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建筑施工企業如何加強項目責任成本管理
建筑施工企業是以盈利為目的的社會經濟組織，其生存和發展的前提是創造利潤。項目管理是生產經營管理的核心和基礎，成本控制的好壞直接關系到企業的經營效果。因此在施工企業中，加強工程成本管理，具有十分重要的意義。筆者結合施工企業成本管理的經驗，就如何加強責任成本管理談一點粗淺的認識。
摘 要：當前，我國建筑施工企業處于完全競爭的生存狀態，如何做大做強、提高創效水平是每個施工企業孜孜以求的目標。因此，施工企業也大都推行了責任成本管理，但由于企業管理粗放，重干輕管、重攬輕算，責任成本管理的推行效果不盡相同。本文分析了當前施工企業責任成本管理的現狀，總結提出加強責任成本管理的一些對策和措施。
關鍵詞：施工企業,成本管理,責任成本,責任意識,創新理念
1. 當前施工企業項目成本管理現狀
近年來，不少施工企業的項目都存在著成本失控、效益難保的怪象，有的項目甚至產生巨額虧損，以至于給企業和項目拖入困境。癥結何在，筆者認為主要存在著粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題，但歸根結底是意識不強，理念落后，職責不清，責任不落實造成的。主要有以下表現：
1.1 成本意識淡薄，管理流于形式 一是有的施工企業沒有成本管理意識，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓經濟活動分析，責任成本和成本核算流于形式。二是有的企業管理缺失，為個人或小集體的利益弄虛作假，欺上瞞下，成本不進賬，故意減少和轉移費用。企業在考核時不認真、不全面，甚至有的項目因為時間較長，項目負責人更換頻繁，沒有考核或無法考核。
1.2 管理職責不清，責權利難落實 目前的項目一般都設有成本核算部門，但業務基礎還是各職能部門，核算部門只能起到牽頭的作用，不可能替代職能部門進行業務基礎工作，因此容易造成互相扯皮、職責不清的問題，有的項目部分管領導也不明確，責、權、利無法落實到位，造成成本核算滯后，成本分析不準，沒有成本控制措施，往往最后發現虧損為時已晚。
1.3 考核兌現不及時，影響各方積極性 一方面由于考核監督機制不健全，施工企業沒有按時進行考核兌現;另一方面由于項目工期一般較長，即使是工程竣工后，業主也往往拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本考核兌現無法實現，這些都嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。
1.4 管理組織分散，缺乏有效溝通 項目成本發生在投標、中標，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的鏈條上，許多環節的側重各不相同，譬如項目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊伍選用，物資設備保障，安全質量控制，施工進度安排等等，涉及到多方的職能和責任，這都需要項目部及時組織協調，動態分析控制。但項目部往往缺乏有效組織，各職能部門也缺乏有效的溝通和配合，成本控制流于形式，成本節約的積極性調動不起來。
1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的項目成本管理水平不高，在合同條款、分包結算、材料采購、施工方案、材料消耗、施工組織、資金使用等方面存在漏洞，有的項目花錢大方，管理費超支嚴重，安全質量事故頻出，以至于造成項目利潤流失，形成事實虧損。
2 .加強項目責任成本管理的對策
2.1 創新成本管理理念，提升創效管理意識
2.1.1 樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念 同樣在一個平臺的項目，有的項目會虧損，而有的項目能盈利，其實歸根結底就是人的因素，不同的人管理會有不同的效果，即使是投標虧損的項目，都能通過變更優化、協調溝通等方法，彌補虧損，直至盈利。因此，必須樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念。
2.1.2 樹立“方案決定成本，成本決定成敗”的理念 當前施工企業之間的競爭越來越激烈，低價競爭已成為業界的普遍現象，施工企業靠什么勝出，靠什么贏得可持續發展和競爭力?降低成本是最為有效的方法之一。而施工方案不同，工期就會不同，所需機械設備和施工方法也會不同。因此，適量投入、優化選擇施工方案是施工企業降低工程成本的主要途徑。
2.1.3 樹立“成本從經營承攬抓起”的理念 項目是企業效益的源泉，企業創效必須從項目的源頭抓起，嚴把經營承攬關，提高經營質量。因此，經營承攬不僅要注重其數量，更要注重其質量。目前建筑市場大多推行最低價中標，如果不把好經營承攬關，分析經營風險，采取必要措施，企業可能會陷入困境，也將無從發展。
