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企業戰略管理論文
從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。那么一般論文是怎么寫的呢？下面是小編整理的企業戰略管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業戰略管理論文1
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[3] 牟海濤. 維納斯銀河國際表業公司維納斯產品生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[4] 王崇利. 維納斯國際表業有限公司麥克瑞品牌生產戰略的制定與實施研究[D]. 東北大學 20xx
[5] 卜琳. MG環境下工孚鐘表20xx-2013年HTH產品營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[6] 李智. RH公司生產戰略制定和實施研究[D]. 廣東工業大學 20xx
[7] 吳迪. MG環境下達克斯公司美達系列腕表生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[8] 果美娜. Management Game環境下GEM公司藍寶石系列腕表營銷戰略的`制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[9] 楊爽. XHLN公司薪酬管理方案的再設計及其實施[D]. 東北大學 20xx
[10]張利民. MG環境下雅豪公司豪杰品牌生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[11]婁潔. MG環境下TIMELESS公司20xx-2015年生產戰略研究[D]. 東北大學 20xx
[12]左佳. 基于MG環境的環球計時表業公司典藏系列產品營銷戰略的制定和實施[D]. 東北大學 20xx
[13]張砷. MG環境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[14]張曉東. MG環境下工孚鐘表Fusion產品20xx-2013年生產戰略的制定和實施[D]. 東北大學 20xx
[15]卜琳. MG環境下工孚鐘表20xx-2013年HTH產品營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[16]張琰. Management Game環境下戴樂公司生產運營戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
企業戰略管理論文2
早期理論研究的基本情況
企業戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年,切斯特巴納德首次將戰略的概念引入管理理論,認為在需要做出決策的任何情況下,企業都必須考慮戰略因素,并提出組織與環境匹配的主張,成為現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用于企業是在20世紀50年代以后。1962年,美國管理學家阿爾福來德D錢德勒出版《戰略與結構》一書,他將戰略定義為“確定企業的長期目標與近期目標,選擇企業達到這些目標所遵循的途徑,并為實現這此目標而對企業重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環境、戰略、組織結構之間的相互關系,認為企業的經營戰略要適應環境(滿足市場需要),企業的組織結構又必須適應企業戰略并隨企業戰略的變化而改變,從而確立了“環境—戰略—結構”這一以環境為基礎的經典戰略理論分析方法。
1965年美國學者安索夫發表了《公司戰略》一書,把企業戰略研究向前推進了一大步。他認為戰略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業高層的任務是制定和實施戰略計劃。從此,制定和實施企業戰略被看作是企業成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創了戰略規劃的先河,成為現代企業戰略理論研究的起點,標志著企業戰略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后,學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰略歷程:縱覽戰略管理學派》一書中,沿著戰略管理理論發展的歷史脈絡,將戰略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰略形成的客觀規律,它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。
近期理論研究的重點發展
20世紀90年代以后,隨著經濟全球化的加速推進,知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發展,企業、環境乃至整個世界經濟都在發生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業變革的大潮中,來自學術界、企業界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現,戰略管理理論產生了許多新的變化和發展。其中,比較突出的觀點主要有戰略資源學派和核心能力學派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業評論發表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰略》和《創造公司優勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰略:企業的資源與范圍》,全面系統地闡述了基于資源的企業戰略理論。
戰略資源學派強調要素市場的不完全性,認為企業不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉。其核心思想是:企業競爭優勢是建立在企業獨特資源以及在特定環境中配置資源方式的基礎之上,如果一個企業擁有異質性的且有價值的資源,那么這個企業在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產生持久的競爭優勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業環境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優勢與劣勢,并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發表在哈佛商業評論上的《企業核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力,尤其是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力,把企業各項的業務緊密融合成為協調一致的整體是企業持續競爭優勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業評論上發表《基于能力的競爭—公司戰略的新規則》,認為成功的企業極為注意行為方式,即生產能力的組織活動和業務流程,并把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發展進行了有力補充。
核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能,認為競爭優勢的根源在于組織內部的能力,核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力學派主張以企業生產經營過程中的特有能力為出發點,來制定和實施企業競爭戰略。其主要觀點有:在對企業競爭本質的認識上,認為企業戰略的核心不在于產品或市場結構而在于其行為反應能力,戰略的目標在于識別和開發他人難以模仿的能力;在識別和培育企業核心能力上,認為核心能力來自于企業組織內的集體學習、經驗規范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業競爭戰略的政策主張上,能力學派強調通過企業內部環境分析,了解企業自身的能力結構并制定競爭戰略,通過實施戰略建立并保持企業的核心能力,借此贏得競爭優勢并獲得突出業績。
其它重要理論的最新發展
(一)集群競爭戰略
邁克爾波特于1990年在《國家競爭優勢》中提出集群的概念后,在1998年又發表了《產業集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業集群對維持企業競爭優勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構可以使企業享受集群帶來的規模經濟和范圍經濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性�；谡\信基礎上的企業集群可以減少交易費用,可以使經驗、知識、技能在企業之間很快地傳播,有利于企業創新機制的培育。集群將是產業組織的發展模式,在未來變幻莫測的環境中,企業之間的競爭將體現為集群之間的競爭。
(二)合作競爭戰略
美國學者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態—企業生態系統觀,將生態學的原理用于商業研究,提倡企業應該和諧共生于一個豐富而利益相關的動態系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業合作競爭的新思想。他們認為企業的經營活動不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端,是對企業在網絡經濟時代創造價值和獲取價值的新思維。
(三)邊緣競爭戰略
1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業的發展給企業管理帶來的新問題,提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業應該不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢,根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢,保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實現戰略目標兩個方面的內容緊密聯系起來,不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法,這種戰略充分顯示出企業的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應采取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。
(四)價值創新戰略
20xx年由W錢金和勒妮莫博涅合著的'《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版以來,在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注并比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業就有可能重建市場和產業邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅�！�(血腥的已知市場空間),開創“藍�！�(新的未知市場空間)。在研究1880年-20xx年30多個產業150次戰略行動的基礎上,作者指出價值創新是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系,讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手,而是改變產業遠景框架重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合并細分市場整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業現實和競爭態勢下,全球企業界對尋求新的手段以實現獲利性增長的強烈渴望,為企業指出了一條未來發展的新道路。
當前理論研究的發展趨勢
理論研究的內容趨于融合各學派的觀點。戰略管理的本質就是一項艱巨的系統工程。隨著環境日益復雜,競爭更加激烈,企業的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特征相結合,促使戰略管理理論的發展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統一的、嚴密的理論體系。
