執行力提升的建議

　　提高執行力要處理好個體工作職責與整體工作目標的關系。以下是由文書幫小編提供執行力提升的建議閱讀。

　　解決方案一：執行力差是誰的責任?

　　和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題;而和國內企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

　　有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣;即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果;財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加;大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務;公司員工都在忙，但就是不出成績;一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

　　此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

　　個別員工執行力差是能力的問題;公司整體執行力差就是管理的問題!

　　執行力差的五大原因

　　通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

　　1、員工不知道干什么

　　有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令;也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改;還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

　　這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

　　2、不知道怎么干

　　外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長(如40小時/每年)的培訓。

　　而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

　　當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

　　3、干起來不順暢;

　　如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

　　公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

　　4、不知道干好了有什么好處

　　古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

　　國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

　　銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

　　5、知道干不好沒什么壞處

　　如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。

　　很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

　　考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢?不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

　　處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬;有的是自己的人，當然不能處罰;有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

　　解決執行差難題的五大方法

　　清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

　　1、目標明確

　　對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

　　使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。

　　所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

　　2、方法可行

　　岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

　　制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

　　首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證;

　　支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情;

　　任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

　　3、流程合理

　　在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：(1)外行管內行;(2)責權利不對等。

　　比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力?這是外行管內行的典型表現。

　　責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

　　所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。

　　但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。

　　這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。

　　同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢?反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎?

　　在很多國內醫藥企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

　　4、激勵到位

　　所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

　　激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

　　激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力;所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

　　兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

　　5、考核有效

　　考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用;二是避免人為因素干擾;三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

　　考核指標不合理的現象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

　　避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。

　　處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。

　　近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋;行業發展到了平穩整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

　　所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

　　提升員工執行力的一些建議(2)

　　企業的提升關鍵在于員工的工作，目前“提升員工執行力”早已成為老生常談的管理話題了，管理者不厭其煩的講，員工不勝其煩的聽，然而任何一個組織有效、有序經營運轉，當然離不開員工乃至各級管理者的“執行力”，執行力已然不只是普通員工的職責，更是各級領導的責任，不但肩負部門執行力的提升，更要具備一定水平的管理能力——如何讓員工提升執行力。

　　執行力的提升不僅只是為提升工作效率，更要注重工作效果，中國的一句古樸的諺語就說明這個問題：“既要低頭拉車，又要抬頭看路。”工作效率是解決拉車距離的問題，也就是工作完成的情況，工作在單位時間內完成的數量及質量的狀況;而工作效果，正是拉車的方向是否正確的問題，工作完成得夠快，夠高，夠漂亮，然而方向錯了，仍然對于整個組織來說沒有任何效果可言。因此，工作效率低下也許是員工的問題，那么工作效果不佳，那必然是領導者的管理水平有亟待提升的空間。

　　在此我們從管理者和員工兩個角度來談如何既有效率又有效果的提升團隊、組織的執行力。

　　一、 管理者

　　管理者，首先要摒棄“執行是普通員工的事情”這個錯誤的觀念。管理者與員工在工作中只是分工不同，承擔的角色，承擔的工作任務不同罷了，既然同在一個組織中擔任管理職務，那么必然仍要“執行”，而這里的執行，更應強調“看路”。

　　1、 恪守企業文化的價值觀

　　任何一個組織都有極具特色的公司文化、價值觀。作為一個企業的管理者，無論是高管還是中層管理者，都是員工行為的楷模，用公司價值觀來作為判斷工作的標準是管理者必須具備的原則。在一個公司的企業文化中也許已經成體系的梳理出了該公司的愿景、使命、精神、行為規范等等。

　　當管理者需要迅速做出決策時，企業文化正是判斷與衡量事物的標尺和準繩，能夠有助于管制者把握方向，有理有據的處理問題。這正是提升工作效果的根基。

　　2、 堅決執行既定的戰略

　　企業的戰略是根據企業的愿景和使命制定出來的，是在成立之初結合企業的核心競爭力以及企業的社會價值訴求制定的目標和規劃，繼而分解到年、半年、季度、月度等形成階段工作計劃。企業戰略的制定依照一套科學的方法，一旦確立，相當于確立了航程的方向，這個方向不能忽左忽右、忽東忽西，需要各級管理者長期堅守，并且明確的了解戰略的目的和意義，以及分解到各階段的行動方案。

