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平衡計分卡技術在民營企業中的應用及價值分析管理論文
摘要：
經濟全球化態勢進一步加強，中小型民營企業面臨著空前的機遇和挑戰。企業必須超越反應式解決問題的模式，也就是說，企業必須基于發展導向，運用系統化的管理工具和方法來謀求生存和發展。本文基于企業的戰略發展，針對中小智造型企業普遍存在的管理問題，提出平衡計分卡思想的應用與推廣的問題，以期能夠給中小智造型企業的人力資源管理帶來一些啟示。
關鍵詞：
組織發展 平衡計分卡 系統思考 工作分析
Application and Value Analysis of Balanced Scorecard Technology in Private Enterprises
Zhao Yanling（Management College of Suzhou Vocational University， Suzhou 215104， Jiangsu， China）
Abstract：The situation of economic globalization is further strengthened，at the same time ，small and medium private enterprises are facing unprecedented opportunities and challenges. Enterprises must surpass the mode of solving the problem by reaction， that is to say， enterprises must seek survival and development based on development orientation， using systematic management tools and methods. This paper is based on the strategic development of enterprises， aiming at the common management problems of small and medium size modeling enterprises， and put forward to the application and popularization of the Balanced Scorecard idea in order to bring some inspirations to the human resource management of the small and medium sized enterprises.
Keywords：Organizational development Balanced Scorecard Systematic thinking Work analysis.
0 引言
改革開放以來，中國在政治、經濟、法律和技術等各個領域都取得了令人矚目的成就，社會經濟形態也正逐步從工業社會向知識經濟社會轉變，與此同時，企業的價值創造范式也發生了根本的變化。在傳統的經濟社會體系中，管理與技術在一定程度上融合，對生產資源有相當大的依賴性，產品質量被看重，從而通過銷售來獲得利潤的實現。而在知識經濟社會體系下，企業家需要建立卓越品牌意識，需要設計合理的商業模式，需要構建合理有效的管理信息系統，通過對這三個要素的全面整合，來為客戶提供優質的服務，通過為客戶實現增值目標從而最終促進企業的長足發展。
這一轉變是有其理論基礎的，從勞動分工理論時期，到經驗管理時期、科學管理時期、營銷管理時期直至財務管理時期，每一種管理理念和方法在當時都曾指導過企業管理的實踐，締造過該時期的企業文化，甚至引導過某種思潮，對同時期企業管理模式的構建貢獻甚大。
1 20世紀90年代以來，企業管理呈現的特點
第一，企業所處的外部環境充滿了不確定性，內部環境也日益復雜。宏觀經濟環境、科技領域的創新程度、政治法律環境的微妙變化、社會文化環境的變遷和更新這些外部環境令企業隨時處于捕捉信息迎接改變的狀態，因而使得企業不得不比以往任何時代都更加慎重地審視自己所處的行業環境、生命周期、科技領域的投入和企業文化的建立與發展。
第二，外部環境對企業內部環境產生持續而積極的影響，其中一個顯性結果就是管理的理念、方法和工具等不斷涌現。