理論研究的范圍趨于綜合各學科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅局限于管理學的范疇,而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態學等各個學科之中,在更大的范圍里體現了戰略管理工作和戰略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用,促進了戰略管理理論的深入發展和全面完善。
理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產品和技術等硬性因素的發展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創新生產技術以提高企業的剛性同時,也開始積極探索如何培養先進的理念,建設優秀的文化以提高企業的柔性。
理論研究的方法趨于規范和科學。戰略管理是一門社會科學,其理論研究很難借助儀器進行精確的測量,并運用公式展開科學的計算,尤其是過去技術不發達和統計手段落后。然而,隨著科學技術的發展,借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段,戰略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法,轉變為更加科學的定性分析和定量分析相結合的規范分析方法。
參考文獻:
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關鍵詞:企業戰略戰略管理理論觀點發展趨勢
企業戰略管理論文3
0引言
大數據時代的到來已經給經濟社會生活的各個領域都帶來了深刻的變革。對企業而言，大數據日益深入和廣泛的應用給其發展帶來了一系列新的機會和挑戰，這給企業的戰略管理提出了新的命題，對傳統的戰略管理框架體系造成了革命性的影響。與此相適應，企業戰略管理課程的教學也相應地要發生變革，從而能夠跟上時代發展的步伐。實際上，除了對課程內容的影響外，大數據對于企業戰略管理教學模式的影響也不容忽視，這進一步對企業戰略管理的課程教學改革提出了迫切要求。鑒于此，本文將在簡要分析大數據對企業戰略管理教學內容和教學模式造成影響的基礎上，提出企業戰略管理教學應對大數據挑戰的對策建議，以期不斷提高企業戰略管理課程的教學水平和質量。
1大數據對企業戰略管理教學內容的影響
大數據將對企業戰略管理知識體系帶來深刻的變革，這也相應地將引發企業戰略管理教學內容的變化，主要體現在以下幾方面：
�。�1）大數據對企業戰略思維的影響。傳統的企業戰略管理中，有兩種典型的戰略決策思維：基于外部環境的行業組織模型以及基于內部資源的資源基礎觀。前一種思維關注行業競爭，以波特五力模型分析為主要手段，后一種思維關注企業的獨特資源，視其為企業競爭優勢的來源。而在大數據背景下，企業所面臨的競爭不僅來自于行業內部，跨界競爭成為常態，例如智能手機的出現不僅顛覆了手機行業的發展格局，同時也對游戲機、數碼相機、影視產業等行業產生了重大沖擊。與此同時，數據日益成為企業的戰略性資產，如何獲取和利用數據資產成為企業需要考慮的新課題。跨界和數據資產化是當前企業戰略決策思維需要拓展的重要內容。
�。�2）大數據對企業發展環境的影響。在企業所處的經營環境中，技術是一個非常重要的因素，而大數據作為當前信息技術的前沿領域，正在不斷地重塑企業的經營環境，伴隨著巨大的機遇和挑戰。大數據對競爭格局和行業標準的顛覆實際上為企業趕超發展提供了重要機遇，例如青島紅領集團成功運用大數據實現了西服的大規模定制，成為行業新標桿。同樣的，大數據也給企業帶來了一系列新的挑戰，一方面是無法預知競爭對手會利用大數據帶來怎樣的顛覆性變革，另一方面對于數據的獲取和利用對企業也是一大挑戰。如何有效把握大數據帶來的機遇以及應對挑戰，是企業戰略管理者當下必須關注的問題。
（3）大數據對企業戰略決策過程與手段的影響。在傳統的戰略決策過程中，往往都是自上而下的`，無論是員工參與還是顧客參與，其規模和范圍都極為有限，而且成本極高。但在大數據背景下，利用大數據分析技術可以迅速有效地抽取出員工和顧客意見中有價值的信息，為“分布式決策”提供重要支撐。此外，傳統的戰略決策往往以定性分析為主，而基于大數據的競爭情報分析、消費者行為分析以及輿情分析等技術的應用為量化決策提供了重要手段，使企業能夠更好地洞察消費者需求、競爭環境變化、技術發展趨勢等。
（4）大數據對企業戰略決策效果評價與控制的影響。決策的核心在于信息，以往由于信息獲取的滯后性，對決策效果的評價往往只能采取事后評價的方式。在大數據時代，數據獲取的時效性大大提高，甚至可以做到實時監控，因而也可以對決策效果進行實時評價，并且能夠根據環境的變化及時做出調整。在一些情況下，利用大數據還可以進行有效的預測，比如宏觀經濟發展，微觀方面如設備故障的預測性維修等。
2大數據對企業戰略管理教學模式的影響
在大數據時代，傳統的教學模式將受到顛覆性沖擊，主要體現在以下幾方面：
�。�1）基于大數據的新型教育平臺的出現，課堂教學模式受到越來越多的挑戰。各種在線教學平臺、翻轉課堂、微課、慕課的出現，實現了標準化教學向個性化教學的轉變。傳統的課堂教學模式則是使用標準化的教材，在統一的時間和地點，培養標準化的人才。但在大數據時代，新型教學平臺為大量收集學生的學習行為提供了基礎，通過大數據技術的分析，可以對學生的學習特點和學習效果進行有效監控，并依此提供個性化的課程。
�。�2）信息獲取渠道劇增，精準度也大大提高，教學的知識傳輸功能正在不斷弱化。在大數據時代，學生從網絡獲得信息的渠道劇增，能夠方便快捷地獲取到感興趣的信息和知識。此外，個性化推薦技術的不斷發展也使得可以及時精準地獲取到自身關注領域的信息。傳統教學模式主要以教師講授為主，成為學生獲取知識的唯一途徑。但面對大數據的沖擊，這種功能將會不斷弱化，如何培養學生的發現問題、分析問題、解決問題的能力成為教師在新形勢下需要考慮的關鍵問題。
3企業戰略管理教學應對大數據挑戰的對策建議
面對著大數據對企業管理實踐和教學的影響，我們可以從以下幾方面來變革，以此來不斷改進企業戰略管理課程的教學水平和質量。
�。�1）對教師而言，要努力做到更新觀念、調整定位、提升能力。首先，面對大數據的沖擊，從事企業戰略管理課程的任課教師要以開放的心態迎接時代的變革，及時更新觀念，建立大數據思維，從心理上接受而非抵觸這一變化。其次，任課教師要及時調整自身定位，要從原來的知識傳授者轉變為學生學習的引導者、幫助者和推動者，積極調動學生的學習積極性，鼓勵他們參與到課程學習過程中來，不斷提升學生的學習能力、知識運用能力。最后，在新形勢下，任課教師也要不斷提高自身的能力，一方面要不斷更新自身的知識結構，從而能夠將大數據相關的知識融入到企業戰略管理的教學當中，另一方面則要不斷提高自身的教學技能，加強對新的教學手段、教學技能的學習和運用。
（2）在教學內容方面，當前可以從以下兩個方面來努力。一個是要在現有的教學當中適當加入有關大數據的內容，引導學生關注大數據、思考大數據對企業發展的影響，因為這是時代大趨勢，不可避免。由于目前還非常缺乏有關大數據對企業戰略管理影響的現成資料，任課教師可以通過組織學生收集整理相關材料，并進行課堂討論，這不失為一種有效的教學方式。另一個則是需要企業戰略管理領域的專家學者共同努力，加大對大數據影響的研究力度，形成豐富的研究成果，并將其進一步整合到教材當中，為教學工作提供強力支持。
�。�3）在教學模式上，要更加強調個性化、實踐性和參與度。積極運用微課、慕課、翻轉課堂等教學模式，通過將課程內容制作成PPT、視頻、練習題、測試題、討論題、評分標準等資料上傳到網絡平臺供學生自主學習，也能更好地滿足其個性化需要。再者，企業戰略管理是一門理論與實踐兼具的課程，以往過分注重理論知識傳授，忽視實踐性教學，要加強案例教學、企業實地調研等環節的工作，同時也更多地以學生為主體參與到課程的教學中來，參與討論、參與知識講授等不同環節。
4結語
大數據時代的到來，給企業戰略管理課程的教學帶來了深刻的影響，無論是在教學內容還是在教學模式上都是如此。面對這些挑戰，任課老師需要更新觀念、調整定位以及不斷提升能力，在教學中加入大數據相關的知識，同時也要呼吁加強相關研究并更新教材內容，最后在教學模式上也要更加強調個性化、實踐性和參與度。
主要參考文獻
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企業戰略管理論文4
一、績效管理、戰略管理與戰略績效管理
績效考核起源于英國，從“計劃、目標管理”衍生而來，對近現代企業管理產生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行為對業績的貢獻等弊端。進而促生了戰略管理的發展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃，卻仍未獲得預期的業績。管理大師彼得德魯克曾說“管理是一門實踐，其本質不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰略的失敗通常是因為戰略和目標沒有得到精準的監控和執行。戰略管理與績效考核如支撐企業前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導致企業發展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業的協同力、而實現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績效管理。戰略績效管理是指在組織整體戰略的指導下，以系統化思維管理組織績效，創造以組織績效為導向的經營理念，最終實現組織價值的最大化。戰略績效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業戰略制定科學規范的戰略分解制度和績效管理制度，引領各項經營工作圍繞企業戰略展開；二是依據業績管理制度的周期績效評價，平衡企業內部資源配置，優化調整組織結構。戰略績效管理是一種全新的管理體系，其價值在于突破原有以行為、短期結果、個體業績為中心的績效管理，增加對長期業績和組織能力發展的衡量，形成以組織業績為核心的全面績效管理。從而提升企業的執行力和控制力，促進企業的發展和壯大。
二、戰略績效管理的常用工具
目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績效考核結合的有效工一具。同時各方法之間的關系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標管理是簡單的通過管理者與執行者共同制定目標及目標計劃，來促進組織目標實現的一種管理方法。其優勢在于易于掌握，目標和績效考核結果明確，其缺陷在于無法對不同的目標設立統一的標準，戰略集中性不強。關鍵績效指標法(KPI)，它把對績效的評估精煉為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估準繩，把員工的績效與關鍵指標進行關聯評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優勢在于兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協調性，考核重點清晰明確；缺點在于KPI的量化法過于機械，并且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰略描述為財務、客戶、運營和學習與成長四個層面，兼顧了戰略制定的短期與長期性，對于績效指標的設計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過程復雜，對員工素質要求高，管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應用，流程管理是以職責劃分、任務分解、作業指導來實現業務的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績效管理的指標制定，能夠發揮出事半功倍的效果。企業業務流程的跨度越大，流程管理對于戰略績效管理的幫助越大。
三、如何有效實施戰略績效管理
戰略績效管理不僅適用于企業，同時也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績效管理系統，運用了戰略績效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實際操作過程中，仍會面臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實施戰略績效考核應注意的原則：
(一)戰略績效管理要循序漸進
任何管理工作的推行都是學習、運用、創新的過程，戰略績效管理涉及戰略管理、績效管理、流程管理等多重領域，甚至會引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績效管理體系時更應充分考慮企業的人員素質、企業文化等接受程度，循序漸進，分階段導入。首先企業戰略的制定應有選擇而不是面面俱到。管理學者給出了十類戰略特征的表述，如果企業做出了戰略選擇，就相應明確了內部競爭力提升的方向，進而績效指標就應更多的指向這些部門。進而樹立標桿部門和標桿崗位，沿制度和流程順序在企業內部進行逐步優化，最終實現組織的戰略性變革。對于中型企業建議用2—3年來實現這一過程，避免初期與組織文化、結構沖突導致的管理項目的失敗。
(二)管理者的決心與參與
