企業戰略管理論文

　　在平平淡淡的日常中，大家都寫過論文吧，論文對于所有教育工作者，對于人類整體認識的提高有著重要的意義。那么你有了解過論文嗎？下面是小編為大家收集的企業戰略管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

企業戰略管理論文1

　　一、當前企業薪酬管理存在的問題

　　目前，我國大部分企業的激勵系統中，所采用的激勵手段基本上都是物質報酬，缺乏非物質報酬。在企業中，非物質報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業活動等等，這些非物質報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業對于非物質報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業的經營和人才方面都帶來了一定的損失。

　　二、設計戰略性薪酬管理體系的意義

　　（一）激發出企業人才的工作潛能

　　國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業中，最重要的資源就是人，因此企業的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據企業實際的戰略制定的戰略性薪酬管理體系，符合企業的發展特點，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發揮自身的潛能，促進企業戰略目標的實現，最終促進企業的可持續發展。

　　（二）是適應企業外部環境變化的需要

　　企業在對生產經營進行管理的過程中，會受到很多外部環境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調整同樣會使得管理發生變化，而管理的變化就會導致企業戰略目標的變化，從而影響到根據戰略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環境變化的需要，企業要對薪酬管理策略進行及時的調整。

　　（三）促進企業深化改革

　　企業為了獲得更好的發展，就需要進行改革。企業改革實際上就是對企業各項資源進行重組，從而發揮最大化的組合效用。而根據戰略目標設計出來的企業戰略性薪酬管理體系能夠促進企業實現深化改革，進而促進企業更好的發揮人才的作用，實現自身的可持續發展。

　　三、企業戰略性薪酬管理體系的設計

　　（一）設計原則

　　在進行戰略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業戰略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業戰略的實現，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業自身的發展特點及經濟能力，要保證在必要的支出之后企業還會有盈余，這樣才能實現企業的發展；三，體現員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業員工的價值，實現企業和員工共同的發展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業自身的特點外，還要考慮同行業及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業和員工都滿意。

　　（二）薪酬戰略的制定

　　所謂薪酬戰略，是指企業薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰略時，會受到宏觀經濟因素、行業環境因素、企業內部因素的影響，因此，要選擇適合企業發展的薪酬戰略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業戰略類型相適應，而且還要與企業的戰略態勢相適應。

　　（三）薪酬策略的選擇

　　薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業依據同行業市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發展且具有競爭力的薪酬水平；在企業的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業自身的發展狀況。

　　（四）薪酬模式的確定

　　薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時，企業要綜合運用多種薪酬模式，以實現優勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業在綜合運用多種薪酬模式時，要根據自身的情況來確定具體的組合方式。

　　（五）薪酬結構的設計

　　這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據職位評價點數對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點數變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數以及市場薪酬調查數據結合起來，并進行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。

　　（六）薪酬系統的管理

　　在對薪酬系統進行管理時，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業發展的薪酬管理系統；二是薪酬系統實施過程中的日常管理。此外，由于企業戰略是不斷根據企業的發展進行調整的，因此在進行薪酬系統管理時，還要堅持動態性管理。

　　四、結論

　　企業在經營過程中，實施戰略性薪酬管理體系，不僅可以將企業的發展戰略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業與員工的發展聯系在一起，實現共同發展，促使企業得到和留住更多優秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰略性薪酬管理體系時，一定要具備動態性，以能適應企業不斷發展變化的戰略，促進企業更好的實現戰略目標，實現企業的可持續發展。

企業戰略管理論文2

　　建筑施工企業的成本管理是施工企業管理的關鍵，為了促進施工企業進入到戰略成本管理時代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現建筑施工企業成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業的價值鏈、戰略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業成本管理水平。

　　1建筑施工企業戰略成本管理的概述

　　隨著近幾年建筑施工企業對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業未來的發展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規范性。而通過對企業戰略層面的`成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業成本的投入，并還有利于建筑施工企業在競爭激烈的建筑市場中立足。

　　2戰略性的成本管理內涵

　　通過實施戰略性決策對建筑施工企業成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰略成本管理時，其核心價值就是尋求企業持之以恒的競爭優勢，建筑施工企業管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業成功的最優路徑。

　　3管理措施

　　建筑施工企業戰略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。

　　3.1價值鏈分析

　　企業在發展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業獲取或維持市場競爭的優勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創造價值的過程，其主要是取決于企業生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業在市場的實力。

　　3.2戰略定位分析

　　企業中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業的內部環境與外部環境進行實踐調查與分析，然后從行業維中確定企業應進入的行業。其次，通過對企業市場進行分析，使其定位企業應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業適合開發的產品。最后，通過競爭的戰略來保障企業在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業的經濟利潤。

　　在建筑施工企業施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業總體戰略實施之前，首先必須對企業的優勢、劣勢、面臨的環境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業競爭的戰略。其次，在實施成本領先戰略時，管理人員必須結合自身的條件與企業所面臨的環境因素，使其才能確保成本領先戰略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優化，使其可促使建筑施工企業取得可持續發展目標。

　　3.3成本動因分析

　　由于各個企業之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業戰略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業成本動因又分為結構性成本動因與執行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執行性成本動因主要指企業的作業程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。

　　在建筑施工企業戰略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業的成本動因主要體現于人本管理與技術創新。針對于建筑施工企業的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業員工的獎勵可通過發放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發建筑施工企業的創新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創新可強化建筑施工企業的競爭優勢，提高企業的盈利水平。

　　4結語

　　綜上所述，建筑施工企業若想在競爭激烈的建筑市場中求得發展，那么就必須優化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業戰略目標的順利實現。

企業戰略管理論文3

　　成功的企業離不開獨特的競爭優勢,而戰略管理對企業的競爭憂勢的形成至關重要在企業戰略中包括許多關鍵的因素，既有財務性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務性指標，比如新產品的開發產品質量等,而成本管理起著重要的作用通過成本管理可以及時準確地確認計量分析和報告許多關鍵信息，為管理者實施成功的戰略提供重要的依據上個世紀90年代以來,世界石化工業的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發企業面對國際原油價格的起伏跌宕,對原油的開采成本也越來越重視由于產品的生產成本是反映企業管理水平的一個綜合指標,是企業中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業的各個方面石油開發企業在實施低成本戰略的過程中，不但要從技術工藝方面采取措施,還要對石油企業傳統的經營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導低成本戰略的實施。

　　一、油田開發企業成木管理現狀

　　目標成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來確定目標成本；然^是根據總成本目標來進行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,并且層層分解指標,層層明確成本目標,落實成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實踐中，將單位和個人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產量指標雙向考核的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。

　　二、油田開發企業成木管理存在的困難

　　目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨著老油田開發難度的不斷加深，穩產的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減,維持目前產量盡管近年來油田企業積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產開發條件復雜,投入工作量增加，造成綜合經濟效益增長主要依托在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業長期競爭能力的增強二是投入與產出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開發企業的發展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問題,對油田生產造成很大的威脅三是多數開發企業的成本管理過多地集中在成本核算上目前企業的要素成本管理部門成本管理普遍與企業整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業的成本管理中缺乏經濟與技術的有機結合,存在重上產輕管理的問題一般油田企業技術人員更多地考慮技術上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產效率,但卻忽略了企業的效益而企業的財務人員大多又不太精通生產的特點，無法很好&配合技術人員完善生產成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產實際而無法執行。

　　可見開發企業現行的成未管理已經不能完全滿足新的管理環境下企業對成本信息的需求"為此,運用先進的戰略成本管理理論與方法來指導油田企業的成本管理變革，提高油田企業成本管理水平和競爭力，已經是當前較為迫切的任務。

　　三、戰略成木管理概述

　　1.戰略成本管理的理論

　　對于戰略成本的研究國外學者從世紀80年代已開始,其研究的出發點是成本管理系統如f可為新興的企業戰略管理服務,其目的在于通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本信息，如價值鏈分析戰略定位分析成本動因分析等。

　　2.戰略成本管理的分析工具

　　戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析戰略定位分析和成本動因分析

　　(1)價值鏈分析'價值鏈可劃分為企業內部價值鏈和企

　　業外部價值鏈傳統的成本管理關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業:成本消耗的合理性,其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環節它實質上采用了“增加價值”這一觀念,而不是競爭優勢觀念從戰略成本管理的角度，更注重通過價值鏈的分析從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息「企業價值鏈分析的一個基本的重要的發現是，一個企業A競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度

　　(2)戰略定位分析價值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本與企業戰略相結合的問題只有通過戰略定位分析,確定出企業的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開與創新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環境分析的pes了法和內外環境綜合分析的swcxr法。