在上述背景下，企業若要保持一定成長性和較高的利潤率，就必須摒棄突擊市場的機會主義思維模式，轉而應當使得企業具有系統、整合的競爭優勢。也就是說，企業若想實現其愿景和價值觀，就應當穩步高效地推進并實現企業戰略。企業需要準確定位于以戰略管理為核心的卓越績效管理，若要實現這一點，前瞻性的思維模式必須形成。利潤和成長性達成的結果應當能夠倒逼企業考慮企業的內部客戶和外部客戶的結合、近期目標與長遠目標的一致以及企業所有利益相關者的平衡。
1.1傳統的企業管理模式基本上圍繞著一種思維模式
奠定生產、營銷、運輸三大基本職能的基礎，根據所設定的利潤目標來建立相應的財務、人事、物資等各項輔助職能。以人力資源管理這一職能為例：企業有可能在人力資源規劃、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理以及員工關系管理各個模塊中都針對企業的特殊問題構建了完美的方案，但是這些方案整合之后卻往往不能發揮旗艦優勢，甚至有可能毫無用處。以此類推，企業的各項戰略職能往往也難以對企業的戰略形成強有力的支撐，在管理實踐中這些現象比較普遍：即計劃執行走樣、局部不支持整體、組織業務沖突不相容。實際結果就是轉移了問題，而非真正地解決了問題。筆者認為，可以嘗試科學地運用平衡計分卡技術，平衡計分卡技術是管理的哲學。它提供了透視與衡量企業整體的綜合視角，為人們宏觀、系統、動態地認知企業戰略的實現提供了一種可能。
1.2 綜合平衡計分卡將為企業實現新的愿景
綜合平衡計分卡將企業的愿景和價值觀分為四個實現指標，分別是財務、客戶、內部運營、學習與成長。這四個指標具有層次性，其中財務是牽引指標，財務指標的達成以客戶、內部運營、學習與成長三類指標的達成為條件。通過這種管理工具，經營者和管理者就必須厘清一下概念：第一，目標客戶需要企業提供何種價值；第二，提供客戶所需要的價值要求企業應該有何種內部運營模式；第三，企業需要具備何種學習與成長能力才能夠高效運營。作為一種績效管理工具，平衡計分卡要求企業制定出組織戰略和戰略地圖、支撐戰略目標實現的業務模塊的流程體系，以及崗位職責管理體系。
1.3平衡計分卡所傳達的信息
一是學習與成長指標界定了企業、團隊與員工三個層面所需要的知識、技能與價值觀；二是內部運營指標界定了體現企業戰略優勢與運營效能的流程和標準；三是客戶指標界定了企業提供多大體量和質量的價值；四是財務指標界定了企業將帶給所有利益相關者多少權益。通過該種思維方式，組織戰略、業務流程與崗位就有了傳遞和對接的可能，這種可能使得組織戰略目標、部門目標與崗位目標可以進行系統性和一致性的管理，有助于形成系統的組織績效管理體系，從而使得企業的愿景和價值觀有了可操作和可衡量性。目前，我國的大部分中小型民營企業并未認識到這一點，許多企業在應用平衡計分卡技術方面還存在誤區。
2 從觀念上厘清公司的戰略管理的定位問題
筆者的研究單位位于蘇州工業園區，這是一家致力于計算機輔助裝配系統、MES、自動化產線、非標自動化成套設備等相關產品的設計、研發、制造、銷售和服務的智能制造公司，為國內高鐵零部件裝配行業提供優質的智能制造解決方案。
伴隨中國經濟的快速增長及中國面臨的經濟轉型，以及工業4.0與中國制造2025概念的逐步推進，中國裝配制造業迎來了前所未有的發展契機。公司不斷學習歐美企業的設計理念，結合國內市場的實際情況初步建立了獨具特色的產品線。目前相關產品已成功應用于國內一些知名骨干企業中。公司目前的戰略目標是立足華東、輻射全國，爭取國際化合作。
在調研中，筆者發現公司高層管理者最關心局部領域的市場開發與維護，在視野上沒有長遠的規劃，主要研究了行業的規則而未能深入去研究行業的規律，在管理上重點研究方法的創新而不是在方向上準確定位，因此，從戰略上來講，公司關注的是戰術而非戰略。與公司高層充分溝通后，雙方就領導與管理的職能達成共識，即領導的職能是搭班子、定戰略、帶隊伍，而管理的職能是管思想、管資源、管活動。雙方就企業的使命、愿景、價值觀、戰略、行動計劃、個人目標的管理方面也達成了共識。即：使命是界定企業的社會責任與經營機會，回答的是企業為何而存在的問題；愿景是指未來時段里企業的宏偉藍圖，回答的是企業以何種面貌存在的問題；價值觀是指企業對重大決策進行取舍時依據何種原則的問題；戰略應該是指企業的意圖和導向，而非僅僅基于現實資源與能力因素的考量；行動計劃是指企業的戰略如何落地，回答的是戰略如何分解和執行的問題；個人目標是指部門以及員工能否按照崗位分析與描述進行執行，回答的是微觀層面的計劃如何達成的問題。在操作過程中，公司高層在管理過程中的最大困惑就是如何將公司的戰略分解為部門與人員的行動計劃。
