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財務分析報告的基本要素有那些
財務分析報告的基本要素有那些你知道嗎?財務分析報告一般包含五個方面內容：提要，說明，分析，評價，建議。
這就是通常所謂的“五段式”
具體分析如下：
第一部分提要段，即概括公司綜合情況，讓財務報告接受者對財務分析說明有一個總括的認識。
第二部分說明段，是對公司運營及財務現狀的介紹。
要求文字表述恰當、數據引用準確。
對經濟指標進行說明時可適當運用絕對數、比較數及復合指標數。
特別要關注公司當前運作上的重心，如公司正進行新產品的投產、市場開發，對重要事項要單獨反映。
具體可借助一些財務分析軟件，比如對應收、應付、銷售情況等數據進行同比和環比等分析。
第三部分分析段，是對公司的經營情況進行分析研究。
在說明問題的同時還要分析問題，尋找問題的原因和癥結，以達到解決問題的目的。
財務分析一定要有理有據，要細化分解各項指標。
比較含糊和籠統的數據要善于運用表格、圖示，突出表達分析的內容。
分析問題一定要善于抓住當前要點，多反映公司經營焦點和易于忽視的問題。
第四部分評價段，作出財務說明和分析后，對于經營情況、財務狀況、盈利業績，應該從財務角度給予公正、客觀的評價和預測。
財務評價不能運用似是而非，可進可退，左右搖擺等不負責任的語言，評價要從正面和負面兩方面進行，評價既可以單獨分段進行，也可以將評價內容穿插在說明部分和分析部分。
第五部分建議段，即財務人員在對經營運作、投資決策進行分析后形成的意見和看法，特別是對運作過程中存在的問題所提出的改進建議。
建議要具體化，最好有一套切實可行的方案。
財務分析報告常見的九大問題
一、立足點不清，把報告寫成下對上的匯報
財務分析應該成為公司管理的工具。
作為工具，財務分析應立足于財務數據，揭示公司存在的問題，分析問題產生的原因，并提出有針對性的解決方案。
如果異位，把財務分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任。
最終，管理工具會淪落為表功道具。
二、機械套用模板
財務輸出模板化的理念現在已經深入人心了。
模板化的好處表現為：①上級將自己的意圖直接說出來了，下級就不用猜測了;②交付格式統一，便于匯總;③填報時可直奔主題，省去了下級的無效工作量;④關注點明確，減少了上級的無效閱讀。
說白了，就是把少數人思考的結果作為集體意識貫徹下去，讓大家都省點心。
不少集團公司都會編制財務分析模板，下發給分子公司使用。
一旦有了模板，分子公司的會計人樂得省心，直接套用模板，而不考慮自己的實際是否與模板匹配。
試想，模板是根據集團的共性設計的，每個公司都有自己的特色，不加變通，模板就成了膠柱鼓瑟了。
三、把握不住重點，沒能重點揭示根本性的問題
每個企業經營中都會有最突出的問題，或者說是最根本的問題，如同企業的病灶。
這一病灶又會引來諸多的不良反應或其他疾病，但這些反應與疾病都是次要的。
成功的財務分析需要透過財務數據，找出企業最根本的問題。
譬如，公司銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳的原因，根本的原因可能是研發設計不夠時尚。
如果不能拿捏住它，所有的分析都將是膚淺的，甚至可能是方向性誤導的。
四、揭示出的問題與對應專項分析不能呼應
分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項的、深入的分析。
譬如，公司資金鏈緊張，主要是因應收賬款過度膨脹造成的。
揭示這一問題后，專項分析就應定位在如何限制新增應收賬款、如何清收前期應收賬款、如何制定賒銷政策與進行客戶評級。
這樣娓娓道來，才能首尾呼應，讓分析報告富有邏輯性。
要是揭示出的問題與專項分析風馬牛不相及，做出的財務分析必然會與業務實質兩張皮。
五、就數字論數字，沒有挖掘業務層面的原因
財務分析報告中，我們經常能看到此類話語，“公司利率下降了20%，主要因為收入下降了10%，管理費用增加了20%，銷售費用增加了15%”。
這樣的數據羅列，實際不能稱之為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而增高。
建議這么寫，“因華南市場推廣受阻，xx產品銷量降低了30%，導致毛利減少xx萬元”，“因寫字樓租金上漲xx萬元，導致管理費用增加了20%;華南市場廣告投入增加xx萬元，導致銷售費用增加了15%”。
把數據背后的故事說出來，分析報告會更打動人。
六、定性描述多，定量分析少
“因市場競爭加劇，公司收入出現大幅下降，利潤也因之降低。
”這是典型的定性式描述。
如果財務分析不能做到量化，只是寬泛地講原因，分析結果的可信度要下降許多。
大家都希望能做到分析量化，言之有據，應該承認，很多時候數據確實不易取得。
有的是因為沒有積累，有的是因為核算顆粒度太粗放，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構調整。
除了這些原因，還可能是因為我們對市場、對業務理解不透徹。
量化分析不僅是財務核算精準的體現，也是財務人員深入理解業務的體現。
七、預測的準確性差
財務分析報告在結尾處往往要對全年的經營指標結果進行預測。
預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。
談及華為的財務預測工作時，任正非曾說，預測是管理的靈魂。
財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。
準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。
八、任務令表述不清晰，改進措施空泛
對出現問題的原因分析清楚后，就需要提出解決思路了。
如果能在分析報告中讓解決問題的思想落地，這等于把財務分析推進到了經營分析的高度。
既然是期望解決問題，責任就要落實到人，要有明確的解決措施，要有完成任務的時間節點。
空洞的任務令諸如，“措施：加強市場推廣;責任人：銷售部全體”。
可執行的任務令應做到措施就是行動方案，如“在當地電視臺投放xx分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區進行一次路演推廣”，責任人可以追責、可以負責，時間節點是考核的依據。
九、前后期任務令無閉環
財務分析應該是持續進行的，按月度或季度完成。
這就要求前后月度或季度的分析報告應相互呼應，特別是上一期的任務令在本期要有驗收，是否都完成了，為何有的沒有完成，未完成的本期是否需要繼續推動，這些都應該在報告中體現。
如果報告中對此不做要求，責任落實可能就是一句空話。
如果財務分析不能改進工作，不能成為管理的工具，分析報告將成為會計人自說自話，而喪失應有的價值。
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