2.1.4 樹立“二次經營創效”的理念 市場競爭的壓力導致投標價格必須適應市場機制，只以“節流為主”的成本管理已經很難適應當前形勢的需要。因此開源與節流同樣重要。變更索賠是企業利用合同條款和有關規定，對工程項目變更或實際合理支出要求進行補償的行為，是施工企業的基本權利，我們必須牢牢把握。
2.2 抓住管理重點，實現成本有效管控
2.2.1 完善責任成本管理體系 根據施工企業組織生產經營管理的特點，要建立各級責任成本管理體制，明確職責和權限，全面推行責任成本管理。集團總部作為責任成本監管層，主要任務是負責建立以體制、機制和操作模式為主要內容的責任成本管理體系，制定有關成本管理的辦法和相關措施，有計劃地對各單位責任成本管理工作的開展情況進行檢查指導。二級公司作為責任成本的管理控制層，主要職能是審批下達項目責任預算、施工方案、各種單價，確定上交款比例，核定項目部崗位工資總額，審批項目部效益工資總額等。項目部作為責任預算的執行層，負責落實工程公司編制的責任預算，對各責任中心實施考核兌現，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。
2.2.2 建立健全責任成本管理制度 一是經濟責任承包制度。實行以項目經理為核心的經濟責任集體承包制，在公司內部引入競爭擇優機制，項目經理實行競聘上崗，人力資源、機械設備等建立內部生產資料市場。公司與項目經理簽訂項目管理目標合同，作為項目管理的依據。二是施工方案的逐級控制、優化制度。明確各級總工程師在成本管理中的重要作用，把施工方案的科學優化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤，并根據誰優化誰受益的原則，理順企業、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系。三是工程數量的逐級控制制度。通過對工程數量的逐級控制，將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量的控制相關聯，防止效益從計量過程中流失，堵塞漏洞。四是勞務、材料、設備等三項招標制度。為了控制價格，項目部必須在公司監督下對外部勞務、材料、設備等組織進行招標，合理確定單價。“三項招標”要在企業統一的平臺下進行組織招標，選擇實力強、價格低、信譽好的合作方。
2.2.3 強化法人管控，規范項目管理 要深入推行“法人管項目”，建立法人為核心的管理團隊，組織職能部門經常檢查督導，履行各項審批制，嚴格控制項目支出，嚴格規范各項規章制度，選好委托人，用好委托人，使法人管項目落到實處。一是審批對外勞務計價，嚴格控制工程數量、工程單價和合同外項目，沒有審批的計價、結算，不得作為付款依據;二是材料、分包單價、設備租賃單價的調整必須報職能部門審批，較大金額報企業法人批準;三是開支實行預算管理，項目開支要按預算進行控制，不得隨意超支;四是施工方案實行審批制，項目方案必須報職能部門批準后方可實施，變更方案的必須重新組織審批;五是實行資金集中管理，項目付款必須按計劃支付;六是對外部隊伍實行信譽評價制度，定期進行信譽評價;七是加強監督檢查，定期、不定期設立專門的督察組，督察組對項目各項基礎業務進行檢查，發現違反規定的現象要嚴肅追究責任人責任。
2.2.4 規范過程控制，實行降本增效 一是實行限額領料制度，加強材料現場管理。堅持按定額消費量發料、合理堆放、減少搬運等，實現現場材料的有效管控。二是嚴格外部勞務成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包競爭和監管體制，降低分包勞務成本，決不能以包代管。三是加強施工組織，合理施工投入。加強施工組織，合理工序轉換，合理投入各項資源，提高工人作業面和機械利用率，防止窩工、資源浪費等，都是控制成本關鍵。四是實行責任分解，完善考核機制。項目部要按照下達的責任預算，根據責任分工和施工特點分解落實責任人和責任部門，建立責任中心，并根據實際完成情況進行考核兌現。五是控制安全質量成本，防止返工返修。要根據項目的實際情況，加強施工過程控制，適當增加預防成本，確保安全質量，從而達到控制降低成本、增加項目效益的目的。六是堅持成本分析，及時發現成本管理的薄弱環節。堅持定期的成本分析制度，及時發現問題、解決問題，將隱患排除在萌芽狀態。
2.2.5 高度重視變更索賠，強化清概清欠 “干活養隊伍，索賠爭效益”，不會索賠的項目經理就不是合格的項目經理，工程不完，索賠不止。項目部要建立索賠的責任制，項目經理要帶頭搞索賠，明確職能部門的責、權、利，充分調動和發揮相關人員的主觀能動性，實現工程效益最大化。為最大限度地調動項目人員變更創效的積極性，項目部要實施變更索賠獎勵機制，對變更創利的有功人員進行特殊獎勵，調動項目人員變更索賠創效的積極性，積極和業主、監理溝通，按照合同規定，提出合理化建議。
3 .結束語
盡管許多施工企業都推行了項目責任成本管理，但由于各單位的管理水平參差不齊，所面對的環境和條件也各不相同，責任成本管理要實行精細化，并落實到每一個項目，還有很長的路要走。因此，只有思路對頭、方法對路、持之以恒、逐步完善，才能促進企業責任成本管理水平的不斷提高。
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