中國企業海外經營的五個成功因素

　　隨著社會的發展進步與經濟全球化的到來，跨國經營是每一個想要參與國際競爭企業的必然選擇。跨國經營也是中國企業促進自身發展、增強企業國際競爭力而必須做出的重大選擇。我國企業要想在全球競爭中立于不敗之地，必須全面把握當今經濟發展格局，積極參與競爭，并順應新趨勢不斷調整我國的跨國經營戰略。下面是小編為大家收集的中國企業海外經營的五個成功因素，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　中國企業海外經營的五個成功因素

　　結合多年的咨詢經驗和對中國領先企業海外經營的調研結果的分析，羅蘭·貝格認為有一些海外經營的成功經驗是值得各個行業的企業共同借鑒的：

　　1.注重培育企業核心競爭力

　　2.明確企業的競爭戰略

　　3.綜合考慮多種影響因素

　　4.漸進式的海外擴張方式

　　5.培養和引進國際化經營管理人員

　　注重培育企業核心競爭力

　　由于在諸多行業，放松管制的進程仍然很慢，外資進入也還有很大障礙，因此可以說中國的這些領先企業在過去幾十年里的發展歷程是比較順利的。但這并不意味著國內市場的成功對于這些企業而言是輕而易舉的。因為這些企業在發展過程中也在經歷市場環境的變化，完善的市場以及分銷渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應該肯定，這些企業已經取得一定的進步，正在掌握越來越準確的市場數字，對提供怎樣的產品或服務能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對海外投資項目還沒有形成戰略把握的能力，在某個特定項目對公司將來發展的戰略意義問題上也還沒有形成清醒的認識。

　　為在充滿風險的國際舞臺上競爭，中國企業必須努力提升自己的核心競爭力。我們認為，一個清晰的戰略定位在海外擴張中是至關重要的。通過對事實的分析以及自身在新市場中優勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經營成功的關鍵。

　　首先，企業應分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充分發揮其中一個或幾個方面的優勢。比如，中國企業勞動力成本很低，勞動力素質較高，這就使其在生產方面具有非常明顯的優勢，因此，中國產品，尤其是紡織品、家電及輕工產品在國際市場上具有較強的競爭力。

　　其次，中國企業還應努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。在考慮到哪里、何時以及如何海外經營的問題時，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，并且能夠審時度勢，及早預見產業未來的發展方向，并及早投入資源，培養新的競爭能力，獲得新的競爭優勢。為此，中國企業應根據對人的需求變化、技術發展、國內外市場發展大趨勢等前瞻性的預測，合理構想未來的產業格局，培養新的核心競爭力，并且設法持續保持這種能力，在競爭中不斷發展，不斷成熟壯大。

　　明確企業的競爭戰略

　　30多年的計劃經濟體制使中國企業較少面臨直接的市場競爭壓力。而在當前國內市場逐步放開的總體環境下，國外領先企業的進入加劇了大部分行業的競爭。然而盡管中國領先企業普遍對國外同業巨頭進入的競爭壓力高度重視，并清醒認識到國內原有企業之間的競爭還將更加激烈，但對其國內競爭對手的競爭地位以及他們實施海外經營可能產生的競爭對比變化則缺乏應有的認識。但必須注意到，這些國內競爭對手之間往往是憑借相同或者相似的競爭因素進行海外經營的。

　　以低端個人電腦以及外設市場為例，聯想和長城都是在國內取得相當成功的企業，不僅從國外競爭對手手中奪回了市場份額，而且市場美譽度也不斷提升。因此可以想見，他們核心競爭力的培養是圍繞相似的價格段和相似的產品展開的。但是我們知道海外個人電腦低端市場的容量遠小于中國市場。如果他們幾乎在同時決定開始實施海外經營，那么結果很可能是自相殘殺。因此，國內領先企業有必要認真審視其國內競爭對手實施海外經營對自身競爭地位的影響，動態地分析考慮企業目前及將來的競爭地位。