企業中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領導者審慎的決斷公司戰略，使戰略的制定明確、合理，具備了指導工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰略績效工作的流于形式。在執行的過程中管理者應參與到工作中，與中層人員進行深入的溝通，而并非只參與項目的啟動和總結工作。中層人員應對戰略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發展中起到作用，理順公司級戰略與職能級戰略的關系。再此之上，才能對流程相關部門和一線員工給出合理的工作要求和目標。員工了解并理解、認同公司的戰略，就能將具體的工作于戰略聯系起來，幫助公司實現戰略。從而保障戰略績效管理的執行力。
(三)戰略績效管理職能的強化
根據經營理念，不同企業會將戰略規劃與績效考核設定由總裁辦和規劃、財務、人力等不同部門負責。無論戰略績效管理的職責由什么樣的部門承擔，都應相應強化其部門職能，并提升該部門的員工素質。因為主管部門應起到將戰略轉化為運營目標、預測和預算管理、業績控制、基于業務、資源的經營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業務部門的博弈中的扯皮現象，從而使其代表的`公司管理層意志獲得有效貫徹。同時應對相關人員開展業務培訓，提升相關人員的素質和責任感，統一溝通語言、提升執行力。
(四)組織協同
戰略績效管理應遵循組織協同的原則。包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同，縱向協同主要涉及到組織架構梳理；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同，橫向協同主要通過戰略目標延流程的分解，部門間分歧的解決也主要通過流程的優化實現。
(五)合理的指標結構
合理的指標結構是指在遵循績效指標制定的一般步驟同時，對各種類型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易于衡量和考核的優點，但并不是所有的工作都適合用定量指標來衡量。如企業文化和品牌價值等無形資產的提升效果，就不易量化，但在設置定性表述并通過民意調查、市場問卷等多種形式來衡量和考核，較間接通過工作量指標量化更為準確。其次是戰略導向型指標和戰略儲備型指標相結合的原則。在戰略績效管理體系中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業的長期發展又具有重要影響的戰略儲備型指標。每一個企業的戰略績效管理體系中都應設有一定比例的戰略儲備型指標，對從事戰略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業發展的持續性和穩定性，再次是個人指標和團隊指標相結合的原則。簡單追求將績效指標落實到個人會導致績效管理的僵化。團隊目標更適用于新開展項目，準確的團隊定義和團隊目標的設定，可以突破職能的局限，充分激發個人的潛能，從而讓戰略績效管理體系發揮出更大的效用。
(六)落實責任機制
戰略績效管理系統應兼顧管理和發展兩個主題。“發展”主題主要體現戰略KPI等績效考核內容的設計，而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報環節建立并落實責任機制。責任機制應包含對戰略研究和滾動修訂的機制、業績周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考核單位、數據核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實性和執行力。如：生產線開工率指標，其被考核單位是一線生產工段，考核單位是人資部門，核算單位為生產計劃部門。通過相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績效考核的真實性、準確性和客觀性。
(七)促進人力資源系統的完善
戰略績效考核不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時，也需要影響和優化崗位的設置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤為突出，因為戰略需要做到不僅是根據組織業績目標制定分解員工崗位業績目標，更是在目標的分解過程中逐步完善企業的內建立與完善與組織相適應的任職資格系統，并通過描述能力素質模型，提升任職系統與戰略的適應性。通過績效考核和績效激勵，選拔適合企業發展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊，績效管理的過程中提升組織發展的人才驅動力。
（八）科學、公正
效評價中、基層領導同時作為考核者與被考核者，對于績效考核的科學和公正性起到了決定性作用。在中、基層領導日常工作中應當積極參與到績效考核中去。在指標制定階段，闡明戰略為為指標的執行人指明方向，明確目的，設立合理的目標值；在指標的執行階段，做好考核的信息積累，以確�？冃Э己说墓焦�；在指標的考核階段，不僅要給出考核的結果，還要給考核人員以明確的反饋和改進的指導；在績效激勵的階段要避免個人好惡和泛平均主義，確�？冃Ъ畹目陀^、有效。
企業戰略管理論文5
一、外貿企業發展現狀及績效管理方面存在的問題
1.1國際競爭加強導致企業貿易摩擦增多
中國作為全球第一大貿易國，既面臨著與發達國家的競爭，也面臨著與發展中國家的競爭。一方面發達國家試圖重塑國際貿易規則，搶奪中國對新國際貿易規則的話語權，設法將中國排除在國際貿易環境外；另一方面中國與其他發展中國家在勞動密集型產品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。
1.2成本上升導致傳統產業外移
貿易體量世界第一時，想獲得快速增長已經不現實。而生產成本又逐年上升，影響了外貿企業的國際競爭力。勞動密集型產業占中國出口產品的一半以上，在能源消耗、環境污染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發展很難持久。中國制造業的平均工資與發達經濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經濟體。隨著國內要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產業已開始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產業對華轉移已大大減少，國際勞動密集型企業開始將企業的整體或者部分轉移到其他勞動成本更低的國家。產業轉移的加劇會降低中國勞動密集型企業的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。
1.3政府引導與企業市場化不統一
市場自身的淘汰和轉型與政府的引導產生了一定程度的沖突，企業需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續，希望做到服務型政府，期待實現接近于自由貿易的良好環境，讓外貿企業在經濟轉型時期為企業提供好的市場環境和平臺，更好和更長時間地生存和發展。兩者目標的不一致會導致一些外貿企業發展過程中的困難境地。
1.4出口企業比較優勢相對減弱
一直以來，我國外貿企業憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿易訂單，進而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動力成本比較優勢也成為我國對外貿易發展戰略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產品提價空間有限，抑制了企業擴大再生產和技術研發能力，直接降低了出口競爭力。
1.5國際市場和傳統業務依存度過高
我國外貿企業過去一直過度依賴于國際市場，貿易多元化并未形成，產能過剩使產業結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產業持續大規模投資，產業規模迅速擴張、生產能力大多處于過剩狀態，在國內需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產業結構中的矛盾顯現出來，一旦外部環境不利，我國外貿企業在產業、金融、就業等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。
二、西方國家戰略績效管理在實際公司管理中的應用經驗
2.1歐美企業績效管理模式概述
歐美的跨國企業經歷了長期的發展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(MBO,ManageByObject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業的績效管理中。這些采用傳統的MBO管理法的企業，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個結果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發展、人性假設的轉變，企業的人力資源管理進入了一個快速發展的時期，特別是在人力資源管理模式產生最早、發展最完善的美國，產生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創新，出現了新的績效管理模型和管理工具，如KPI績效考評模式、BSC平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業呈現出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業成熟的操作方法的指導下，企業管理人員能夠將企業目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業績效管理制度名目繁多、分類細致，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業進行績效管理的有效依據，這樣企業嚴明的制度能夠詳盡地指導企業的績效管理。
2.2優秀跨國公司績效管理體系的特征
1990年以來，隨著世界經濟全球化進程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經營企業學習和借鑒的。
三.我國外貿企業在經濟轉型期利用戰略績效管理的建議
3.1貼合外貿企業實際，將績效管理理論很好的融合到企業的戰略績效管理實踐中。在波特五力理論的實際應用中，外貿企業在轉型期對產業的力量要素進行很好的研判，可以提升企業在國際市場上的核心競爭力。在PEST理論的實際應用中，外貿企業在面對復雜的國際環境中，需要及早布局，對外部環境有充分的了解，抵御由于外部環境的變化對企業造成的沖擊。在CSF理論的實際應用中，外貿企業要很好的審視企業內部，看清優勢和短板，對企業的.戰略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業發展壯大。在關鍵業績指標(KPI)理論的實際應用中，外貿企業需要將日常企業經營的全流程分析后，設定各個量化的分項戰略目標，并在企業的經營過程中貫徹執行。在平衡計分卡(BSC)理論的實際應用中，外貿企業在應用BSC理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業本身的績效管理體系。在EVA（EconomicValueAdded）理論的實際運用中，外貿企業需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規劃。在學習曲線理論的應用中，外貿企業在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產品規模，降低生產成本。關于ERP系統的績效管理理論實踐，外貿企業將ERP系統作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿企業需要將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業經營業績。
3.2為了提高績效管理體系的環境適應性，需要設置外貿出口企業的浮動區間績效管理體系。后金融危機時代的經濟轉型期，外貿出口企業面臨的外部經營環境的嚴峻形勢，需要通過科技的創新，提高產品的附加值，利用技術創新、自主品牌培育和開發國內消費市場等綜合手段來進行應對。企業的外部環境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環境一直在持續變化中，管理者需要及時的審視外部環境的變化，設定企業發展的戰略目標，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內部環境包括企業資源、企業能力、企業文化等因素,后金融危機時代的經濟轉型期下的出口企業內部環境的多變性,需要企業實行彈性的戰略規劃。