　　成本動因分析成本動因是指企業旁本發生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定資應該采取的成本管理戰略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出企業成本的'驅動因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標以內，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業戰略目標的實現而成本動因分析怡好可以滿足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應該采取什么方法來控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務,實現戰略成本管理的目標。

　　四、油田開發企業推行戰略成木管理的難點

　　戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關系，具有外向性特征；二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，具有動態系統特征；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個性化特征。

　　可見戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由于戰略成本管理是從國外引進，目前國內的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒有結合我國實際情況,總結出適合我國企業的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實用的資料少，企業相關人員學習掌握難度大r二是缺乏七實際經驗的總結和推廣隨著戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業開展了小范圍的應用，但對這些理論與實際相結合的成功經驗，還未及時總結，難以推廣應用從實踐中看，真正自覺運用戰略成本理論來為企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。

　　綜合以上原因，油田企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作,但同時也說明油田企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系降低企業的經營成本將有巨大的潛力可挖。

　　五、全面進行戰略成木管理的應對措施

　　勝利油田開發企業要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識,更新成本觀念,培育積極的成本文化企業實施戰略成本管理,領導和員工應有較強的成本意識，自覺地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹立起人人關心成本的意識,企業獲得競爭憂勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進企業的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業務從財務部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經理或總會計師直接領導,專門負責制定企業的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業的重要決策同時,還應k突破現#成本管理人員全是會計人員的局面,引進成本工程師預算工程師等專業人員，以滿足全面執行成本管理職能的知識和技術要求。

　　六、對應用戰略成木管理工具的建議

　　勝利油田開發企業推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關鍵的應該是如何應用好價值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業在以下幾個方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略價值鏈分析法的應用一方面油田開發企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優勢和成本劣勢,做到取人之長，補己之短.另一方面開發企業還必須加強對自身價值鏈的分析,并將#析結果與生產現場管理緊密結合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰略定位分析對于不同的經營環境,企業應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰略定位分析時,油田開發企業從行業的分析中應該明確自身選擇的是石油產業，是一個高風險高投入高技術的行業，企業的管理定位中必須把創新和低成本發展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開，這與企業的日常管理緊密相關，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動因分析勝和油田開發企業以往實的目標責任成本管理為主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產量相聯系的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因為有力保障企業低成本戰略的實施，油田開發企業還應著手分析戰略層面的成本動因，比如結構性成本動因中的業務范圍規模經濟技術水平等，執行性成本動因中的員工對企業的向心力￥業內部聯系以及供應商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動因往往發生在生產開始之前，卻構成了以后k產產品的約束成本,在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯系,而執行性的成本動因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強，企業的成本越低這與結構性成本動因有本質的差別但這些成本動因因企i而異,企業可以嘗試從培育企業成未文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。

企業戰略管理論文4

　　本文在闡述價值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業目前在資金和技術上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優勢，爭取市場競爭中的成本領先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。

　　但傳統的成本管理方式已經不能適應現代企業管理的需要，就要對企業產品生產和服務過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業經營活動的基于價值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進行成本管理的一個重要方式。

　　一、基于價值鏈的戰略成本管理的基本內涵。

　　價值鏈是1985年由美國學者克爾·波特在其著作《競爭優勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業都是在研發、生產、銷售和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業的內部活動，又包括企業的外部活動。具體包括企業內部的價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學者西蒙首先提出，開始從戰略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發現降低成本的途徑。具體就是指企業要站在戰略的高度，管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品的生產及銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確且與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業戰略，以有利于企業建立和保持長久的競爭優勢。價值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業戰略管理的需要而發展起來的新的管理系統，其本質都是通過戰略的制定與實施，形成企業的競爭優勢。

　　基于價值鏈的成本管理是一種在傳統價值鏈思想的基礎上，以企業價值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創新，主要以價值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業成本管理為基礎，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以構建和優化價值鏈，降低價值鏈各環節的成本，提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期成本競爭優勢。不僅包括企業內部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業價值鏈分析。

　　二、基于價值鏈的戰略成本管理的原則。

　　成本管理原則是對成本管理活動規律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰略成本管理目標，企業在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：

　　（一）協調優化原則。

　　價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統進行協調優化，遵循強強聯合的原則，實現最佳業務績效。企業進行成本管理不能只關注價值鏈的采購、生產、銷售、售后的某一具體環節，而要從價值鏈整體出發，對整個價值鏈的相關各企業進行系統分析和控制，充分發揮系統成員的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性，建立和保持企業長期競爭優勢，使整個價值鏈做到優化，發揮最佳的效能。

　　（二）戰略導向原則。

　　價值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價值鏈發展的長遠規劃和預見性，價值鏈系統發展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業價值鏈優化和競爭優勢的提高。

　　（三）創新性原則。

　　在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創新和改造。堅持創新在企業總體目標指導下進行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業的各方的能力和優勢，發揮企業全體人員的智慧，并與關聯企業共同協作，發揮價值鏈整體優勢。

　　（四）顧客需求原則。

　　價值鏈的內在特性決定企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。企業采購什么、生產什么、如何生產以及售后服務都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。

　　三、戰略成本管理的價值鏈分析方法。

　　價值鏈分析就是通過對企業價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業戰略決策服務，幫助企業創造成本持續降低的環境；而價值鏈分析可以從多方面發現企業的成本是處于競爭優勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現戰略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業內部、競爭對手以及整個行業三個方面進行分析：

　　（一）企業內部價值鏈分析。

　　企業內部存在許多價值鏈，構成相互依存和聯系的一個系統。企業內部價值鏈分析的目的在于通過識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業，并對價值進行戰略管理，從而構建或重構支持企業良性價值鏈，解決降低企業內部成本問題和提髙企業整體效益目的，使價值鏈最優化，提高企業競爭優勢。

　　（二）行業價值鏈分析。

　　產業價值鏈是指一個產業從最初原材料的采購、產品生產的完成到最終消費所形成的一系列不同作業的結合。任何企業都不可能超越其所在的產業價值鏈而單獨存在，影響企業成本的因素不僅局限于企業內部，更重要的是企業與供應商、客戶以及它們彼此之間的關系。企業應突破其自身價值鏈分析的局限，應將價值鏈置于整個行業的價值系統中，從戰略高度分析企業與供應商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，努力提高企業自身的綜合效益，實現雙贏的目的。

　　（三）競爭對手價值鏈分析。

　　競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產業中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業應對競爭手價值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業和價值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。

　　四、價值鏈分析在企業戰略成本管理中的應用。

　　價值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業長期以來只是單純地分析生產部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業能夠在的激烈的市場競爭中生存和發展，建立以價值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業管理具有很強的現實意義。具體來說，可以通過企業內部價值鏈分析；行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業成本競爭優勢和相對成本持續降低。

　　（一）運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈。

　　企業內部的價值鏈是由若千產品研發、生產、銷售和售后等作業連接在一起組成的價值鏈。而企業內部價值鏈優化正是通過企業內部的價值鏈分析來實現企業的戰略目標和成本的持續降低。內部價值鏈優化具體來說有四大步驟。

　　一是確定企業價值鏈。企業通過對自身價值鏈的優勢環節和薄弱環節全面分析，優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈具有成本優勢時，企業可以通過資源外包等形式，將企的`價值鏈轉移到企業外部。

　　二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業和非增值作業的基礎上，減少或去除非增值作業，確認企業待優化的價值鏈。

　　三是業務流程再造。要打破企業部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業務流程，使業務流程的各個步驟根據業務流程的性質重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現最優化，獲得顯著的成本優勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業成本優勢，即保持成本優勢的持久性。

　　（二）運用行業價值鏈分析增強企業競爭優勢。

　　行業價值鏈是指某一行業中從最初原材料的采購到產品的最終消費形成的一系列不同價值作業的結合。任何一個企業都處于行業價值鏈中的一個或多個節點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業互為競爭對手。為尋求競爭優勢，企業應突破其自身價值鏈分析的局限，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度對供應商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業價值鏈之間的聯系進行分析，進一步降低成本或調整本企業在行業價值鏈中的位置及范圍。發現與上下游之間不必要的成本環節，從而采取戰略行動，建立同供應商和購買商的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，實現雙贏的目的。

　　競爭對手價值鏈分析主要是企業必須從戰略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置，比如改善企業價值鏈與供應商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關企業的整體優勢。行業間價值鏈的構建既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業競爭對手之間進行，可以通過建立戰略聯盟，使每個企業都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優勢。