　　而從國際市場來看，中國領先企業將在陌生的環境中面臨與國外同業全新的競爭。但是不論從規模上，技術上，還是管理上，中國領先企業與國際領先的跨國公司相比，差距都是相當大的。因此，在其跨出國門之后，對自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應當有一個非常明確的認識。

　　在分析企業的國際競爭地位時，一般可以根據企業自身核心競爭力和主要競爭對手在國際市場的核心競爭力對比，對市場進行分類。

　　當前考慮實施海外經營時，多數中國企業應該選擇目標更為明確的多國市場戰略。以后隨著企業競爭能力的不斷提升和海外經營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰略。采用全球市場戰略的對外直接投資一般出現在廣泛國際化經營的企業，其動因在于通過全球范圍內水平分工和垂直分工來達到資源最佳配置的目的。這些企業通過充分利用不同的東道國的相對優勢，尋求效率型的投資，以達到成本最小化和利潤最大化的目標。這類投資在美日大型跨國企業進行的海外經營中非常明顯，而發展中國家企業或是因為自身能力的問題，或是因為海外市場參與程度的問題，或是兩者兼而有之，以這種形式實施海外經營的還為數很少。

　　綜合考慮海外經營的多種影響因素

　　在考慮實施海外經營時，需要決策的決不僅限于上文提到的四方面內容(是否擴張，為何擴張，擴張到何地以及如何擴張)，成功的企業會在決策過程中綜合考慮更多相關因素，如母公司的核心競爭力以及在行業中的地位、目標市場未來發展趨勢、對外投資方式、人力資源狀況等。一個成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結果，并且企業會隨著海外經營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮并相應作出調整及修正。

　　選擇漸進式的海外擴張方式

　　從中國領先企業的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業。

　　而且在擁有扁平化管理結構和內部信息共享通暢的企業，循序漸進的擴張方式更用于企業沿著學習曲線積累海外經營的經驗。誠然，選擇漸進的擴張方式可能錯過一些良好的投資機會，但必須注意到，諸如建立合資企業、直接投資建廠等的非漸進式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業很難輕易將這些投資變現從而結束投資項目。所以如果企業在實施海外經營伊始就考慮通過以上這些非漸進式的擴張方式投資，必須充分權衡因為對海外市場不了解而產生的風險和潛在投資機會的收益。

　　具體來說，在實施海外經營時，中國領先企業可以選擇以國際貿易為先導，隨后再分階段分步驟將企業的生產經營環節向目標市場拓展，根據自身實際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設立海外代表處、設立海外分公司、海外子公司等方式。

　　在產品銷售市場方面，如果中國企業的產品主要是出口到某個國家或地區(如貿易型企業)，或者由于國內市場趨于飽和而過于激烈競爭(如家電類企業)，迫使企業尋找新市場的情況下，企業可以在產品銷售集中的目標市場建立自己的銷售渠道，取代委托代理的銷售模式，以使企業更加及時的掌握目標市場信息，更加獨立自主的貫徹企業自身的銷售策略。隨著銷售額的上升和獨立銷售渠道的日益完善，企業在目標市場可以逐步加強信息、服務、管理甚至研發等環節，以便能更好的把握機會。如果當地的生產條件有利，企業可以把部分或整個生產環節轉移到東道國市場，一方面提高企業價值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優惠條件，提升企業總體的海外經營能力和競爭能力。分階段擴張方式事實上是企業海外經營逐步升級的過程，采取這種自然漸進的海外經營方式，有利于在實踐中積累海外經營的經驗和教訓，深入了解目標國家市場的信息(如稅務、法律等方面的整體環境)，鍛煉海外經營人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業海外經營中的巨大風險，有利于取得最終的成功。

　　中國在已經實施海外經營的企業中貿易類企業占有重要地位，該類企業一般擁有良好的海外銷售渠道，隨著業務的發展，采用漸進式的分階段擴張方式，更加符合企業的現實發展狀況。