3.3明確外貿出口企業的戰略規劃體系，特別是使命和愿景。企業在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提，在此前提下明確企業的使命和責任，并讓企業良性發展并壯大。后金融危機時代的經濟轉型期，企業戰略規劃要充分考量謀求企業技術、產品和服務乃至產業升級，將同行業競爭戰略提升到產業上下游價值鏈的競爭戰略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發展空間。出口企業的生存戰略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實,引導全體員工為企業整體戰略目標的實現和公司的可持續發展貢獻力量，通過績效管理驅動企業的管理和運營,使績效管理系統真正成為戰略規劃的重要部分，并得到切實的執行。
3.4構建浮動區間的績效目標體系。后金融危機時代的經濟轉型期,符合出口企業戰略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動績效目標制,拉開績效目標設置區間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環境下也能夠實現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任,按職業化要求盡職盡責地完成任務,共同度過艱難的時刻。浮動區間績效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。
3.5雙向績效溝通和反饋機制。在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業的績效是溝通的出發點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體目標的實現和績效管理的達成；同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿出口企業通過持續的績效管理循環來適應復雜多變的內部環境和外部環境，形成良好的浮動區間績效管理體系，為企業的戰略目標服務。
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企業戰略管理論文6
置身于改革開放的浪潮中，科學技術的突飛猛進，使得我國企業之間的競爭日趨激烈。這就要求企業不能只注重內部發展，而應該放眼世界，從戰略的高度出發，贏得生存和發展的空間。從戰略成本管理切入，培養企業的長期競爭優勢，增強企業競爭力，從而適應復雜多變的競爭環境。企業戰略成本管理就是“將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析和服務”包括兩方面的內涵：一是從成本管理出發，選擇適合企業的發展戰略，二是以戰略管理的思想為基礎，思考如何控制好企業的成本實施。戰略成本管理具有多角度、全方位等特點，與傳統的成本管理方式比較，具有開放性、全面性和長期性等優點。
一、目前我國企業戰略成本管理中存在的問題
�。ㄒ唬┧枷肷喜恢匾�，對企業應用戰略成本管理的重要意義認識不足
目前我國很多企業雖然能夠引進和開展戰略成本管理，但其觀念還是停留在原有的傳統觀念里。就目前的狀況看，一部分企業主管對此項工作不夠重視，忽視了產品的開發和售后服務等成本管理方面的工作，而是將主要精力放在開拓市場和追求短期業績上；還有一些企業主管雖然重視戰略成本管理工作，但其只是單純的關注企業生產階段的成本，對聯系上下之間的客戶認識不足，目光只是停留在單純的節約成本上，這種片面地依靠節約內部成本而確保運作環節的'有效進行，不利于企業保持長期的競爭優勢，不利于企業長遠的發展。
（二）各部門配合不到位，員工素質有待提高
雖然我國很多企業具備實施戰略成本管理的條件，但這些企業在加強部門合作和提高員工素質方面比較欠缺。在我國很多企業中，只有一些專門從事成本管理的工作人員和對應的財務主管人員可以參與企業的成本管理工作，而其他部門的員工則很少過問此項問題；除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以簡單的信息處理或手工操作為主。最突出的問題就是企業員工的素質普遍較低，主要表現在：第一，對企業產品的質量和品牌意識淡薄，不能樹立品牌意識；第二，存在一定數目的員工惰性太強，懶于學習新的技術知識和先進的管理方法。由此可見，企業各部門之間的相互配合協調工作需要進一步加強，信息工具的使用和傳遞的準確性也需要提升，而提高員工素質則是最重要的一點。由于存在這些問題，阻礙了企業實施戰略成本管理工作，這對在我國企業內部廣泛推行戰略成本管理工作帶來一定的難度。
二、應對措施
（一）轉變思想，為戰略成本管理工作做好準備
首先要從思想上重視戰略成本管理工作，對企業的主要領導進行培訓，讓他們多接觸新的觀念，從而理解并重視這項工作，真正認識到戰略成本管理的優越性和必要性，并積極付諸于實踐。其次，由于戰略成本管理是一種注重全局和發展的新型管理模式，因此我們的成本管理工作想要獲得成功，必須做好準備，做到未雨綢繆。一方面，必須更新成本觀念，樹立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的成本觀念，為戰略成本管理工作的實施做出貢獻。另一方面，對企業的結構和組織系統進行調整和完善，這為我國企業實施戰略成本管理提供了有力的保證。總之，從企業的領導到基層員工都要轉變思想，從根本上重視戰略成本管理。企業也要探索適當的途徑和方法，使戰略成本管理廣泛應用于實踐當中。
�。ǘ﹨f調各部門工作，提升員工素質
首先針對部門之間配合不到位的問題，企業領導可以采取適當的激勵措施來組織和設計，組建充滿活力的團隊，使得相關部門的人員緊密聯系起來，最終使戰略成本管理得以有序、協調地展開。而對于企業的職員來說，必須以建立團隊的方式進行合作，其中的成員必須有統一的目標，需要有對目標的認同感和緊迫感，并能夠為領導提供恰當的建議。只有企業領導和員工團結一致，積極參與，才能使得戰略成本管理工作順利開展起來。其次，提高員工的綜合素質有利于企成本管理工作的實施，這就要求企業領導重視這方面的工作。企業有關部門可以開展宣傳活動，樹立員工的品牌意識，培養員工正確的世界觀和人生觀；我國政府相關部門和企業積極開展技術技能培訓，為員工講解新的技術知識和先進的管理方法，努力提高員工的科學文化水平。
三、結束語
綜上所述，企業戰略成本管理是“提高企業綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業戰略成本管理有利優化內部資源的配置，解決當前存在的資源配置問題；有利于企業抓住發展機遇，積極主動地迎接挑戰；還有利于各部門協調一致增強交流與合作。我國企業實行戰略成本管理，可以使企業自覺接受上級部門的監督和指導，使企業的發展戰略與國家的發展戰略相一致，符合可持續發展的目標，對構建和諧社會、完善社會主義市場經濟體制具有積極的意義。
企業戰略管理論文7
面對日益激烈的行業競爭，建筑施工企業必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業成本管理中，使用戰略手段，實行企業戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業的成本管理發展到一個新高度。
一、企業戰略成本管理概述
1.戰略成本管理的內涵
戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。
2.戰略成本管理的內容
�。�1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。
�。�2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。
�。�3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關系等多種因素，和企業的戰略定位聯系緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基于執行戰略的方向產生的。
二、當前建筑施工企業成本管理中存在的間題
建筑業在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建筑施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調
建筑施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃
在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合
在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
三、建筑施工企業的戰略成本管理實施
1.成本管理戰略化
建筑施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限。基于此，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。
企業的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的`相對成本態勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。
2.采用作業成本管理法
建筑施工企業的戰略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。
作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，采用作業成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動因
（1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼并，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營范圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建筑施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，著重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。
四、結論
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業要想獲得平穩快速的發展就必須強化企業的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優勢。
企業戰略管理論文8
一、項目管理與企業戰略的關系
企業戰略的實施離不開有效的項目管理，而項目管理工作的順利進行也離不開科學的企業戰略，二者是相輔相成的，是理論與實踐的有機結合。企業戰略統領全局，在項目管理過程中具有指導性、發展性、和計劃性的特點。項目管理在建立、發展、實施的過程中與企業戰略相輔相成，在項目全過程的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價等活動，都與企業自身發展戰略規劃部署一致。項目管理在公司戰略理論中的最大意義在于公司戰略實施方面。公司戰略理論不斷發展，企業越來越注重戰略的實施，如果戰略不能有效實施，戰略本身就毫無意義。許多論述公司戰略的書籍和文章將戰略制定與戰略實施分開研究，這是不科學的。項目是企業變革的發動機，項目帶來新產品，提供新服務，建立新工廠，安裝新設備。項目的實施可以改善企業的基礎設施，為企業配置新的系統使企業不斷更新。企業實施戰略的過程中任何的變革都具體表現為項目。企業戰略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實現了戰略規劃向戰略實現的轉變。因此，項目管理與公司戰略在企業中存在一一對應的關系。首先，成功的項目管理離不開企業的競爭戰略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創新，從而得到發展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開企業的營銷戰略，只有最適合的營銷戰略才能夠最大程度地節省項目管理成本與時間，實現企業利潤最大化；第三，項目管理與企業戰略是相互作用的關系，項目的選擇與實施離不開企業的發展戰略，而企業的發展戰略也是多個項目的長期整合方向，單個項目對企業戰略也具有一定的影響力。企業的發展戰略在一定程度上會受到企業項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進，相互影響的關系；第四，項目管理工作的順利完成離不開企業的品牌發展戰略，企業品牌就是企業形象、理念和文化的綜合展示，是企業發展的靈魂，項目管理實施者必須要充分認識到品牌戰略的重要性。良好的企業文化能夠有效提升員工精神面貌，調動企業員工的工作狀態，從而對企業經營的各個方面產生積極影響。企業的管理者尤其應該具備良好的職業素養，深刻體會企業文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業項目管理團隊離不開企業的人才培養戰略，人才是做好項目管理工作的重要基礎，項目管理團隊需要各個專業的人才，這要求企業具有完善的人才培養戰略，在企業實施項目需要吸納人才參與時，保證高素質人才供應。