　　（三）運用競爭對手價值鏈分析創造企業相對競爭優勢。

　　受企業經營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業處于同一價值鏈環節，有的跨越價值鏈的幾個環節。有效的競爭對手分析可以幫助企業明確其相對的成本地位，進而采取相應的戰略行動，消除劣勢，創造優勢。但是在現實經濟環境中，行業競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。

　　因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰略環節、價值鏈以及所在的價值系統；其次，進行有關信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業，確定重點環節；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業相關內容進行對比，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的戰略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業已取得的優勢競爭地位，并以此為基礎，對企業戰略做出相應的調整，不斷改善本企業的價值鏈和相應的競爭地位。

　　價值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優化企業的核心業務流程，從整體上降低企業管理成本，提升企業的核心競爭力，確保有效地實現企業持續戰略成本優勢和持續競爭優勢。

企業戰略管理論文5

　　一、績效管理、戰略管理與戰略績效管理

　　績效考核起源于英國，從“計劃、目標管理”衍生而來，對近現代企業管理產生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行為對業績的貢獻等弊端。進而促生了戰略管理的發展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃，卻仍未獲得預期的業績。管理大師彼得德魯克曾說“管理是一門實踐，其本質不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰略的失敗通常是因為戰略和目標沒有得到精準的監控和執行。戰略管理與績效考核如支撐企業前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導致企業發展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業的協同力、而實現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績效管理。戰略績效管理是指在組織整體戰略的指導下，以系統化思維管理組織績效，創造以組織績效為導向的經營理念，最終實現組織價值的最大化。戰略績效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業戰略制定科學規范的戰略分解制度和績效管理制度，引領各項經營工作圍繞企業戰略展開；二是依據業績管理制度的周期績效評價，平衡企業內部資源配置，優化調整組織結構。戰略績效管理是一種全新的管理體系，其價值在于突破原有以行為、短期結果、個體業績為中心的績效管理，增加對長期業績和組織能力發展的衡量，形成以組織業績為核心的全面績效管理。從而提升企業的執行力和控制力，促進企業的發展和壯大。

　　二、戰略績效管理的常用工具

　　目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績效考核結合的有效工一具。同時各方法之間的關系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標管理是簡單的通過管理者與執行者共同制定目標及目標計劃，來促進組織目標實現的一種管理方法。其優勢在于易于掌握，目標和績效考核結果明確，其缺陷在于無法對不同的目標設立統一的標準，戰略集中性不強。關鍵績效指標法(KPI)，它把對績效的評估精煉為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估準繩，把員工的`績效與關鍵指標進行關聯評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優勢在于兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協調性，考核重點清晰明確；缺點在于KPI的量化法過于機械，并且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰略描述為財務、客戶、運營和學習與成長四個層面，兼顧了戰略制定的短期與長期性，對于績效指標的設計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過程復雜，對員工素質要求高，管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應用，流程管理是以職責劃分、任務分解、作業指導來實現業務的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績效管理的指標制定，能夠發揮出事半功倍的效果。企業業務流程的跨度越大，流程管理對于戰略績效管理的幫助越大。

　　三、如何有效實施戰略績效管理

　　戰略績效管理不僅適用于企業，同時也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績效管理系統，運用了戰略績效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實際操作過程中，仍會面臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實施戰略績效考核應注意的原則：

　　(一)戰略績效管理要循序漸進

　　任何管理工作的推行都是學習、運用、創新的過程，戰略績效管理涉及戰略管理、績效管理、流程管理等多重領域，甚至會引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績效管理體系時更應充分考慮企業的人員素質、企業文化等接受程度，循序漸進，分階段導入。首先企業戰略的制定應有選擇而不是面面俱到。管理學者給出了十類戰略特征的表述，如果企業做出了戰略選擇，就相應明確了內部競爭力提升的方向，進而績效指標就應更多的指向這些部門。進而樹立標桿部門和標桿崗位，沿制度和流程順序在企業內部進行逐步優化，最終實現組織的戰略性變革。對于中型企業建議用2—3年來實現這一過程，避免初期與組織文化、結構沖突導致的管理項目的失敗。

　　(二)管理者的決心與參與

　　企業中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領導者審慎的決斷公司戰略，使戰略的制定明確、合理，具備了指導工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰略績效工作的流于形式。在執行的過程中管理者應參與到工作中，與中層人員進行深入的溝通，而并非只參與項目的啟動和總結工作。中層人員應對戰略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發展中起到作用，理順公司級戰略與職能級戰略的關系。再此之上，才能對流程相關部門和一線員工給出合理的工作要求和目標。員工了解并理解、認同公司的戰略，就能將具體的工作于戰略聯系起來，幫助公司實現戰略。從而保障戰略績效管理的執行力。

　　(三)戰略績效管理職能的強化

　　根據經營理念，不同企業會將戰略規劃與績效考核設定由總裁辦和規劃、財務、人力等不同部門負責。無論戰略績效管理的職責由什么樣的部門承擔，都應相應強化其部門職能，并提升該部門的員工素質。因為主管部門應起到將戰略轉化為運營目標、預測和預算管理、業績控制、基于業務、資源的經營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業務部門的博弈中的扯皮現象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時應對相關人員開展業務培訓，提升相關人員的素質和責任感，統一溝通語言、提升執行力。

　　(四)組織協同

　　戰略績效管理應遵循組織協同的原則。包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同，縱向協同主要涉及到組織架構梳理；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同，橫向協同主要通過戰略目標延流程的分解，部門間分歧的解決也主要通過流程的優化實現。

　　(五)合理的指標結構

　　合理的指標結構是指在遵循績效指標制定的一般步驟同時，對各種類型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易于衡量和考核的優點，但并不是所有的工作都適合用定量指標來衡量。如企業文化和品牌價值等無形資產的提升效果，就不易量化，但在設置定性表述并通過民意調查、市場問卷等多種形式來衡量和考核，較間接通過工作量指標量化更為準確。其次是戰略導向型指標和戰略儲備型指標相結合的原則。在戰略績效管理體系中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業的長期發展又具有重要影響的戰略儲備型指標。每一個企業的戰略績效管理體系中都應設有一定比例的戰略儲備型指標，對從事戰略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業發展的持續性和穩定性，再次是個人指標和團隊指標相結合的原則。簡單追求將績效指標落實到個人會導致績效管理的僵化。團隊目標更適用于新開展項目，準確的團隊定義和團隊目標的設定，可以突破職能的局限，充分激發個人的潛能，從而讓戰略績效管理體系發揮出更大的效用。

　　(六)落實責任機制

　　戰略績效管理系統應兼顧管理和發展兩個主題。“發展”主題主要體現戰略KPI等績效考核內容的設計，而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報環節建立并落實責任機制。責任機制應包含對戰略研究和滾動修訂的機制、業績周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考核單位、數據核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實性和執行力。如：生產線開工率指標，其被考核單位是一線生產工段，考核單位是人資部門，核算單位為生產計劃部門。通過相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績效考核的真實性、準確性和客觀性。

　　(七)促進人力資源系統的完善

　　戰略績效考核不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時，也需要影響和優化崗位的設置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤為突出，因為戰略需要做到不僅是根據組織業績目標制定分解員工崗位業績目標，更是在目標的分解過程中逐步完善企業的內建立與完善與組織相適應的任職資格系統，并通過描述能力素質模型，提升任職系統與戰略的適應性。通過績效考核和績效激勵，選拔適合企業發展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊，績效管理的過程中提升組織發展的人才驅動力。

　　（八）科學、公正

　　效評價中、基層領導同時作為考核者與被考核者，對于績效考核的科學和公正性起到了決定性作用。在中、基層領導日常工作中應當積極參與到績效考核中去。在指標制定階段，闡明戰略為為指標的執行人指明方向，明確目的，設立合理的目標值；在指標的執行階段，做好考核的信息積累，以確保績效考核的公平公正；在指標的考核階段，不僅要給出考核的結果，還要給考核人員以明確的反饋和改進的指導；在績效激勵的階段要避免個人好惡和泛平均主義，確保績效激勵的客觀、有效。

企業戰略管理論文6

　　本文中擬分析的公司是一家小型食品加工企業(以下簡稱公司)，地處浙江杭州，成立于20xx年初，主要從事涼拌菜的加工銷售。公司成立至今先后已在各大超市及超市分店設立銷售網絡共計18家，年均銷售額約400萬元。公司的消費者主要定位于在杭州生活的來自某一地區的外地人群。