　　培養和引進國際化經營管理人員

　　培養和引進業務技能強、通曉外語以及國外文化的經營管理人員是中國領先企業海外經營成功的關系。長期以來，中國企業對經營海外業務人才的培養不夠重視。在我們的調查中，受訪企業認為東道國語言文化是海外經營區位選擇中最次要的因素。然而實踐證明，經營管理人員的業務技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業海外經營的非常關鍵的因素。在這方面，中國企業主要存在以下問題：

　　◎在發達國家目標市場，如北美以及歐洲，由于中國企業內部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業難以獲得或者不愿在當地選任高級管理人員。

　　◎人員調動過于頻繁，既不利于人才的成長，又影響企業的發展。

　　◎具有豐富國際經驗高級管理人員的比例較小/外國專家擔任顧問的比例較小

　　為解決這些問題，羅蘭。貝格認為中國領先企業可以從兩方面著手。

　　一是著力培養一批既懂外語，又懂法律;既善于管理，又通曉財務的高素質復合型人才，擔當公司海外經營的管理和業務骨干。高素質的復合型人才可以通過內部員工國外培訓、高薪聘請國外專家、吸收海外學子等多種渠道來廣泛吸納，并建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發揮國內人才在海外經營中的作用。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制，對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。

　　二是借鑒別國經驗，大力實施海外機構人員本地化戰略。公司應當將少量管理人員派往東道國，而大多數管理和經營則雇用當地人來完成。同時也要善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，提供適銷對路的產品和服務。許多海外企業的實踐經驗表明，應當盡快實現海外企業人員本土化。當地人熟悉本地經濟、法律和人際關系，可以較容易地為海外企業開辟當地市場。以在大陸迅速成為資訊名牌產品的臺灣明基為例，剛在大陸經營品牌兩年，營業額就已經近3億歐元，2001年成長率高達30%。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰績，正是歸因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化。

　　海外經營存在的問題

　　海外業務占比不大

　　根據國際通行標準，衡量企業國際競爭力的一項重要的指標就是：海外營業收入一般應占企業總收入的30%以上。但是，大部分建筑國企的海外業務規模較小，占比不大，零敲碎打，未成氣候，多處于“綠葉配鮮花”的階段，與企業整體的經營規模和營業收入還不匹配。

　　“本土化”水平不高

　　判斷一個企業的海外經營模式是否成功，首先要看經營本土化，是否建立了與當地政治、經濟、法律、人文相融合的管理制度和企業文化。其次要看人才本土化，是否重視外籍員工招聘、使用和管理。最后要看品牌本土化，企業在當地是否具有知名度和良好口碑。但是，部分“走出去”的建筑國企，還存在機會主義思想和游擊習氣，打一槍換一個地方，缺少走出去、走進去、融進去、扎下去的理念，缺少鞏固的核心市場和穩定發展的根據地。

　　海外高端經營不深

　　溝通也是生產力，海外經營人員必須把提升公關能力、積累人脈資源作為自身最重要的使命來完成。但是，部分建筑國企在各國政府內閣高層、海外業主、金融機構、跨國公司以及我國使領館、經參處等高端經營上，不深入，不扎實，溝通少，聯系少，資源少，核心客戶不多。

　　如我國海外的“兩優”項目每年有1000多億元的規模，但許多建筑國企所占份額不多，根本原因就是這些企業高端經營工作力度不夠，溝通不到位，導致項目運作和融資渠道不暢通。

　　海外風險意識不強

　　建筑國企的海外市場，主要集中落后的國家和地區，存在資金缺乏、物資匱乏、優質項目少、市場不健全、業主違約、匯率波動和材料價格上漲等諸多高風險。由于風險得不到有效防范和化解，很大程度上制約了建筑國企的履約能力，造成預期效益急劇縮水，甚至有的項目從盈利變為虧損。

　　海外經營人才不足

　　與海外經營發展規模與發展速度的要求相比，建筑國企在人才隊伍建設上的深度和廣度還遠遠不夠。海外經營人才總量偏少、知識結構單一，特別是通語言、懂西方商業規則、精商務合同的高端人才匱乏，已經成為制約建筑國企海外發展的最大短板和瓶頸，也是海外經營管理水平不高的癥結所在。