3 從觀念上破除了對傳統控制導向的績效考核的依賴
對于績效管理與績效考核，不僅僅是本課題組所研究的單位，其他很多企業管理者，甚至包括企業人力資源管理者也很難搞清楚二者的關系，實際上，兩者有本質的區別。
績效管理應該是一種管理方法或工具，著眼點在于企業戰略的可操作性與可衡量。一般而言，績效管理始于績效計劃的制定，經由績效契約的達成、績效輔導與績效考核的實際運行，終結于績效結果的運用，而績效結果的運用同時也是下一個績效周期的起點。績效管理過程周而復始，每個環節環環相扣，是自上而下的績效分解，同時也反映著自下而上的績效承諾，最終指向組織戰略和經營目標的實現。若企業將績效考核等同于績效管理，就容易陷入為考核而考核的僵局，非常不利于組織與個人的發展，或者適得其反，會遭到管理層和員工的反對或陽奉陰違，導致績效管理失敗。這也是很多企業推行管理失敗的一個重要原因。
科學的績效管理有可能使員工獲得成長，組織獲得發展，形成雙贏的結果。所以，企業管理者對績效管理有充分的認識，不斷地實踐才會真正掌握這一科學的管理工具。績效管理本身具有實踐性非常強的特點，脫離企業實際采用所謂的先進績效管理模式未必能夠達成目標。這也是在實踐中應當盡量避免的一個誤區。
4 確立了崗位分析是企業戰略管理與人力資源管理基礎的定位
邁克爾·波特的競爭理論曾被許多企業奉為圭臬，引領著眾多經營者和管理者尋求自己的“獲取競爭優勢”之道；當“戰略落地”思潮涌起之時，絕大多數企業又被引領著回到原地。對企業戰略的系統思考的缺失以及對戰略實施的支持乏力是該種現象產生的根本原因。從組織管理的角度來看，人力資源流程不完善。企業戰略必須非常務實、直面市場且保持高效。
4.1員工實現目標的角色和評價標準
一是執行戰略比制定戰略更重要。如華為理念所體現的，聽得到前線炮聲的人是最理解企業戰略的人，員工尤其是一線員工的參與度越高就越有利于戰略的實現。二是領導者應高瞻遠矚，以終極性價值觀來定位企業的戰略，高層領導者對企業微觀系統運行的關心反而會挫傷戰略的落地。崗位分析極其重要，它要解決的是三個問題：需要員工明確公司的目標；實現公司目標的工具、方法、步驟和程序；員工在公司目標實現過程中扮演的角色和評價標準。
4.2 戰略管理要到位
職位分析必須明確兩個問題，即崗位本身是什么和什么人來做。崗位本身是什么，要求職能人員認真分析崗位本身的基本信息、崗位職責與權限、崗位的內外上下監督關系、崗位的內容與要求、崗位權限、崗位的工作時間，把這些要素分析到位才可以解決什么人來做的問題。崗位對人的工作資歷、學習與培訓經歷、身心素質、專業素養的要求就迎刃而解了，對后續的人力資源管理各個職能模塊打下了堅實的基礎。但是目前中小型企業的職位分析往往缺失這個過程，從而使得人力資源配置方面出現各種問題。
4.3 應分層次分類別地進行職位分析
一是職位本身的要素構成會因為企業的任務與目標發生改變；二是從企業戰略角度而言，對員工的戰略價值進行定位也應該分層次。根據人力資本理論和能級匹配原理，職位分析的靈活程度與職位（人力資本）的價值程度成正比。
4.4 職位分析的方法應服從職位分析的目標
職位分析應當致力于解決以下3個問題：戰略實現所需的素質模型、職位分析的前瞻性特點、分析工作的系統性以及結果的應用價值。
4.5 進行基于戰略的職位分析
需要企業建立績效、團隊精神、溝通、參與的企業文化，企業應體現以人為本，充分釋放員工的能量，這本身就是知識經濟社會的管理要求。
5 結束語
所有的企業都處在瞬息萬變的競爭環境中，隨時要求企業以務實的態度來擁抱變化，競爭五要素與SWOT分析有助于企業進行較為客觀理性和準確的環境分析，但是，企業的高層管理者必須清醒地意識到戰略制定對企業存續的意義。綜合平衡計分卡技術實際上應該屬于科學管理的范疇，它要求企業不僅僅從公司、部門和員工的層面，還要從戰略的制定、分解和落地的層面來解決問題，不僅僅放眼企業外部，還要從每一個崗位開始來進行透視。因此，就像泰勒在美國國會上的證詞所言，“科學管理不是什么取得效率解決的手段，不是一種核算成本的新制度；不是計件工資制；不是用馬表監視工人并記錄下他們的行動，也不是動作研究……這是一次全面的心理革命。”綜合平衡計分卡技術對于企業高層而言，也是一場心理革命，這場革命對于企業的可持續發展具有非比尋常的意義。
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