　　一、公司外部環境的分析

　　公司的生存和發展總是依托一定的外部環境的，公司必須接受“物競天折，適者生存”的規律，適應環境的發展及變化。當公司的戰略安排與環境的發展變化趨于一致時，公司就容易順利的發展;而當公司的戰略安排與外部環境背道而行的時候，公司很可能就會陷入危機。因此了解公司所處的外部環境，根據外部環境，制定公司的經營戰略，是企業戰略管理的關鍵環節。外部環境可以分為一般環境和特殊環境，一般環境是對一定時期內所有企業產生影響的環境，主要有：經濟、政治、技術、社會文化、自然環境等。特殊環境是與具體領域有關的，直接影響者企業的生存和發展的環境。本文主要從影響企業經營發展的特殊外部環境進行分析。

　　1.競爭者的分析。公司加工的食品是在所設的銷售點——超市直接設置柜臺銷售的，新鮮且衛生度可見。由于消費者對食品的衛生質量要求較高，且更希望購買新鮮的食品，因此消費者更傾向于在超市或者專賣店購買這種涼拌菜，對于露天攤點，及生產廠家成批包裝銷售的這類產品，消費者一般很少光顧。因此公司的競爭者主要是超市和專賣店的同業。

　　2.供應商的分析。供應商在兩個方面制約者公司的生產經營：一方面，供應商是否能根據公司的要求按時按質、按量供應公司所需要的原材料公司的原材料;另一方面，供應商提供貨物時其價格決定了公司的生產成本，影響公司的利潤水平和價格競爭的優勢。公司主要原材料是農產品，供應商主要是農產品的批發商，公司與農產品批發商有長期的供銷合作的關系，其能保證原材料按要求的供應，但是由于公司采購批量并不大，因此其議價能力并不強，公司的原材料成本下降的`空間不大，公司主要依靠降低人力資源的成本。

　　3.客戶分析。公司的客戶主要是個人或者一個消費家庭。客戶在以下方面影響著公司的經營：一方面客戶的總體需求決定行業的市場潛力，從而影響行業的發展邊際;另一方面，來自不同地區的客戶，對其產品的偏好不一樣。公司的客戶群定位在來自某一特定區域的人群。公司主要以在杭州定居的某一外地地區的偏好的口味為加工食品的調味依據。

　　4.產品的潛在進入者的分析。公司的成功會引來很多跟隨者，這些跟隨者可以給這個行業注入新的生機，促進市場的競爭，同時也給公司帶來了壓力，威脅了公司原本一統江山的市場地位。潛在的進入者進入有以下障礙：

　　4.1食品衛生許可制度。任何從事食品加工的公司首先要獲得衛生許可，所以對于新成立的公司要進入這個市場，要不選擇一家當地的有資質的食品加工企業委托加工，要不等待相關部門的批準，這樣勢必拖延其進入的時間。而原本就有資質的企業，可以直接轉入該領域。

　　4.2獨特的口味差異和深入人心的品牌效應。由于公司的產品定位在特定區域的人群，且公司在創建初期就注重樹立公司健康衛生的品牌形象，公司的已經獲得了這部分消費者的認同和信賴。

　　5.替代產品的分析。近年來杭州創業或者工作的公司鎖定的“特定區域的”外來人群越來越多，且相當一步分已經定居在此，考慮到特殊人群的特殊口味偏好，其真正可以替代的產品并不多見。

　　二、公司的內部環境的分析

　　公司的市場營銷能力、管理組織、人力資源的分析。公司歷經5年的發展，培育了成熟的銷售渠道，銷售網絡的鋪設比較密集，大型超市基本已經鋪設了獨立的銷售點。公司力爭在5年的時間里，以杭州為圓點，拓展其周邊一線城市銷售市場。公司的市場開拓的同時，注重產品的質量的管理，公司成立至今，未出現食品安全事故，公司的品牌已經得到了杭州消費者的認可。由于公司屬于勞動密集型企業，對公司員工無特殊的技能要求，招聘容易，因此公司沒有對人力資源的管理投入太多經歷，造成員工的流動性大，不利于公司日常的生產經營。

　　三、企業的戰略目標

　　1.戰略目標的定位。根據上述的分析及對公司發展趨勢和市場的預測，我們制定了公司的戰略目標如下：

　　1.1加快市場開拓，在更多的本地超市鋪設銷售網絡，另外分析考察杭州周邊的一線城市的此類市場需求，力爭開拓外地市場，做大做強。

　　1.2在大力開拓市場的基礎上，提高原材料的需求，力爭跳過中間商直接從農戶手中購買所需要的農產品，降低采購成本。

　　1.3開發新口味的產品，在原有的基礎上，增加一些近年“特定地區”新出的涼拌類食品。時時關注“特定地區”的飲食偏好，以尋找新的商機。

　　1.4減少支出，控制成本，增加公司的銷售價格的降價空間，以適應季節、經濟環境等各種市場競爭因素的變化。

　　1.5加大銷售人員的考核力度，落實業績評價政策。鑒于公司人員流動頻繁，公司應轉變觀念重視對員工的管理，制定出一系列的相關獎勵措施，并付諸實施，力爭盡量減少人員的流動。

　　1.6強化公司內部控制制度，特別是超市的銷售網點的管理制度。及時與各大超市核對銷售額及銷售量，控制銷售人員以不正常低價或者無償地將產品從超市流出。

　　2.總體戰略。企業總體戰略是企業最高層次的戰略。根據公司的發展宗旨和確定的戰略目標，公司選擇可以競爭的領域;依據公司在行業所處的位置水平，確定其在戰略規劃中的資源分配方向及其業務領域發展戰略，合理配置所需資源，使得各項經營業務相互支持，相互協調。從上述的分析看出，由于公司的規模不大，但是前景很好，公司總體上應采取增長型戰略，抓住市場機會實現快速增長，以便獲得最好的規模效應。同時為了開拓市場，公司必須主動出擊，加速新產品的開發，加大銷售網點的鋪設。另外為了保證公司利益不受侵蝕，公司應加強內部控制。

　　3.企業競爭戰略。

　　3.1成本領先戰略：通過擴大市場的銷售，以提高原材料的采購量，提高其采購議價能力，力爭降低產品成本。同時公司應加強內部控制，減少不必要的支出，降低管理成本，增加公司利潤。

　　3.2差異化戰略：公司堅持獨特口味產品的策略，同時開發符合特定區域人群的新口味產品，引起消費者對本產品的特殊偏好，從而堅定地穩固已有的市場地位。

　　3.3目標集中戰略：公司繼續堅持目標集中的戰略，通過鎖定一個特定的消費群體進行密集性的生產經營活動，更好地了解市場和消費者的需求，提供比競爭對手更為有效的商品和服務。

　　四、結語

　　本文通過對公司的內外環境的分析研究，運用SWOT分析法分析了公司的威脅與機會、優勢與劣勢，提出了公司各層次的戰略方案，同時我們應該看到，戰略實施是一個動態的過程，戰略管理者必須根據時間、環境的變化及戰略實施反饋的信息等及時調整公司的戰略，使公司的戰略能真正指導企業的發展。

企業戰略管理論文7

　　一、研究背景及意義

　　（一）研究背景

　　隨著經濟的高速騰飛和發展，戰略成本管理表現出新興的經濟形態。人們逐漸意識到，中小企業的成長不僅僅由企業與顧客的關系決定，且企業的競爭能力也不只是受企業自身競爭優勢，關鍵在于企業如何提高戰略成本管理效用。

　　（二）研究意義

　　建立戰略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業微觀層面，更要重視企業的整體協調發展。樹立正確的戰略成本觀念，有利于指導中小企業建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業核心競爭力。

　　二、戰略成本管理的基本特點

　　（一）長期性

　　在中小企業的管理過程中決策者要用戰略成本管理的方法來進行企業的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

　　（二）全面性

　　戰略成本管理包含了中小企業生產、開發、研究、設計和后續銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業成本進行全面化的管理。

　　（三）競爭性

　　中小企業進行戰略成本管理，可以在保持競爭優勢的同時，穩固中小企業的穩定地位，而不只是降低產品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業能在競爭中取勝，提高企業競爭力。

　　（四）開放性

　　傳統成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。

　　三、戰略成本管理引入的必要性

　　（一）增強中小制造企業市場競爭力

　　全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發展，迫切需要企業改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰略成本目標，可以給企業帶來長期的競爭優勢。

　　（二）強化戰略意識，做出正確決策

　　傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業將成本節約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業質量的下降，進而影響企業利潤。戰略成本管理使企業不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環節，還包括外部環境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。

　　（三）豐富和完善中小企業戰略管理體系

　　戰略管理體系包括制定戰略、實施戰略和評估戰略，三個階段形成循環，促進企業可持續發展。戰略管理的目標是發現和創建新的發展機會，獲得持續競爭優勢，實現企業長期的發展目標。企業管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業戰略管理體系尤為重要。

　　（四）加強企業管理，提高企業效益

　　戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業從戰略的角度進行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業可以通過戰略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環節，加強對中小制造企業的管理，改善其經營業績.