　　未來海外經營發展的趨勢

　　新冠肺炎疫情在海外持續蔓延，全球經濟陷入前所未有的衰退，建筑國企各類挑戰和不確定性空前增加。據中國對外承包工程商會近期的統計數據表明，受疫情影響，建筑國企停工的海外項目接近40%，新項目被迫延遲的接近50%。面對困難和挑戰，建筑國企更要積極應對、主動作為，善于化“危”為“機”，砥礪前行。

　　正確識變，穩住心神，于變局中開新局，這將是海外經營長期的任務

　　突如其來的新冠疫情，帶來地緣政治的巨大變化，個別國家借疫情污名化中國，對建筑國企所處市場環境造成較大的負面影響。伴隨疫情的周期長、常態化、傳染強等特點，各國均不同程度地采取封城等社交隔離措施，這不可避免的造成人員出入境和設備物資供應受阻，導致建筑國企業額外成本增加，項目工期延長，海外生產經營和合同履約的風險加大。

　　此外，由于經濟不景氣，部分發展中國家財政收入銳減、公共債務和赤字大幅升高，業主違約風險可能上升，疫情引發的社會治安問題日益突出。應對后疫情時代的海外寒冬，需要建筑國企未雨綢繆，備足“冬衣”，科學決策、理性決策，從而走得更穩健，更從容。

　　科學應變，因勢利導，培育新的增長點，這將是海外經營現實的需要

　　像2003年“非典”催生“淘寶”一樣，2020年的“新冠疫情”也必將催生出新的經濟增長點。諸如疫情期間的“線上購物”“線上辦公”“遠程醫療”已成為一種新的工作生活方式。盡管疫情給全球經濟帶來巨大沖擊，但也加速了建筑生態體系的重組與新生。未來的建筑市場可能是物質世界與虛擬世界雙向交織，數字經濟將大興于世。大數據中心、5G基站、智慧城市等相關的新基建產業，前景廣闊。發展中國家將更加重視醫療衛生設施，更加注重環保產業和智慧城市建設，更加重視數字化技術的發展。由于國際產業鏈的局部調整，東南亞、非洲國家可能會加大工業建設和各類園區建設，醫療公共建筑、裝配式建筑等細分市場則有望迎來新的市場契機。

　　建筑國企要因時順勢，學會做“加減法”，即“加”大資本引領下的高端經營和技術輸出，“減”少甚至停止低端的勞務輸出；“加”大機械化、自動化和智慧建造的投入，“減”小甚至杜絕勞務密集施工模式；“加”大海外項目本地化力度，“減”少跨國派遣施工管理人員。從而打造新的競爭優勢，開辟新的市場空間。

　　主動求變，轉型升級，加快發展動能提升，這將是海外經營必然的趨勢

　　這些年來，受全球經濟低迷、資金嚴重短缺等因素影響，BOT、PPP等投資性項目越來越多，海外項目從傳統的施工總承包模式向EPC+F、BT、BOT、PPP等模式轉變，承發包方式發生了重大的變革，帶資承包成為普遍現象和不可阻擋的趨勢。后疫情時代，隨著EPC模式下還款風險的逐漸加劇，海外基建市場必然重新洗牌，投建營一體化模式將成為開拓海外市場的“硬核底牌”。在全球債務高舉，多數國家無力償還的時候，中國資本成為世界上的稀缺資源，建筑國企的投融資能力也將成為最核心的競爭力。這對建筑國企的融資能力和大型項目運作能力提出了更高的要求。

　　未來，建筑國企在國際市場上要取得與自身體量相符的話語權，需要在發展模式、管理能力、技術創新等方面實現突破；需要建筑國企從過去通過信息跟蹤項目，向通過策劃研究主動“創造”項目轉變；需要建筑國企從過去單純的工程承包業務，向全產業鏈業務、一體化綜合運營和國際戰略聯盟轉變，充分整合國內外資源，以投資帶動工程、以運營穩固收益，實現產業與資本的雙擎發展，追求在海外可持續成長。