　　只有當各級管理者都能夠明確地了解公司整體戰略，才能夠清晰的落實分解目標，確保每一項工作都沿襲公司正確的方針路線。“明確方向”正是確保工作“效果”的有效實施。

　　3、 適度授權、放權

　　管理者要做到工作效率和效果兼具，就需要適度授權，放權，否則必然會拖延工作效率，影響工作效果。但同時要具備科學的“授、放權”的管理辦法。

　　管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發生，需要建立對下屬“責、權對等”的監管機制——根據中層管理者的業績完成情況，按照機制，獎罰分明。變“人治”為“法制”。機制一旦確定，需要管理者帶頭執行。在機制運行中，根據反饋可能會有微小調整，但決不能因為某個下屬而破例。如果高層管理者本人的執行力都很弱，對自己制訂的制度都無法“卓越”執行，絕不可能帶出執行力強的團隊。 實現對執行團隊權力的有效監管，保證“責、權對等”，是提升管理者執行力的最基本前提。

　　4、 工作下達溝通到位、及時

　　smart原則相信大家早已不陌生。所謂smart原則，即是：

　　1.目標必須是具體的(specific)。

　　2.目標必須是可以衡量的(measurable)。

　　3.目標必須是可以達到的(attainable)。

　　4.目標必須和其他目標具有相關性(relevant)。

　　5.目標必須具有明確的截止期限(time-based)。

　　為了提升組織整體的執行力，需要將各項工作按照smart原則逐級分解到各個責任人，相信員工的能力但更應結合有效的管理手段，有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。避免因溝通不暢或溝通不到位造成了方向性理解偏差，全方位確保工作效率和效果兼顧。

　　二、 員工

　　每一位員工是龐大組織中的最小單元，是告訴運轉的企業機器中不可或缺的螺絲釘，只有當每一位員工的執行力都有效提升，整個組織才能夠充滿活力，具備高效運轉的能力，在時代的競爭中永保強有力的競爭態勢，要提升員工的執行力尤其應注重如下幾個因素：

　　1、 理解崗位在組織中的價值

　　基層員工的崗位職責雖然略顯單一，但是都非常重要，企業有必要為員工就他所在的崗位以及承擔的工作角色做深入的溝通，不只是傳授工作技能，要求其簡單把某項具體任務完成，更要對其所在的崗位在整個組織中起到的價值、意義深入介紹。通過如此環節，使得員工提升崗位的自豪感，深刻感受到自己是企業中重要、不可缺少的一份子，所承擔的工作極具價值和意義。由此可避免因重復機械性的工作帶來的工作的倦怠導致工作效率下降，還能避免由于對工作理解的偏差而導致影響工作效果的情況。

　　2、 用責任感來約束自我

　　企業需要通過正常、正確的管理手段來引導員工，而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種正向的獎懲制度，才能夠有效保證執行力的有效落地，同時管理工具可針對性的向需要重點完成的工作傾斜，獎罰并舉，逐漸形成一種責任導向。

　　3、 溝通反饋的通道

　　企業應為基層員工建立溝通反饋的通道，并引導員工在理解自身崗位的前提下主動工作，積極思考，在得到工作任務的下達后，首先反饋對該項工作的理解是否有偏差，同時可以結合自身工作角度和經驗建言獻策，提出有助于提升工作效率和效果的建議，如果員工的諫言對組織有利，便可吸取采納，同時授以相應的獎勵。此舉不但能夠很好地提升員工的工作積極性提高工作效率，更加能夠加強員工與管理者之間的互動，使得雙方對工作理解更加到位，精準，確保工作效果。

　　4、 通過培訓提升工作技能

　　企業應定期為員工組織形式多樣的技能培訓，結合員工的崗位需求，使得員工積極參與其中，工作效率的提高離不開正確的工作方法和工具，如果能給員工提供學習提升的平臺，一方面能夠員工本職工作的熟練度提升工作效率，更能讓員工感受企業的人文關懷，加強員工對組織的歸屬感，加強了組織的凝聚力，工作效果的保障自然不言而喻。

　　執行力的提升要“效率”、“效果”雙管齊下，缺一不可，我們仰望星空，更要腳踏實地!

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