　　四、中小企業在實施戰略成本管理時出現的問題

　　（一）成本意識未徹底改變

　　我國大部分中小企業雖然實施了戰略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業成本不能得到合理有效的控制。

　　（二）缺乏相應的技術支持

　　不同于傳統成本管理，企業運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業需要及時調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術。

　　五、企業實施戰略成本管理的完善意見

　　（一）培養戰略成本管理意識

　　中小企業要樹立戰略成本管理觀念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來，使中小企業從傳統成本管理觀念轉化為戰略成本觀念的高度。

　　（二）優化企業價值鏈

　　價值鏈中并不是每一個環節都會創造價值，而真正能為中小企業帶來價值的經營活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。市場瞬息萬變，企業不可能全程把控每個增值環節，因此需要企業加強與價值鏈上的主要企業溝通合作，達成行業價值鏈，互惠共贏。

　　六、結語

　　中小企業進行戰略成本管理，既能給中小企業直接的經濟效益，又能使企業進行規范化的管理。經濟全球化的發展形勢下，中小企業應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業在市場經濟中的地位。

企業戰略管理論文8

　　從企業成本管理形成與發展上看戰略成本管理關于企業成本管理的形成和發展有多種不同的觀點，目前尚未形成統一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業管理理論的發展為依據劃分為企業成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分為標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個階段。

　　對于成本管理形成和發展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。

　　（1）關于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進一步研究的問題。

　　（2）關于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監工的監控進行的。

　　（3）關于以企業管理理論的`發展為依據的劃分。現在有學者認為在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？

　　（4）關于按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發展階段的本質特征和基本內容。

　　筆者認為，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標志和本質特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特征。

　　考慮這三點，可以將企業成本管理的形成與發展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理并重的階段（20世紀80年代以后）。

　　初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。

　　20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。

企業戰略管理論文9

　　1.戰略成本管理概念與實現工具

　　1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。

　　1.2戰略成本管理的實現工具。

　　1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的`組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。

　　1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。

　　1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。

　　2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

　　2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。

　　2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。

　　2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。

　　3.戰略成本管理在應用中的問題

　　3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。

　　3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

　　3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

　　4.戰略成本管理存在問題的應對措施

　　4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。

　　4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。

　　4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

　　參考文獻：

　　[1]焦躍華,袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,20xx(02)

　　[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報,20xx(02)

企業戰略管理論文10

　　引言

　　隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業要在復雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼于長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。

　　所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業戰略是企業發展必須遵循的原則和方針，它應根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定。它一般包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才競爭戰略、企業信息化戰略等，企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動。

　　沒有企業戰略，其生命力也是短暫的一個企業，只有戰略準確，才能順應時代發展，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產。從一定意義上來說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為企業發展的中心問題，企業之間的競爭在相當的程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執行正確的企業戰略，已成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。

　　一、戰略、企業戰略、戰略管理的概念及其作用

　　“戰略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用于社會、政治、經濟領域。“戰略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區域、一個企業、一個項目，實際上，“戰略”一詞的詞義已經被人們引申了。總的來說，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。

　　（一）戰略的概念。“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長。今天，在企業經營中運用這個詞，主要是指對企業長遠發展所做的系統性、全局性的謀劃。企業戰略涉及企業未來的發展方向、發展道路、發展目標和發展行動四個主要方面的問題。企業戰略的實質是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。企業戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分發揮出來，或系統的、有計劃的培育企業在某一方面的競爭優勢，以實現企業的價值最大化。

　　（二）戰略管理。戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

　　其特點是，指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的`過程，是不間斷的管理。

　　（三）企業戰略管理。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，已達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。企業戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性問題，諸如企業的經營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。

　　（四）中小企業戰略管理的特點

　　1、中小企業戰略管理的全局性、綱領性、長遠性。全局性，即以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性，即規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性，即謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發展前景。

　　2、中小企業戰略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。

　　3、企業戰略管理的意義和作用。企業戰略管理對企業不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環往復的管理過程。他需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷地對企業進行管理。

　　戰略是企業發展的一套總體設想，是指導企業經營管理的綜合性藍圖，是從企業全局出發而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。 戰略是企業成功的向導和成功的邊界。君略顧問在對數家客戶成功的關鍵因素進行系統對比研究時發現了一個有趣的現象：往往取得成功的企業，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明了。

　　構建獨一無二的核心能力發展體系是企業追求最高境界的戰略管理。近年來，國內關于競爭力、競爭優勢、核心技術、核心產品等戰略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。

　　為什么企業需要進行戰略管理，一般來說，企業戰略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發展，使得企業必須跟上時代的腳步并適應由此引發的各種革命性的環境變化；二是世界經濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區的界限，需要企業具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業來說尤為重要，即市場經濟的確立使得企業需要按市場規律和游戲規則來從事經營管理，因而戰略決策越來越重要。

　　二、中小企業戰略管理現狀及原因

　　我國中小企業戰略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：

　　（一）對企業戰略的認識不足，不夠重視。

　　（二）企業對戰略管理缺乏認識。企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。

　　1、戰略管理缺乏有效實施方案。中小企業的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。

　　2、戰略管理模式單一。中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。

　　3、中小企業戰略管理缺失。中小企業對國民經濟的貢獻已經成為各界共識。但每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。

　　（三）中小企業戰略缺失的原因

　　1、不了解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業業主可能對戰略規劃性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。

　　2、無暇顧及戰略問題。中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。

　　3、戰略定位不穩當。很多中小企業出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢上考察，即使有些企業開始著手發展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟烙印。一次定位的發展戰略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。

　　三、中小企業戰略管理存在的主要問題

　　有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現為如下：

　　（一）缺乏戰略制定和執行方面的技能。我國有些中小企業缺乏戰略思想，對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業由于改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業的領導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業企業今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業，使企業的經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關系。

　　（二）中小企業不能與國家政治經濟環境相適應。有相當一部分中小企業領導人認為，宏觀經濟環境與生產經營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯合起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。

　　（三）缺乏長遠的戰略眼光。部分中小企業不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對于中小企業同等重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到利益，看不到未來的發展及企業的應對措施。

　　（四）規劃脫離企業發展實際，難以達到戰略目標

　　1、盲目生產，不切實際。很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正了解試產環境、目標消費者和企業自身實力。僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業的發展方向和發展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場游戲規則的參與者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。

　　2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業，尤其是處于成長期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意識，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。

　　3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發展。諸多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。

　　4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。

　　將基層員工拒絕于企業戰略定位之外，許多中小企業業主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經驗，不了解企業情況，沒有發言權，這是一種高層優越感的表現。使得中小企業戰略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創造性的工作。

　　四、如何開展中小企業戰略管理

　　（一）有針對性地進行戰略分析。戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素進而確定企業的使命和目標，未確定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業戰略管理。

　　（二）要有準確的戰略定位。我國的中小企業隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早進行重新認識。中小企業一般不易多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好的把握，主要是利用比較優勢。企業對自身比較優勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰略定位之外的中小企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空點，在不同的大型企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

　　（三）實施戰略管理要依據科學理論和方法。戰略管理是一種以思想性創新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用可以控制性為主要特征的系統工程方法以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

　　五、推進中小企業戰略管理的建議

　　企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。可以預料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議：

　　（一）樹立戰略意識，突破觀念障礙。中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。

　　（二）加快產權制度建設，促進戰略管理。大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優勢、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業發展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。

　　（三）引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力。根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理，怎樣開展戰略管理，如何進行行業分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業；另一方面社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。

　　主要參考文獻：

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企業戰略管理論文11

　　中國企業正處于管理轉型和管理創新的重要時期，外部環境尤其是競爭環境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業長期生存和發展至關重要。本文以企業戰略的概述為理論基礎，提出企業戰略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

　　論文關鍵詞:企業戰略，存在問題，有效途徑

　　一、企業戰略概述

　　(一)企業戰略定義

　　20世紀60年代末，隨著商業競爭的興起，戰略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位，并強調定位對企業競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業的視角對企業競爭戰略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業務聚焦是企業贏得競爭的有效途徑。