二、項目管理在企業戰略中的重要性
項目管理作為企業發展的新型管理模式，在當今社會發展環境中具有較大優勢，被企業廣泛采用，對促進企業戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業戰略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業組織模式，更加需要企業完善、系統、科學的戰略管理。為了適應社會發展需求，更好的服務于企業戰略發展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業戰略有機結合。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動的總稱，是戰略管理的重要組成部分。戰略實施是利用企業資源，在戰略規定時間內，實現企業戰略目標的過程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來看，自成體系的戰略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實施。企業戰略實施在具有獨一性、長期性、開創性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰略實施的結果很難用精確的數字來衡量。企業戰略是企業發展的方向和指導原則，要把戰略變成現實，就要求企業樹立項目化理念，將企業項目活動與企業戰略發展相關聯，從戰略角度考慮企業項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現企業自身的發展。
三、項目管理在企業戰略中的應用
項目管理在企業戰略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業戰略中的方法還不夠完善，需要在發展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業戰略中的重要性
部分企業在制定企業戰略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業應該積極引進先進管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發揮先進管理理念的作用，從企業實際發展狀況出發，根據企業發展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業戰略實施過程中的問題。
2.結合企業戰略目標選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發展，各類中小型企業層出不窮，企業數量的'增加加劇了企業發展的競爭，市場環境日益激烈，企業發展面臨全新挑戰。企業生存發展問題嚴重，大多數企業的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業管理給出的的方法越來越多，導致部分企業很難找到合適的管理方法。任何一個企業的發展規模、資金狀況、未來發展規劃都有差異，要從企業的實際情況和戰略目標出發，靈活選擇適合自己企業的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業戰略實施全過程，實現企業效益最大化，增強企業核心競爭力。當一個企業確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進行戰略實施，達到實現公司戰略目標的目的。
3.科學、準確地選擇適合的企業項目
企業應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業的項目，為實現企業戰略目標服務。項目識別是企業決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業戰略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態勢分析法，通過確定企業自身的優勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業的內外部資源與發展戰略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續工作進行作出妥善安排。
4.對項目重點進行有效監控
項目實施過程中要對重點環節進行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發狀況，可以及時發現，盡快采取措施進行相應調整，避免事態進一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數量，對這些重點內容進行詳細監控，在出現異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環節進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業長期發展做充足準備。
四、結語
隨著社會經濟的快速發展，企業間的競爭日趨激烈，而為了適應社會的發展需求，企業必須要不斷改革與創新，在管理方法以及理念上尋求突破。目前，我國多數企業已經開始采用項目管理理念，但是在與企業戰略結合上多有欠缺。企業在結合社會發展的基礎上，根據企業實際狀況，運用科學、有效的方法制定適合企業發展，與企業戰略相一致的項目管理方法，幫助企業在激烈的市場競爭中據有一席之地。
企業戰略管理論文9
1.戰略成本管理概念與實現工具
1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。
1.2戰略成本管理的實現工具。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。
1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。
2.戰略成本管理與傳統成本管理比較
2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。
2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。
2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。
3.戰略成本管理在應用中的問題
3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。
3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。
3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.戰略成本管理存在問題的應對措施
4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的'成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。
4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。
4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。
參考文獻：
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企業戰略管理論文10
戰略成本管理是企業在進行成本管理時需要嚴加重視的成本管理模式，它與傳統的管理相比，更注重長期利益，且視角更為開放，全方面考慮，對提髙企業的成本管理質量和實現經濟利益的突破都有著重要的作用。企業需要充分認識到戰略成本管理的優勢，采取一系列措施，實現方式和思維的轉換。
一、戰略成本管理與傳統成本管理的區別對比
所謂企業戰略成本管理，簡單說來就是把企業的成本管理置于在戰略管理的宏觀范疇內，站在戰略的髙度，解析企業的某些成本行為以及企業的相關構造來提高戰略成本管理工作的質量。戰略成本管理是一種全方位、多角度、打破企業界限的模式。
（一）長期性與短視性的差別
戰略成本管理與傳統管理模式比較而言具有一定的長期性，因為它突破了某個會計時間段的限制，了解較長階段內自身競爭地位的升降情況，力求能較為長期地保證競爭優勢。不僅是結合當下的經營狀況，還包括對以前的回顧和未來的預計。而傳統模式責則表現出一定程度的局限性。傳統成本管理相對來說更加看重企業短暫性的成本變革，致使部分企業由于只顧眼前短期微薄的利潤而忽視了長遠的收益。
�。ǘ╅_放性與封閉性的差別
此外，戰略成本管理具有很強的開放性，戰略成本管理十分關注企業外部的社會環境以及背景，同時也包括對行業價值、競爭對手價值鏈的研究，會結合當前的市場大環境來進行內部成本管理，而不是只著眼于對生產成本的計較。而傳統成本管理則表現出封閉性，它在生產階段的成本管理放在首要考慮的位置，輕視與企業外部情況和競爭者資料的研究，因此所掌握的宏觀信息十分有限，在很大程度上阻礙了企業在市場環境中找準自己的位置，從而因地制宜的把握市場先機。
（三）全面性與片面性的差別
戰略成本管理的全面性，也是戰旅成本管理應用于企業管理的另一大優勢。戰略成本管理的實施，影響著整個行業以及企業自身內部的價值鏈。不僅僅是研究企業的生產成本，還應該考慮到產品在研究設計、開發、試制流程中對成本的控制。戰略成本管理就針對企業中可能帶來收益的機遇研究機會成本，以此創造更高的企業價值，實現經濟效益的提升。而與此相對的，傳統成本管理在經營項目時忽略市場的作用，使企業的成本管理與長期戰略脫離，不利于長遠進步。
二、戰略成本管理的具體內容
�。èD）戰略定位分析
關于戰略成本管理的內容分析，可以從幾個角度出發，首先的它在定位上側重于成本領先戰略。企業只要不違反法律規定，就可以采取一切方法和途徑來把自身塑造成最低成本生產的廠商，幫助企業在市場競爭的起跑線上占據優勢。其次，是看重差異化戰略。企業的競爭表現在產品性能、銷售體系和后期服務等等方面，其中，產品性能是根本競爭因素，企業必須在這個方面有更高的要求和追求。最后，不得不說重點集中戰略。這種戰略的本質是在分解市場結構的前提下，使企業的定位主要集中在某一消費領域，并引導產品集中占據該消費領域的優勢地位，削弱其他企業在這個領域的地位。
（二）價值鏈分析
企業在采取價值鏈分析方法解釋戰略成本管理的.同時，必須充分了解價值鏈分析的內容。對企業所處的整個行業、企業內部和企業的競爭對手的價值鏈的分析都屬于價值鏈分析。行業價值鏈涉及到企業和外部供應商及相關客戶的協作。其次，需要明晰價值鏈的任務，清楚企業自身的價值鏈以及各種價值實踐的內在關聯，幫助企業更快捷地創造價值，使企業更有把握降低成本。價值鏈分析通過對企業內外部各項價值活動之間的分析，幫助企業掌握所處的市場環境信息和制作科學的決策方面取得巨大的成效。最后，是針對價值鏈分析的程序，包括識別價值鏈及每一項價值活動的成本原由，降低成本或增加價值，使企業在競爭中保持較為持久的領先地位。
（三）成本動因分析
結構性成本動因對企業的基礎經濟系統框架有著舉足輕重的作用，企業的經營范圍、企業規模、經驗和技術等眾多因素都是與結構性成本分析緊密相關的，結構性成本動因分析有利于企業從宏觀角度把握自身情況，是企業成本動因分析的基礎。其次，是執行性成本動因，執行性成本動因起著決定企業作業程序的作用，在對工作人員團隊的建設、工程質量的管理、企業潛力的開發、資源的整合利用、企業建筑物的設計、產品的分布和內外部關系網的架構等都方面都有影響。企業在戰略成本動因分析方面有所收獲，能夠在很大程度上幫助企業實現改善成本地位、提髙競爭品質等目的。每一項看似不起眼的成本動因都可能是對企業的長遠收益有重要影響的因子，企業在進行動因分析的同時，需要充分利用對己方有利的因素，而規避不利于企業穩定可持續發展的不良因素。
三、實施戰略成本管理遵循的原則
�。èD）増加成本管理意識
戰略成本管理觀念要求成本管理必須有效結合市場、競爭、效益和法制等來形成全新的成本管理理念。使企業的成本管理工作能在一個和諧而有序的市場大環境中展開。然后，企業在進行實際的成本管理工作施行時，必須在戰略成本管理理念的整體要求下，進一步把握具體的成本意識、成本效益、成本節省、成本避免、成本動因等等理念。在掌握理念、明確思想指導的基礎上，進一步豐富成本管理的內涵范圍，使企業的成本管理不再局限于單一的產品的設計和生產環節，而是涵蓋產品的營銷和流通環節，并把成本管理從企業結構調整和構建的限制下解放出來，進入企業外部市場信息的搜集和對客戶的溝通和服務等等大環境中。
（二）加強知識資本管理
知識資本是現代企業競爭的核心要素，企業在開展成本管理工作過程中，需要不斷提高從戰略髙度出發去培養、利用和管理知識資本的能力。企業只有充分刺激和發揮內部知識資本的巨大作用，才能使戰略成本管理的實現成為可能，以上二者的高度配合，也有利于企業用少量的知識資本成本賺取大量的資金回報，從而增強企業自身在市場中的競爭力。
�。ㄈ┘訌妼θ肆︐Y本管理