　　真正改變，拾遺補缺，加大戰略研究力度，這將是海外經營永恒的主題

　　疫情改變了“走出去”整體形勢，并沖擊了“走出去”的企業主體。面對不利因素，只有積極地研究改變、適應改變、擁抱改變，才能煥發新的生機。后疫情時代，海外市場的大趨勢是優勝劣汰，適者生存。因此，加強政策性、戰略性研究，更是題中之義。建筑國企要加大對國內外政治、經濟形勢以及企業發展模式、法人治理結構、高端人才培養、產業布局與整合、項目管理和風險防控等領域的研究投入力度，充分利用和發揮咨詢公司和社會智庫的作用，為建筑國企砥礪前行提供科學指引，確保海外事業始終在平安的軌道上穩健運行。

　　海外經營發展舉措

　　經濟全球化狀態不是一朝一夕形成的，疫情不會讓這種全球化趨勢發生根本性的逆轉，“后疫情時代”全球經濟復蘇依然是大概率事件。建筑國企要堅定信心，心無旁駑，既要畫好海外經營謀篇布局的“大寫意”，也要描好海外在建精美細膩的“工筆畫”，以更有針對性的舉措，推動海外經營高質量發展。

　　“眼睛向外”，價值引領，堅持走高端經營之路

　　經營工作首先是對市場的經營，其核心就是對人的經營，其根本是贏得信任。要堅持“四緊跟”，走高端經營路線，兩手都要硬。高端經營如同“坐電梯”，可以直達，少走彎路和冤枉路，能達到事半功倍的最佳效果；而常規經營如同“爬樓梯”，費了九牛二虎之力，卻常常是在外圍打轉，效果較差。堅持高端經營，要建立健全客戶管理機制，并針對不同客戶采取不同的策略：

　　對目標型客戶，要逐步培育滲透，增強認知認同；對一次型客戶，要提供優質服務，培養其繼續合作或借此擴大知名度；

　　對潛在型客戶，要加強交流溝通，努力促進轉化，以便今后為我所用；

　　對重點客戶，要發揮最大潛能，確保合作效果，并根據信任期、發展期、成熟期、衰退期，分類進行管理。

　　要真拜佛，拜真佛，把握好經營交往的“四步曲”，初步交往重在溝通，平常交往重在細節，深入交往重在真誠，長久交往重在珍惜。靜水潛流，久久為功，才能水到渠成。

　　明確定位，因地制宜，打好海外經營“組合拳”

　　海外經營必須多頭并進，創新方式方法，實施差異化經營。要深入研究項目所在國的文化習俗、思維方式，一個國家一個政策，一個項目一個政策。

　　一是要深度研究項目的特點和基本屬性，針對性地制訂應對措施，從核心客戶、重點項目和世界政治經濟等多方面深入進去，分層次、多策略、多角度、多方式地打好項目經營的“組合拳”，切實將跟蹤的重點項目“咬死跟牢”，提高工作的質量和效率。