　　(二)企業戰略的主要特點

　　1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。

　　2、長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向存在問題，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。

　　3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。

　　(三)企業戰略的基本準則

　　1、獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。

　　2、合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問題，和整個社會所容忍和接納。

　　3、原本性。戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

　　二、企業戰略存在的`問題

　　(一)對戰略管理的理論和方法的認識膚淺

　　自從改革開放以來，我國企業的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環境的穩定性，企業更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業長期生存與發展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。

　　(二)靜態地制訂企業戰略

　　企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其內外部環境因素的影響。企業要獲得長期、穩定和高速度的發展，戰略管理者必須隨時監視和掃描內外部環境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時對企業現行戰略進行調整。

　　(三)對競爭環境的判斷失誤

　　不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。

　　(四)受制于組織結構

　　在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態。

　　(五)忽視戰略管理小組的作用

　　中國企業，特別是大中型國有企業長期以來處于政企不分的狀態，盡管經歷十幾年的改革，企業與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業高層經營者九成由上級主管任命，企業經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業中，集權式經驗型管理更是私營企業的主要管理方式。

　　三、解決企業戰略存在問題有效途徑

　　(一)全面深入理解當代最新的戰略理論和方法

　　中國企業成為市場主體的時間較短，企業管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業的戰略管理水平。

　　(二)企業戰略與外部環境相適應

　　企業戰略是企業在分析外部環境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。戰略制定必須分析環境，環境對戰略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業的諸多外部環境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業中擁有利益或參與企業管理的人和企業。

　　(三)構建一個行之有效的競爭信息系統

　　構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。在競爭環境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

　　(四)界定企業戰略氛圍

　　界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。

　　(五)借鑒國外企業經驗

　　借鑒國外企業特別是跨國公司的成功與失敗的經驗。跨國公司來華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業尤其是國有企業學習和借鑒。

企業戰略管理論文12

　　前言

　　改革開放以來，國內科技、經濟迅速發展，而企業所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業的成本管理作為影響企業市場競爭力的重要因素，對于整個企業的發展具有重要作用。因此，實施企業戰略成本管理是提高企業市場競爭力的必然選擇，也是促進企業發展的必經之路。本文通過對現階段我國企業在戰略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰略成本管理的內涵與特點，對企業戰略成本管理的方法展開了深入探討。

　　一、企業戰略成本管理的內涵與特點

　　1.1企業戰略成本管理內涵

　　所謂企業戰略成本管理是指通過企業內部管理人員和會計人員向企業經營者和決策部門提供本企業和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業市場競爭力決策的管理理念。企業戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業戰略管理要求發展而來的新型企業成本管理系統。企業戰略成本管理通過為企業提供戰略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業管理者形成并評價企業成本管理戰略，以達到促進企業競爭優勢形成的目的。

　　1.2企業戰略成本管理特點

　　由于企業的成本管理是以企業長期的戰略發展為目的而形成的，其立足于企業的長遠戰略目標，且是為了使企業取得持久而長期的市場競爭優勢而制定并實施的。因此，企業戰略成本具有長期性。此外，相較于企業內部的成本管理，企業戰略成本管理更加傾向于企業外部的市場競爭環境的研究，例如，對采購環節成本的分析以及產品售后服務環節成本分析等工作。所以，企業戰略成本管理又具有較強的外延性。由戰略成本的內涵可知，企業的戰略成本管理是企業自身全方位的成本管理模式，其需要對企業全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環節的`成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環節的成本也比較重視。因此，企業戰略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業戰略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業成本管理效率做出了重大貢獻。

　　二、企業戰略成本管理現狀

　　1.1戰略成本管理意識淡薄

　　由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業的戰略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業自身市場競爭力的提高，而且對于企業自身的發展也產生了較大阻力。戰略成本管理觀念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業并未對戰略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業成本管理的一部分，利用其降低企業產品的生產成本，對于企業經營的其他環節，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業雖然采用了戰略成本管理，但是并未將其運用到企業的戰略分析和評估工作中，降低了企業對外部市場環境的適應能力。

　　1.2戰略成本管理觀念與企業自身發展相脫節作為企業戰略成本管理工作中的另一主要問題

　　戰略成本管理觀念與企業自身發展的實際情況相脫節不僅影響了企業內部資源的整合效率，而且對于企業市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數企業盲目地引進外國先進的戰略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規律和企業自身的實際運營情況，這使得企業成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業自身的發展。

　　1.3人力資本管理力度不足

　　人力資本管理是企業戰略成本管理的重要內容，對于企業市場競爭力的提高、促進企業根本發展以及實現企業內部資源的優化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業的人力資本管理只停留在企業產品的生產環節，部分企業在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業創造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環節涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業自身成本管理難度的同時，也降低了企業的市場競爭力。

　　三、企業戰略成本管理的科學實施辦法

　　1.1強化戰略成本管理意識

　　強化戰略成本管理意識、樹立正確的戰略成本管理觀念是提高企業成本管理效率、增強企業市場競爭力的根本方法。首先，企業的經營者和決策部門需要加強對戰略成本管理工作的重視程度，將戰略成本管理工作提升到關系企業發展的高度上，大力加強戰略成本管理的宣傳力度，使企業內部自上而下地形成對戰略成本管理工作的高度重視。其次，企業需要定期對各部門員工展開戰略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰略成本觀念，從根本上提高員工的戰略成本管理意識，進而提高企業的市場競爭力。

　　1.2先進的企業戰略成本管理系統與企業自身發展相結合

　　先進的戰略成本管理系統與企業自身的實際發展情況相結合是提高企業成本管理效率、促進企業發展的重要手段。首先，企業需要其所屬行業的整體市場發展規律進行分析，并結合自身的實際發展情況，制定出有利于本企業發展的戰略成本管理措施。其次，在充分了解自身發展實情的基礎上引進國內外先進的戰略成本管理系統，并利用其對企業的戰略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業的市場競爭力和對外部市場環境變化的適應能力。

　　1.3加強人力資本管理

　　加強人力資本管理不僅要求企業注重產品生產和經營環節的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現企業的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰略成本管理的觀念體現到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業的市場地位并提高企業的市場競爭力。

　　結論

　　本文通過分析企業戰略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業戰略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業發展實情的戰略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業戰略成本管理效率提出了可行的建議。可見，未來加強對企業戰略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業的健康、穩定發展具有重要的歷史作用和現實意義。

企業戰略管理論文13

　　企業戰略成本管理是指企業管理人員運用專門方法提供企業自身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者決策和評價企業戰略，創造競爭優勢，以達到企業可持續發展的目的。

　　1戰略成本管理的含義和內容

　　1.1戰略成本管理的含義

　　戰略成本管理是指企業管理人員運用專門方法提供企業自身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者決策和評價企業戰略，創造競爭優勢，以達到企業可持續發展的目的。其核心思想就是通過關注成本空間、過程、業績，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程中，通過對企業行為環境、競爭對手、價值鏈的全面了解、控制和改善，將企業自身的管理同供應商和客戶管理連成一體，以增強企業的核心競爭能力。

　　1.2戰略成本管理的內容

　　（1）企業價值鏈分析。價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列價值活動的集合。企業的價值活動包括釆購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，前者是創造價值的基本活動,后者是輔助活動。各環節連接成企業的價值鏈條,企業價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

　　（2）戰略定位分析。戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略,從而明確成本管理的方向，建立企業戰略相適應的成本管理戰略。企業的競爭優勢最終將體現為在同等的成本下提供更多的價值或在較低成本下提供同等的價值。企業在市場戰略定位上可以分為成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。

　　（3）戰略成本動因分析。成本動因是指引起產品成本改變的原因。每個創造價值活動都具有相應的成本動因，它用來解釋創造價值活動的成本。戰略成本動因可以分為結構性成本動因、執行性成本動因。

　　2戰略成本管理在煤炭企業中的應用

　　2.1價值鏈分析

　　2.1.1內部價值鏈分析

　　（1）過程價值鏈。從生產過程來看，可以將煤礦的價值鏈劃分為采區設計、開拓掘進、準備過程、機電維檢、回采過程、排灑通風及配套保障等,并將各作業劃分為增值與不增值兩種。對于不增值作業,可通過減少或消除該作業來降低生產成本。例如設計人員對采區進行設計時，根據地質條件,盡可能使回采工作面的長度增加,以此減少搬家次數,節約經費;準確測算所用材料，可在后續生產中避免材料的超支或浪費現象，設計工作就為增值作業。

