圖3 項目管理中的制度流程

　　立項之后，進行產品需求方案的設計、評審和講解。

　　產品評審并講解完后，項目團隊可以做兩事件：后端技術人員做后端技術概要設計和評審準備;交互設計師做UE設計、評審準備和后續的講解。

　　UE評審并講解完后，項目團隊可以做三件事：前端技術人員做前端技術概要設計和評審準備;視覺設計師做UI設計和評審準備，有必要的話，需要再做UI講解;測試工程師做測試用例的編寫和評審準備。

　　UI效果設計完成并評審通過后，進行頁面制作(切圖)環節，將頁面提供給開發人員做嵌套。

　　前、后端概要設計完成并評審通過，開發人員拿到頁面，進入開發階段。

　　測試用例編寫完成并評審通過，同時也拿到了開發人員提供的測試版本，進入測試階段。

　　當測試基本完成后，在正式上線之前，給項目的核心干系人(主要是指各職能部門的領導)做產品演示，用來展示項目團隊在項目執行期間的工作成果。

　　產品演示環節，視項目規模大小情況而定，不是必須要有的環節。

　　產品上線后，進行數據監測，并根據數據情況持續進行產品優化，逐漸滿足立項之初戰略目標的預期。

　　項目管理要在整個項目執行過程中做全程的管控，打通經脈、掃清障礙、風險預警和規避，幫助團隊解決在項目執行過程中遇到的各種問題。

　　結合項目管理第二個要素People提到的人的因素，從整體項目的維度，為了將人的因素能契合到合理的項目節奏，在這個流程中設立了“后端概要設計評審”、“前端概要設計評審”兩個環節，這兩個技術層面的評審環節，可以針對部分技術水平參差不齊的開發同學，確保在開發質量和時間點上趨于理想預期的節奏。

　　設立前、后端技術概要設計評審會的目的，是希望開發工程師在正式編碼之前，對其所采用的技術選型、技術實現方案，能夠由開發經驗豐富的開發主管做把關和指導，采用最優的技術方案來實現，并評估出合理的開發周期。

　　從項目管理的角度來說，給新員工或者剛剛接觸這個流程的開發工程師介紹這兩個技術評審環節時，一定要注意溝通技巧，不能直接對開發工程師說“工程師技術水平參差不齊”之類的話，容易傷人自尊。

　　項目管理要從整體產品復雜度的角度來表述，比如“微博產品的復雜度高，涉及面廣，你開發的這個模塊也許會引發其他模塊的問題”、“需要做技術概要設計評審，由你的開發主管來把關……”這種表述。

　　總之，一個好的制度流程，能讓項目團隊持續產生好的項目結果。

　　一個壞的制度流程，幾乎無法讓項目團隊有好的成果。

　　Tools管理工具

　　項目管理中涉及項目的分解、執行的優先級，所以真正要把一個項目做好，很多時候要用到一系列工具、方法或技術。

　　其中項目分解的要點是我們要掌握怎么把一個復雜的問題簡單化、怎么排定各業務模塊的優先級，找準時間管理、進度管理中的瓶頸，找準關鍵的人和路徑等。

　　這些內容可以落地到Office辦公軟件來管理，也可以落地到專業的管理工具來管理。

　　如果項目數量少，落地到Excel可能會感覺比較輕松。

　　但當項目逐漸增多，幾十個、上百個項目并行執行出現時，如果再用Office去管理就力不從心了。

　　這種情境下需要選擇適合自身團隊特點的專業管理工具來輔助項目管理。

　　優質的項目管理工具，是項目成功運作的承載。

　　人，應該做自己喜歡并且擅長的事情。

　　工具也一樣，利用它最出色的特點。

　　在提案跟蹤及項目管理工具方面，我比較喜歡Atlassian公司的JIRA。

　　項目執行管理 、敏捷開發管理、體系流程管理 、產品Bug跟蹤、提案跟蹤、需求管理、客戶服務等，都是JIRA最擅長的。

　　我曾在2014年4月刊《程序員》雜志發表過一篇《因你而變——JIRA使用心得》的文章，有興趣的讀者可以查閱，主要是介紹我六年多來使用JIRA的心得體會。

　　簡單總結一下項目管理關注的四個核心要素(SPPT)：Strategy，就是我們要了解做項目的目的和意義，它決定我們做項目的方式和方法;People、Process 、Tools就是我們需要從人、流程、次序和管理工具上去做了解和領悟。

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