　　二是要緊扣MOU簽訂跟蹤項目、投議標和商務合同簽訂鎖定項目、已簽生效合同實施項目、正常收匯實現收益等四個環節順序，逐項完善、逐一落實。

　　三是要適應東道國規則，研究落實“一國一策”。如哈薩克斯坦政府要求入境設備須認證的規定，前方經營機構可以搜集已通過認證的設備名單，供國內編制標書方案。

　　如巴爾干地區對國外勞務準入要求極其嚴格，經營開發人員須全面準確地了解當地勞務市場行情、當地建筑公司、勞務公司的實力，滿足普通勞務在當地外包的要求。

　　提升素質，搭建通道，加強海外人才隊伍建設

　　海外經營人才必須既懂商務，又懂技術；既要懂管理，又要有語言能力。要緊緊圍繞海外經營需要，著力實施“人才提速工程”，通過高校合作辦學、導師帶徒、定點項目鍛煉等多種手段，提升海外員工的綜合素養，以支撐海外業務的相應拓展。要把系統內優秀的海外業務專家、高級技術人才集中起來，設立建筑國企“海外經營管理專家庫”，為海外重大經營活動的高層公關、商務談判、技術支持、風險防范等提供專業指導。要借腦生財，借智發展，從單純招收院校畢業生，向引進大學生與招聘社會成熟人才相結合的方式轉變，既當“收割機”，又當“播種機”。要完善海外人才激勵機制，注重高端人才的本土化發展，讓員工與企業一起成長，增加海外員工的歸屬感、幸福感。

　　認真研判，科學決策，筑牢風險預控“防火墻”

　　海外經營并不是“走出去”就海闊天空，機遇與風險并存。

　　一要建立健全風險識別、評估、預警與防控體系。加強對重點國家、重點行業、重點領域、重點項目的風險防范和處置，提高潛在風險管理的前瞻性和有效性，加強國別風險防范。不斷推進海外風險內控信息系統建設，力求做到早發現、早干預、早處置。

　　二要做好現場調查，充分發揮海外常設機構的職能作用，深入研究好所在國的政治、法律和文化，全面掌握招標規則和財稅法律，準確理解招標文件，特別要對所在國的市場游戲規則了如指掌，從源頭上防范項目實施風險。

　　三要高度關注財務、匯率風險，完善境外財務監控和成本管理體系，建立項目預算管理辦法和按崗聯效計酬制，依靠網絡信息技術，降低項目過程財務風險。特別是海外在建項目，必須明確責任人，聘請當地律師，積極做好當地法律、勞動、移民、清關和財稅等風險預控。重點強化匯兌風險和支付風險預控，防止出現較大損失。

　　四要防范社會環境風險，包括疾病、治安、廉政、法規合同、信息不對稱、交通運輸安全、勞務用工等等，這些都是必須慎重考慮和嚴密防范的風險，必須通過強有力的內部管控進行有效規避。五要對于因風險預控措施不到位、處置不當，造成不良影響和損失的，要嚴肅追究有關責任人的責任，決不姑息遷就。

　　精心實施，強化管控，提高項目管理水平

　　只有抓好在建，以干促攬，才能保證海外持續健康的長遠發展。

　　一是建立建筑國企國際工程標準庫，分標準區域地研究掌握國際標準和規范；要在全球范圍內聘請合同和法律咨詢服務商，遴選和建立海外施工承包和合格供應商名冊，為海外生產經營提供有力支持。

　　二是精心做好海外項目的方案策劃，要深刻認識到“設計環節是決定項目成敗的樞紐環節”，從施工組織、資源保障、管理架構、成本核算和財稅匯率等多個方面，組織專業人員進行策劃，提前防范風險，確保項目實施可控。

　　三是切實加強海外項目監管力度，做好商務合同管理，通過“海外專家工作室”有經驗的專家解決項目疑難雜癥，針對海外的復雜情況專題進行會診、研究和指導，突破專業瓶頸，解決突出問題。

　　四是對標國際項目管理，建立通用設備、通用物資模塊化配置和采購，如對于臨設采用集裝箱房，將辦公所需一整套匹配，快速完成臨設工程；將施工機械設備模塊化匹配，將吃、住、行等生活物資模塊化匹配等等，從而，緊貼現場，快速反應，全力確保，不斷提升統籌全球資源能力水平，為海外項目優質高效地推進提供強大的后勤保障。

　　五是以增強企業凝聚力和向心力為宗旨，在海外重點培育艱苦奮斗、銳意進取的創業文化；走出國門、海納百川的包容文化；步調一致、榮辱與共的團隊文化；奉獻精品、有諾必踐的誠信文化；關愛員工、相互尊重的本土文化。要通過企業文化營造良好的和諧氛圍，凝聚海外事業和諧發展的不竭動力，為鍛造企業核心競爭優勢提供強有力的文化支撐。

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