　　（2）輔助活動價值鏈。如各輔助單位及機關科室的活動、人力資源管理、庫存管理、安全管理、質量管理等，此類作業要看其增值與否進行減少、改進或消除，進而從源頭上對成本進行控制。如某礦曾出現因批料手續繁雜導致生產單位急需的材料無法入井,致使生產無法正常進行。那么此種批料作業就屬于不增值作業，需進行改進。

　　2.1.2行業價值鏈分析

　　（1）供應商的價值鏈分析。煤炭企業的管理屬于集權管理體制，為實現煤炭企業整體利益最大化,煤業集團將其下屬煤礦的采購權和銷售權集中控制在自己手中,使各下屬煤礦成為集團的成本中心。因此要分析供應商價值鏈需從內部和外部兩個角度進行分析。①內部供應商價值鏈。指集團下屬各煤礦與集團配貨中心的關系。盡管下屬煤礦僅是一個成本中心，生產經營與一般的企業有所不同,但也可模擬成一個具有供、產、運輸(銷)基本活動的完整的企業。集團公司向下屬煤礦下達生產任務和成本目標,煤礦可依此制定計劃，將任務下派到生產區隊，由區隊根據生產計劃確定所需材料上報到礦，再由礦物管中心向集團配貨中心進行購買,組織生產后再將原煤經運銷部門到銷售價值鏈。在此行業價值鏈中,上游的供應商相當于集團內部的`配貨中心。②外部供應商價值鏈。指煤業集團同集團外供應商的關系。企業應及時向供應商提供需求信息，使供應商能在恰當時機提供適當數量的材料，避免供應數量太多或太少而造成的存貨成本增加或停工、怠工。對于內部供應鏈,集團公司應注意對內部轉讓價值的合理制定,使集團的整體利益得到保證。

　　（2）客戶價值鏈分析。煤炭企業客戶價值鏈分析不能單純以提髙產品質量來進行衡量。不同的礦區有不同的地質條件,煤炭企業要依據自己現有的資源條件,對所采原煤成分進行準確分析后,尋找相應的客戶,并制定相應的客戶關系管理制度。另外,煤炭企業還可利用其自然資源條件，通過采取新工藝、新技術進行原煤深加工,延長產業鏈的煤種優勢,促進資源轉換價值增加,提高綜合利用水平。

　　（3）競爭對手價值鏈分析。煤炭企業面臨國內外同行業間的技術、環保、產權、效益以及職工權益保護等方面的競爭。企業要通過對國內外競爭對手實力、成本狀況、市場份額的客觀分析比較,制定自身競爭優勢的戰略。如對地質條件不同，原煤含量不同但實力相等的企業,可以采取適當差異化戰略,或目標集中戰略,開辟或占領某一消費領域;若本企業比同類企業擁有更多的煤種資源,就可制定多元化發展戰略，充分發揮原煤深加工、產業鏈延伸的優勢。

　　2.2戰略成本定位分析

　　現代經濟發展過程中，越來越強調人與自然的和諧，企業對資源、環境的保護和合理利用負有責任。煤炭企業應根據價值鏈的分析結果，通過戰略成本動因分析,減少或消除不增值作業，重構部分作業，優化企業生產過程，實現流程再造、降低企業的整體成本水平的戰略。如淮北礦業集團利用其豐富的煤炭資源和石灰巖資源，確立了“做精做強做大煤炭主業，調整鞏固發展非煤產業”的發展戰略,按照“大投入、大開發、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一電產業鏈，走出了一條立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的發展道路。

　　2.3戰略成本動因分析

　　（1）采購成本動因分析。以往煤炭企業采購,影響最終采購成本的是價格因素。但在戰略成本管理中采購成本動因還包括數量動因、質量動因、交貨及時性動因、創利動因等。在材料購買和成本分配中不能單純以價格或數量為主要衡量標準,還要看其材料在使用中的創利能力。若價格略髙的特殊零件的使用可以使其最終產品的售價增長額超過采購成本增加額,那么就應提髙對特殊零件的采購。如煤礦支護材料的采購盡可能采購那些成本略髙、重復使用率髙的支護材料,通過修復使用來降低成本。

　　（2）銷售成本動因分析。煤礦企業傳統的成本管理是將銷售費用作為期間成本列入損益表，無法區分每種產品的不同獲利能力，無法對客戶進行有效管理,無法進行最有利的客戶組合。實施戰略成本管理可將銷售成本動因劃分為定單、是否預定、批量大小等。對于無預定、批量小的客戶，應承擔較高的銷售成本。反之則降低其承擔的銷售費用。另外,通過銷售動因分析,找出獲利髙的“精品”客戶，努力提髙對其的服務水平,增加客戶的滿意程度，通過增加獲利率髙的客戶所占的比重來提髙企業的戰略地位。

　　（3）作業成本動因分析。煤炭企業作業可劃分為采煤、掘進、運搬、提升、通防、巷修、排水、機電、供應和管理等,煤炭企業的作業成本動因包括產量、進尺量、機器小時、人為動因等。通過作業成本動因的分析,盡可能消除不增加價值的作業,對可增加價值的作業，也要盡可能減少完成每一作業的資源消耗。如煤炭企業專派人員對所購材料進行檢驗的工作,是不增值作業。根據動因分析，只要保證髙質量的供貨渠道，與信譽好的供貨商建立合作關系,就可去除質檢作業而使成本降低。

　　煤炭企業對成本動因的分析應進一步擴展，在現代成本管理下一些無形的成本動因，如企業規模、產品開發、技術因素、企業內部結構調整、對員工的培訓、企業文化等都將對產品的成本產生很大影響。因此,煤炭企業在進行戰略成本管理時,應注重對企業文化再造的投入,通過對職工成本管理意識的加強,綜合素質和在職技術培訓等渠道,實現人性的自我激勵、自主管理，以此來降低成本消耗。

企業戰略管理論文14

　　現階段，市場經濟發展迅速，競爭也更加激勵，多數企業都在采取積極措施降低企業成本進而有效獲取競爭優勢，提高自身發展的競爭力。但是單純對成本實施控制，其成本降低效率不高，同時盲目、過度控制成本會造成不良的后果，企業產品、服務質量出現問題，影響企業的信譽，不利于企業的長遠發展。所以，要想提升企業競爭實力，在市場中爭取有利地位，企業必須合理調整自身成本控制目標，采取科學的戰略成本管理措施，促進企業的長遠發展，保障企業經濟效益。

　　一、戰略成本管理概述

　　戰略成本管理的實施，相關負責人員收集企業本身以及同行業信息，同時對其進行詳細分析，根據相關分析進行評估，幫助經營者制定自身發展的管理戰略，掌握企業在市場所處的競爭地位，努力發揚自身優勢，有效規避發展缺陷，提高企業的市場適應能力，增強經濟發展的競爭力。戰略成本管理是根據企業的長遠運營需求而實施一種新型管理機制。該管理體系實施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關信息，系統、高效分析成本會計信息，促進成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進一步拓展，關注管理的過程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經營者對其支出進行掌握，進而對其實施科學的管理，有利于企業競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優勢在于不僅能夠對成本實施有效的控制，而且也為企業爭取強有力的競爭力。

　　二、企業戰略成本管理中存在的問題

　　(1)戰略成本管理觀念淡薄。一方面，現在大部分企業缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒有進行正確的認知，對于發展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業在其內部實施戰略成本管理，但是流于形式，并沒有執行落實，該管理機制并沒有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問題，導致無法有效發揮戰略成本管理的優勢，也無法進一步推動企業的發展。在我國大多數企業中，以上現象較為常見。產生這樣現象的原因是該項成本管理觀念的缺乏，再者是部分企業的意識到位，但是在具體實施的過程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業的資源消耗增加，加大了企業發展成本壓力。

　　(2)盲目引進先進觀念。現階段，國外企業對于戰略成本管理研究和實施巳經相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業積極引進國外先進經驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業具體發展環境的基礎上的，在國內進行使用是否合適需要進一步分析、探究。因為各國的發展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發達國家，由于人口數量少，工資過高，所以，企業多進行機械化、規模化生產。而國內勞動力費用低，采取機械生產并沒有優勢，在此情況下依然采取國外經驗，必然會增加企業成本壓力，企業競爭力會大大降低。