為了實現企業的戰略成本管理，企業的成本管理相應地被要求能不斷變換角度，優化結構。在針對的階段上看，戰略成本管理要求不僅是針對項目經營過程中的成本消耗和項目結束后的成本結算，還包括經營前的預算管理和規劃。在管理的對象上看，戰略成本管理要求優化下游管理和上游的成本管理應該齊頭并進，全面優化。行戰略成本管理的執行過程中，必須嚴格注意人力資本的使用和分配。需要把成本控制的觸角伸向涉及產品的各個環節，在人員參與度和產品程序控制上做到全面，激發企業內部工作人員的積極性，使企業的戰略成本管理能進人員工的思考范圍和實踐領域。
四、結束語
企業為了在戰略成本管理方面有所成就，必須首先明確戰略成本管理的概念，可以通過與傳統成本管理的對比，分析其特點，認識到二者長期性與短視性、開放性與封閉性、全面性與片面性等等方面的差別，其次，明確戰略成本管理在戰略定位分析、價值鏈分析、成本分析等方面的具體內容。最后，在增加成本管理意識的基礎上加強對知識資本管理尤其是人力資本管理的認識，最終實現成本管理的進步。
企業戰略管理論文11
在建設節約型社會的背景下，節約成本、提升價值成為企業發展的戰略目標。企業戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業競爭力有機結合，尋求實現成本持續降低下的企業可持續性競爭優勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優勢，分析了物流企業戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個性化、專業化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業核心競爭力，實現可持續發展。但我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，從根本上提升企業的成本和價值優勢，從而實現長期競爭優勢，最終為企業的發展創造更大的盈利空間，實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業整體價值鏈進行成本管理，使用成本數據來開發和識別產生持久性競爭優勢的出色戰略。它創造和保持競爭優勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業發展創造更大的盈利空間，實現可持續發展。
總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進行融合，戰略管理的各個環節中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業總體戰略思想為依據。它是以提高企業的持久性競爭優勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業總體戰略，進而使企業靈活應對復雜的外部環境，取得持久性競爭優勢。
2戰略成本管理的優勢
戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點優勢：第一，戰略成本管理最大的'優勢在于其將企業的可持續性競爭優勢放在首位。它強調企業成本管理目標是協助企業確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實施與企業競爭戰略相協調的成本管理模式，使企業實現成本優勢和競爭優勢“雙贏”的目的。第二，戰略成本管理更加關注企業外部環境，它將企業內外環境相結合，把企業放在整個市場環境中分析。因此，企業更加能夠應對復雜的外部環境，降低經營風險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發全面分析企業的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環節的成本，為企業提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業的長期競爭優勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
3物流企業成本管理的選擇——戰略成本管理
3.1物流企業戰略成本管理的目標
戰略成本管理的核心思想是將成本與企業的價值、競爭力緊密聯系起來，尋求企業成本持續降低的同時實現企業價值優勢和可持續競爭優勢。基于上述思想，物流業應實現“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環境中，成本優勢和價值優勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優勢和競爭優勢是栢互促進、相互影響的。成本優勢在于通過低成本經營實現高利潤；價值優勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值。因此，物流企業戰略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優勢。
3.2戰略成本管理在物流企業中的應用
戰略成本管理實施的基本步驟為：戰略成本環境分析；戰略成本規劃；戰略成本實施與控制；戰略成本業績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優勢，進而實施相對應的競爭戰略，主要有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰略要求企業提供的產品具有獨特優勢，可通過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰略。
在物流企業中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業成本法。具體做法是首先確定物流企業各項活動的作業類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業中；最后分析成本動因，再將作業成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。
4構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理策略
戰略成本動因是指從戰略的角度分析引起企業各項價值創造活動的成本的因素。戰略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。
具體戰略成本管理策略如下：
4.1擴大企業規模，實現規摸經濟
隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業不斷涌現，但我國物流企業的整體特點是：規模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業的有機整合和規模擴大，實現規摸經濟至關重要。應實現物流業從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業內部管理水平，實現專業化分工，從而提升企業服務效率。因此，我國物流業要集中力度發展企業規模，實現規�；б婧鸵幠＝洕�，從而降低成本，提升競爭優勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質
注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創新，提高技術水平
隨著網絡技術的迅猛發展，物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業亟需進行技術創新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發展，物流企業的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業應注重改善內外部聯系，加強縱向一體化發展，緊密聯系相關支持企業，將各個物流環節和功能進行系統化管理，從而優化資源配置，達到降低成本，提高企業競爭優勢，實現跨越式的可持續發展。
4.5調動員工積極性，實行全員參與管理
企業只有依靠全員的齊心協力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會的大環境下，企業應培養員工的成本管理意識，實現企業低成本的可持續競爭優勢。
4.6建立信息管理系統，實現價值環節整合
物流企業應適應信息技術發展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業價值環節的有機整合，從而實現系統化優勢，提升企業的核心競爭力。
5結語
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業只有運用戰略成本管理，才能夠實現企業的低成本和高價值優勢，進而發揮持久性的核心競爭力優勢，在市場中占領一席之地。同時，戰略成本管理可以提高物流業的戰略管理和科學管理水平，促進物流企業的可持續發展。
企業戰略管理論文12
摘要：作為中國創投第一股的“魯信創投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創投為視角，結合企業管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業應該如何做好戰略調整的研究。
關鍵詞：魯信創投;風險投資企業;對企業影響;戰略調整
一、創投第一股——魯信創投簡介
魯信創投成立以來，不斷開拓創新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業領先地位的優質企業。魯信創投將立足山東、面向全國，做強做大創業投資業務，構建自有資金投資、基金管理并重的業務運作模式。
二、淺析魯信創投新模式的影響力
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發展新興產業，其中重點提及了金融在推動新興產業成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創業板建設、大力發展中小企業及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創業投資為特征的新金融模式正好發揮了孵化器和穩定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業資本，完成金融資本與產為資本的完美對接，完成產業革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業的風向標。如果說風險投資家是為了發現價值，那么風險企業就是要創造價值。風險企業家往往發明或擁有一項新技術、新發明、新思路。但隨著其發明、創新的進行，缺乏后續資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發展中小企業和創新型經濟，這也為國內風險投資企業提供了巨大的'商機和可能。魯信創投之前和正在投入的創業企業除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創業或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經上市的創投公司贏利的商業模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業戰略調整的思考
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業初創階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業中。投資者對所投資企業的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創業者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創業者入股的方式較為普遍，可以激勵創業者為公司本身發展而奮斗，但是始終無法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創業者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業重要的是風險投資基金的發展和基金管理公司的發展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業充分利用現有的資本、人才、區域等優勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業實踐經驗的積累和進一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態度，加強對資金的有效利用，充分發揮人員的能動優勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內投資企業成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專業型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業的一致認可。
參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰略管理(第七版)[M].北京:中國市場出版社.
企業戰略管理論文13
戰略成本管理是隨著顧客需求的多樣化、高科技應用于生產領域以及競爭的日益激烈而產生的，它是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的成本戰略。石油企業實施戰略成本管理是在傳統成本管理與企業戰略不相適應、企業具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過分析實施戰略成本管理的成本原則和存在的問題，提出石油企業成本管理策略、樹立先進的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預算機制，提升石油企業國際競爭力。
一、戰略成本含義
20世紀80年代英國學者西蒙最早提出戰略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統如何為新興的企業戰略管理服務，其目的是為企業的發展戰略提供有用的成本信息，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動因分析、戰略定位分析、價值鏈分析等。美國管理會計學者波特提出了戰略觀點，《戰略成本管理》一書的作者桑克使戰略管理更加具體化。戰略成本管理的目的是采用一系列的方法來提高成本管理的戰略地位和降低成本，其本質是運用“成本優勢”取代單純的“成本降低”。戰略成本的管理主要運用戰略管理的思想，以戰略的角度和時空觀來對成本形成與控制進行管理。戰略成本管理的理論與方法體系和戰略管理的理論方法相適應，其提出是基于戰略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業進行成本信息的分析與利用，并貫穿于整個管理過程。戰略成本管理的目的不是單純的降低成本去進行市場的競爭，而是在戰略管理的過程中提供每一關鍵步驟的戰略性成本信息，將信息的分析應用于管理決策，有利于形成競爭優勢和有助于戰略管理目標的實現，并且有助于企業想形成良好的成本管理機制，加強市場的控制。石油企業是傳統型資源采掘企業，在同樣的油價和相同的生產規模下，降低成本成為了企業提高效益的根本途徑。石油行業國際上競爭十分激烈，我國的石油企業處于開采的中后期，加強成本戰略管理有助于將企業的發展納入市場經濟競爭的大潮中，有助于推動產業戰略的發展，有助于企業的長期發展規劃，因此加強石油企業的戰略成本管理，恰逢其時。
二、石油企業生產經營特點分析
與傳統制造業相比，在生產經營方面石油企業有其獨有的特點，比如其發展成本多少就主要取決于當今石油資源量、技術水平等因素，并且其成本還會隨著開采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業的成本管理工作構成一定的挑戰，為對當前我國石油企業成本管理工作開展進一步的研究，首先我們就必須對石油企業生產經營特點有一個明確的認識。我國石油企業生產經營特點總體而言體現在以下幾個方面：首先，生產對象為深埋于地下的油氣資源，從而造成了油氣生產周期長、勘探、開采成本高;其次，在油氣開采后期，隨著開采難度的增加，開采成本也逐漸提升，對石油企業成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發展角度來看，科技的創新帶動了油氣開采效率的提升，使其開采難度大大降低，這就使成本的有效控制得以實現;最后，油氣開采對技術創新的需求較大，且開采場地多在野外作業。為此，企業需要在技術研發、場地處理等方面投入較大的成本支出。
三、石油企業戰略成本管理原則
(一)系統性。戰略成本的管理包含多個部分，主要有業績評價、實施戰略成本控制、編制戰略成本計劃、成本預測與決策的展開、成本信息的收集、目標的確定等多個方面，它們相互聯系、互相作用、最終組成一個整體，這就是戰略管理成本的系統性。因此，戰略成本管理要想做好就要將其各個組成部分當作一個系統，協調各組成部分，將總體戰略當成最終目標，實現企業戰略成本管理的完善。
(二)戰略性。企業的戰略成本管理不是一個短期的管理過程，而是一個長期的、持續的、動態的管理過程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業系統的協同當作成本管理的主要方式，以系統的完善來創造持續降低的企業成本，將競爭優勢發揮到最大。企業的戰略成本管理工作主要為戰略管理服務，它是一個長期的、循環的過程，在這個過程中來關注成本的變化，加強企業競爭中的地位，將成本持續降低。
(三)競爭性。戰略成本管理作為戰略管理系統中重要的一部分，其主要目標就是通過系統自身的有效運行來幫助企業管理層制定正確的、有競爭力的戰略方案，將企業的發展推向更高的水平，在市場中形成更大的優勢。市場是一個開放、公平、競爭的市場，只有產品有優勢、成本有優勢、服務有優勢就會吸引大量的關注，因此戰略成本管理是否達到實際目的、是否有利于公司發展，是否使企業在市場競爭中占據優勢，成為了戰略成本管理是否完善的指標。
(四)激勵性。戰略成本管理是一種人工管理系統，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動人的創造性和主動性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀上促使人的欲望，使人自覺的、努力的工作。因此，企業要有一套良好的激勵機制，按照總體戰略目標來進行責任的劃分以及考核指標的建立，這樣才能使企業按照預先的規劃前進。企業的發展離不開人，人在管理中起到主導的作用，只有調動人的積極性才能使企業充滿活力，使工作實到實處，保障總體的戰略目標順利實施。
四、石油企業成本管理中存在的問題
(一)成本管理觀念缺乏。觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質量的高低。雖然大部分企業已經接受了 “以人為本”的發展理念，但是管理者由于長期受以往觀念制約，新觀念并沒有落到實處，員工為主體的觀點并沒有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人為本的發展理念上還是存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動他們的積極性，發揮他們的主觀能動性和激發他們的創造性。
(二)項目成本控制問題。企業都是利益優先，而成本控制存在于項目各個環節之中，其也存在著不同程度的問題。
1、投標環節存在的問題。第一，日益競爭激烈的石油行業，投標單位不計成本的相互壓低報價，使得造價高于成本價，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴重影響了石油工程的質量;第二，投標市場管理不規范，到處存在拉幫結派、走后門、找門路的問題，無法保證競標市場的公平透明。
2、項目評估環節存在的問題。項目評估是企業通過評估進行相關成本的預算、效益測算，然后根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場上項目評估主要存在的問題：項目評估沒有統一的標準，每個企業都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。
3、施工生產環節存在的問題。第一，沒有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡單化，造成了成本費用計算偏差，實際成本與預算成本無法統一，不能滿足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進行分階段成本計算、核對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規范，在施工中無法嚴格執行，出現問題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領導對成本管理不夠重視，沒有一套完整的成本管理規范，問題責任制不明確，造成了工作人員花錢不思考，有出現問題也沒事的普遍思想。
4、考核獎懲環節存在的問題。績效考核制度不完善，造成了工程結算很長時間之后績效考核無法跟上，造成員工的不滿意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業長遠利益。
(三)成本預算機制不健全。企業預算就是企業進行未來一段時間的財務支出與收入統計，并依據預算的合理規劃制定企業未來一段時間或者項目的戰略。當前，預算管理已被應用于各大企業的財務管理中，并且在企業的發展中發揮著積極的作用。但是，在實際情況中，由于各種各樣的原因，企業預算管理不能夠在財務管理中正確的發揮其作用，使得企業的.預算管理達不到實際想要的結果，其主要問題有：對預算管理機制認識不足、企業預算編制與企業經營目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考核機制、預算執行情況反饋不及時等，嚴重限制了企業的發展。
五、石油企業成本管理策略分析
(一)樹立先進的成本管理理念。先進的成本管理理念不是一成不變的，而是與時俱進的，只有這樣才能使公司的決策與社會發展相適應，并實現長期高效的穩定發展。因此，要加強學習，將企業的成本管理與當前社會發展相結合，創造屬于企業自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對于不必要的投入要及時制止，對責任人要賞罰分明，實現企業的可持續發展;其次，樹立以人為本的管理觀念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發其內心潛力和創造精神。
(二)加強項目的成本控制。加強項目的成本控制，首先要加強投標環節的管理，加強對投標市場的分析，不打無準備的仗。結合本企業歷史數據或者其他企業數據建立相應的壓價預警機制，確保造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然后編寫項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標準相對應。還要完善工程施工環節的成本控制，加強項目內部的控制，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現場安全管理制、工作績效考核制、合同管理制等等，嚴格落實執行規章制度，這是規范高效施工的重要保證;最后要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算并認真審查，將其作為項目績效考核的依據。然后根據獎懲辦法，對責任人進行相關處理，并將考核結果進行公示。
(三)完善成本預算機制。第一，企業要加強對成本預算的認知，將企業的預算管理當成解決財務相關問題的突破口，加強財務人員的培訓，使得財務管理人員有繼續更新知識為企業培養一批有用的預算管理人才;第二，企業預算編制要與企業戰略管理流程相一致，要在企業預算管理中以企業戰略目標為基礎，從企業的整體戰略布局出發，進行預算編制。此外，企業預算編制還要結合市場因素，根據市場需求進行變化，因為它是對企業未來一段時間支出和收入的統計，需要針對市場存在的風險進行規避，機遇要把握;第三，建立科學有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業預算的控制，更加明確實際工作中與戰略目標之間的偏差并及時作出調整。目前，市場發展千變萬化，如果企業的發展不能緊跟市場作出調整，那么就會被市場拋棄，而信息反饋機制可以根據市場變化實時進行對比，修正偏差，為企業前行找到正確方向。
六、結語
當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作為老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發，以企業的總體戰略目標為目的，使成本管理成為推動企業整體戰略目標中重要的力量，在市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展。
企業戰略管理論文14
成功的企業離不開獨特的競爭優勢,而戰略管理對企業的競爭憂勢的形成至關重要在企業戰略中包括許多關鍵的因素，既有財務性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務性指標，比如新產品的開發產品質量等,而成本管理起著重要的作用通過成本管理可以及時準確地確認計量分析和報告許多關鍵信息，為管理者實施成功的戰略提供重要的依據上個世紀90年代以來,世界石化工業的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發企業面對國際原油價格的起伏跌宕,對原油的開采成本也越來越重視由于產品的生產成本是反映企業管理水平的一個綜合指標,是企業中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業的各個方面石油開發企業在實施低成本戰略的過程中，不但要從技術工藝方面采取措施,還要對石油企業傳統的經營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導低成本戰略的實施。
一、油田開發企業成木管理現狀
目標成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來確定目標成本；然^是根據總成本目標來進行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,并且層層分解指標,層層明確成本目標,落實成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實踐中，將單位和個人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產量指標雙向考核的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田開發企業成木管理存在的困難
目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨著老油田開發難度的不斷加深，穩產的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減,維持目前產量盡管近年來油田企業積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產開發條件復雜,投入工作量增加，造成綜合經濟效益增長主要依托在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業長期競爭能力的增強二是投入與產出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開發企業的發展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問題,對油田生產造成很大的威脅三是多數開發企業的成本管理過多地集中在成本核算上目前企業的要素成本管理部門成本管理普遍與企業整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業的成本管理中缺乏經濟與技術的有機結合,存在重上產輕管理的問題一般油田企業技術人員更多地考慮技術上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產效率,但卻忽略了企業的效益而企業的財務人員大多又不太精通生產的特點，無法很好&配合技術人員完善生產成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產實際而無法執行。
可見開發企業現行的成未管理已經不能完全滿足新的管理環境下企業對成本信息的需求"為此,運用先進的戰略成本管理理論與方法來指導油田企業的成本管理變革，提高油田企業成本管理水平和競爭力，已經是當前較為迫切的任務。
三、戰略成木管理概述
1.戰略成本管理的理論
對于戰略成本的研究國外學者從世紀80年代已開始,其研究的出發點是成本管理系統如f可為新興的企業戰略管理服務,其目的在于通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本信息，如價值鏈分析戰略定位分析成本動因分析等。
2.戰略成本管理的分析工具
戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析戰略定位分析和成本動因分析
(1)價值鏈分析'價值鏈可劃分為企業內部價值鏈和企
業外部價值鏈傳統的成本管理關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業:成本消耗的合理性,其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環節它實質上采用了“增加價值”這一觀念,而不是競爭優勢觀念從戰略成本管理的角度，更注重通過價值鏈的分析從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息「企業價值鏈分析的一個基本的重要的發現是，一個企業A競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度
(2)戰略定位分析價值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本與企業戰略相結合的問題只有通過戰略定位分析,確定出企業的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開與創新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環境分析的pes了法和內外環境綜合分析的swcxr法。
成本動因分析成本動因是指企業旁本發生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定資應該采取的成本管理戰略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出企業成本的驅動因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標以內，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業戰略目標的實現而成本動因分析怡好可以滿足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應該采取什么方法來控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務,實現戰略成本管理的目標。
四、油田開發企業推行戰略成木管理的難點
戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關系，具有外向性特征；二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，具有動態系統特征；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個性化特征。
可見戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由于戰略成本管理是從國外引進，目前國內的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒有結合我國實際情況,總結出適合我國企業的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實用的資料少，企業相關人員學習掌握難度大r二是缺乏七實際經驗的總結和推廣隨著戰略成本管理理i侖的`導入，國內有的企業開展了小范圍的應用，但對這些理論與實際相結合的成功經驗，還未及時總結，難以推廣應用從實踐中看，真正自覺運用戰略成本理論來為企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。
綜合以上原因，油田企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作,但同時也說明油田企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系降低企業的經營成本將有巨大的潛力可挖。
五、全面進行戰略成木管理的應對措施
勝利油田開發企業要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識,更新成本觀念,培育積極的成本文化企業實施戰略成本管理,領導和員工應有較強的成本意識，自覺地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹立起人人關心成本的意識,企業獲得競爭憂勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進企業的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業務從財務部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經理或總會計師直接領導,專門負責制定企業的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業的重要決策同時,還應k突破現#成本管理人員全是會計人員的局面,引進成本工程師預算工程師等專業人員，以滿足全面執行成本管理職能的知識和技術要求。
六、對應用戰略成木管理工具的建議
勝利油田開發企業推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關鍵的應該是如何應用好價值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業在以下幾個方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略價值鏈分析法的應用一方面油田開發企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優勢和成本劣勢,做到取人之長，補己之短.另一方面開發企業還必須加強對自身價值鏈的分析,并將#析結果與生產現場管理緊密結合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰略定位分析對于不同的經營環境,企業應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰略定位分析時,油田開發企業從行業的分析中應該明確自身選擇的是石油產業，是一個高風險高投入高技術的行業，企業的管理定位中必須把創新和低成本發展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開，這與企業的日常管理緊密相關，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動因分析勝和油田開發企業以往實的目標責任成本管理為主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產量相聯系的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因為有力保障企業低成本戰略的實施，油田開發企業還應著手分析戰略層面的成本動因，比如結構性成本動因中的業務范圍規模經濟技術水平等，執行性成本動因中的員工對企業的向心力￥業內部聯系以及供應商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動因往往發生在生產開始之前，卻構成了以后k產產品的約束成本,在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯系,而執行性的成本動因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強，企業的成本越低這與結構性成本動因有本質的差別但這些成本動因因企i而異,企業可以嘗試從培育企業成未文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。
企業戰略管理論文15
企業戰略管理就是用戰略管理的思想對企業戰略的制定和實施進行控制，以達到企業理想目標的過程。中小企業在國民經濟的發展、國民經濟的增長中貢獻極大，如果希望企業可持續的發展那么中小企業的管理層必須采取正確的戰略管理，立足于長遠利益和全局利益對思考和安排。
中小企業戰略管理概述
不同國家對中小企業的界定方法不同，在我國，中小企業就是那些總資產不超過4億元或者營業額不超過3億元或者職工人數不超過2千人的企業。而中小企業的戰略管理立足于企業的內外部環境來制定企業的戰略目標，實施過程中進行控制考核，以最終實現目標。
中小企業戰略管理的主要缺陷
�。�1）決策者的戰略管理能力偏低
很多中小企業決策者為白手起家，在戰略規劃能力上有些不足。而且由于決策者對企業管理缺乏足夠認識，決策者經常無視正規的決策程序，抓住了某種產品或者某個市場空位甚至只是憑借決策者的主觀判斷作出經營決策進入市場。在成立初期的短時間內，在市場環境比較好的時候，的確，可以取得一定的成功，但長此以往，企業會缺乏核心競爭力。當企業進一步擴張，市場競爭也越發緊張的時候，就必須理論結合實際，制定出符合企業自身情況的戰略規劃來對企業的發展進行全局的指導與控制。
�。�2）戰略方案定位不科學
中小企業缺乏正確的戰略設計觀念。我國大部分中小企業，對企業自身以及競爭者的地位根本沒有充足的認識，制定的戰略只適用于短期的市場。一方面，中小企業經營決策者不具備專業的戰略策劃能力，也沒有一套行之有效的戰略制定工具對企業內外部環境進行分析，因此難以準確把握企業發展優勢與劣勢，也缺乏對市場的全面認識。另一方面，中小企業資金有限，難以獲取專業咨詢機構的技術支持，對產業和市場發展動態的第一手信息獲取困難，這直接降低了戰略策劃的可執行性。
�。�3）企業戰略執行力不足。
之前也說過，中小企業的決策者為白手起家的創業者，因此，在管理方面，他會有傾向地偏好家族管理。堅持一言堂的公司往往止步于中小企業，這就是因為沒有制定剛性的制度，以致戰略計劃無法順利實施。此外，一些管理層公開戰略計劃后，缺乏與各級管理人員的有效溝通，使得管理人員難以明確戰略意圖，阻礙了戰略的貫徹實施。在戰略執行過程中，跟蹤監督體系也沒有相應地跟上，這實在是不利于戰略目標的實現。
提高中小企業戰略管理能力的對策
�。�1）提高決策者的戰略思維能力
決策者要能夠認識到戰略管理的重要性，讓自身的戰略管理能力足以匹配企業的發展，設定符合企業經營情況的合理的戰略目標。首先，決策者要掌握多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷更新知識和觀念。
比如決策者可以去看與企業戰略相關的書籍，西方的公司制比我國要完善得多，近代西方企業戰略理論也是春蘭秋菊、各有所長。這就是為了開闊決策者的眼界，培養決策者的大局觀，學會立足于持續發展去處理企業發展問題。此外，戰略管理培訓至關重要，不僅得讓企業決策者定期去先進企業進行考察學習，而且要邀請有實力的企業培訓者到企業對決策者進行專業培訓，提高公司管理層整體的的戰略管理素養。
�。�2）提高企業的戰略制定能力以及執行力
要想使企業有一定的競爭力，需要根據中小企業不斷變化的發展環境，立足于企業實際隋況，對整個市場有整體的'把握，提高經營管理決策者的戰略制定能力1并且從高層到基層貫徹實施。一方面，需要對決策者及相關^員進行培訓，使其了解戰略管理知識的整體框架，并且深入的理解制定戰略時所運用的相關工具，例如：SWOT分析法。同時在戰略制定過程中需要基層人員及其相關下屬的參與，這為企業進一步的戰略調整提供依據，也使得戰略制定符合實際，在今后的決策與執行過程中發揮指導作用。另一方面，要做到從上到下，化戰略為行動，確保戰略規劃分階段落實到位。同時，在實施過程中加強與員工的溝通，及時聽取他們的反饋意見，對戰略計劃作出合理調整，確保戰略的順利實施。此外，要構建戰略考核評估指標體系，比如年度目標與行動方案逐步分解為季度、月度，甚至每天的目標與行動方案，并對階段性戰略目標的完成情況進行評價。
�。�3）定位準確。
企業的戰略定位需要在市場與顧客需要和自身的實際狀況之間找到—個動態平衡。相比較大型企業而言，中小企業在資金和技術上有所不足，因此，制定適宜當前中小企業的戰略發展定位顯得尤為重要。選擇差異化戰略，生存互補戰略或者聯合經營戰略�？梢员苊庵行∑髽I與大型企業的正面競爭，建立起相互依賴、分工協作的模式，尋找到適合自己經營發展空間，不斷壯大企業的經濟實力，增強中小企業的持續發展能力。
總而言之，戰略管理是現代企業實施科學化管理的重要手段。而大多中小企業領導者不重視企業的戰略制定與管理，導致中小企業沒有一個清晰明確且符合自身實際情況的戰略來指導發展，這就是中小企業的發展道路上的一塊大石。因此，中小企業必須重視戰略的制定與實施，加強核心競爭力的建設，使企業能夠長遠持續發展。
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