　　三、戰略成本管理的基本內容

　　(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業戰略環境，對其實施正確的分析，進而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業的成本管理方略，促進企業的進一步發展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點集中戰略。要求對競爭市場進行劃分，分成多個發展領域，進而集中針對某一領域實施管理，最大限度地發展對應產品服務該領域，使該領域客戶得到充分的滿足，并且認可該產品，進而擴大該產品在此領域的市場份額。二是成本領先戰略。對于企業競爭以及發展利潤，產品的成本在企業發展過程中發揮決定性作用。所以，必須努力控制產品生產成本，進而有利于企業競爭力的提升，在市場競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業制造的產品和提供的服務實施差異化管理，在行業范圍內，企業提供具體獨特的東西。

　　(2)成本動因分析。對企業實施動因分析，明確企業成本的形成原因，促進企業領導對企業成本的認識和掌握，有利于對成本進行有效的.管理。該分析包含兩項，其一是結構性動因，其二是執行性動因。前者主要針對企業經濟結構進行分析，采取戰略成本管理手段，科學決定企業發展規模，生產技術及其經營策略，發展優勢，規避弱勢，增強企業在市場中的競爭實力。后者主要針對執行性因素進行分析，該因素涉及生產程序、勞動力、產品質量、生產效率。將這些因素作為管理目標，在經營過程中，對企業發展的各個環節實施嚴密的控制，進而促進經濟效益的提升。

　　(3)價值鏈分析。該分析必須對企業價值鏈進行清晰掌握，了解各個價值活動，明確他們之間的相互關系，同時對相互關系進行分析，進而提升經濟活動的價值，由此可以促進成本的降低，以實現企業競爭優勢增強的目的。

　　四、企業戰略成本管理實施的方案

　　(1)樹立企業戰略成本管理的觀念。現階段，國內大部分企業實施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實際的管理過程中，缺乏對市場以及自身的分析和認識，導致產品服務品質縮水，這對企業信譽造成了不良影響，導致經濟效益下降。所以，企業必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業進行管理的過程中，切實分析企業發展現狀及其環境，充分掌握自身以及行業中其他企業的狀況，做到知己知彼，明確自身長遠的發展戰略，將成本管理與其有機地進行融合，增強企業的發展成本優勢，進而有效提升其競爭力。

　　(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發揮。對企業戰略定位，價值鏈以及成本動因進行準確分析，有利于經營者更好的掌握自身發展狀況以及所面臨的發展環境，進而實施科學的管理措施，使得企業獲得更大的競爭優勢。

　　(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術的發展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯系更加便捷，縮減了企業合作成本，拓展了企業發展方式，所以，在進行戰略成本管理系統建立的過程中，有效利用信息技術可以很好地促進企業的長遠發展。該系統有利于成本管理效率的顯著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過程中不可盲目引進國外經驗，必須密切結合自身的運營實際，建立符合自身發展狀況的成本管理系統。

企業戰略管理論文15

　　價值鏈分析作為企業戰略分析的主要工具之一，在競爭優勢評估中獲得了廣泛的應用。價值鏈分析在企業的戰略成本控制工作中屬于第一步，其核心是在對企業內外部各種價值鏈分析的基礎上，識別出企業價值鏈在產業和產業鏈中的位置，分析企業的優勢和劣勢，進而對企業價值鏈給予準確的定位，并對價值鏈成本進行定位，加強企業的優勢競爭地位。

　　戰略成本管理的意義在于，它從戰略的視角出發，融合了戰略管理的方法和成本管理方法，通過合理的結合，形成戰略成本管理的基本框架。就戰略成本的管理層面而言，考慮到企業成本的發生和對應的價值活動具有密切的協同性，因此，理論上講所有的成本都可以納入具體的特定價值活動，進而衍生出企業新的發展戰略。總之，企業的戰略成本將對企業的成本管理模式發揮顯著的影響。因此，作為戰略性分析工具，價值鏈分析將能夠提高企業的競爭優勢。本文將圍繞基于價值鏈的企業戰略成本管理展開討論。

　　二、價值鏈分析與戰略成本管理的關系

　　價值鏈的概念由美國學者邁克爾·波特于1985年提出。波特指出，企業的關鍵活動包括設計、生產、銷售、發送和輔助，在這一系列過程中開展各種活動，所有這些活動的集合體構成了一個價值鏈。價值鏈的內涵包括三個方面：首先，企業各項活動之間存在密切的聯系，例如原材料供應計劃、及時和協調的要求，以及與企業的生產制造之間密不可分的聯系；其次，企業的各項活動均將或多或少給企業帶來價值，這些價值可能是有形也可能是無形的.，例如售后服務，只有企業在密切注意顧客需求時，方能以良好的服務提升企業信譽，進而爭取到更高的無形價值；最后，企業的價值鏈不僅包括組織內部的活動，更重要的是還涉及企業外部活動，例如企業與上游供應商、與下游顧客之間的關系。

　　我們認為，價值鏈分析應該屬于企業戰略成本管理的核心。其原因在于，無論企業實施成本領先還是差異化戰略，組織的競爭優勢最終都是源自同等的成本下為顧客提供更高價值這一理念。當成本較低時，顧客獲得同等的價值，因而競爭優勢將受企業管理、優化價值創造的作業鏈影響。由于企業從上游供應商獲取原材料，開展生產銷售等一系列活動，這些獨立卻緊密關聯的活動構成了企業的價值鏈。經過優化的、考慮價值的作業活動和價值鏈分析將決定顧客價值是否可以提升，或者說成本能否降低。這兩者將認識企業現有和潛在的成本行為與經營差異化的根源，是戰略性相關視角分解企業成本空間的手段。在戰略成本的管理框架下，價值鏈分析有必要確立為企業戰略成本管理的核心。

　　因此，無論是價值鏈理論還是戰略成本管理理論，都屬于企業在適應組織戰略管理需要的基礎上發展起來的新管理系統。兩個理論的本質內涵均以戰略制定與實施為基礎，打造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力。因此，價值鏈理論與戰略成本管理具有緊密的關系，具體分析如下：

　　1、價值鏈理論是戰略成本管理的前提和基礎。價值鏈理論是戰略成本管理順利實施并保證其功能發揮的前提和基礎，由于成本發生于價值活動過程，成本的管理就要從價值鏈開始，要結合價值鏈的分析進行戰略性的成本管理和控制活動，從價值活動及相互之間的關系中尋找取得降低成本、獲得成本優勢、持續競爭優勢的途徑。

　　2、價值鏈分析是戰略成本管理的有效工具。從戰略成本管理的層面上看，企業的成本與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略。因此，價值鏈分析是戰略成本管理必不可少的有效工具。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，它從多方面揭示了有關企業競爭力的成本信息。它通過對企業價值活動的分析，找出增加顧客價值或可以降低企業成本的作業活動，尋求降低成本的途徑，以促進企業在競爭中選擇和確定恰當的成本管理戰略，為獲取長期競爭優勢提供重要的信息來源。

　　三、價值鏈的企業戰略管理成本分析及步驟

　　價值鏈作為企業戰略管理成本分析工具的關鍵，是在提供產品的一系列活動中，根據發生時間的存續和產品實體構成，區分企業在戰略還是相互關聯的活動類別，通過對企業價值構成的作用，分析和理解企業成本變化，及其原因和工具。在價值鏈的各種聯系中，企業降低單個價值鏈單元的成本，進而降低最終成本是其重要目標。對于企業的競爭優勢而言，主要源自價值鏈諸多環節的不斷創新。在實踐中，通過價值鏈開展戰略成本分析的基本步驟如下：

　　1、價值鏈的分配。對于價值鏈的分析而言，其關鍵議題是區分企業的主要價值活動，將企業的成本、收入和資產分配到價值鏈中。在企業的生產經營過程中，將涉及各種各樣的活動，而這些活動需要在劃分的基礎上為各價值作業尋找比較優勢，通過合理的分配，助力企業的競爭優勢提升。

　　2、提高競爭地位。為企業長期競爭優勢的培育，需要把握系統、長期和動態的原則。企業往往會考慮各種渠道，控制全面信息，在考察企業內外環境以及潛在變化的基礎上，設置靈活性的策略。當獲得滿意的階段性成果后，企業需要揚長補短，設置相應的防御策略，阻止對手進人。通過這些措施，鞏固企業已取得的優勢競爭地位；進而通過適當的進攻策略，搶占對手的市場份額，提升企業的價值鏈和競爭地位。

　　3、部門靈活運用。這一步驟主要針對縱向價值鏈。將企業價值鏈的分析延伸到了企業之外，任一行業在最初原材料的開發到產品的最終消費，構成不同價值作業的系列組合，即行業價值鏈。在行業中，居于價值鏈中的一個或多個鏈節的企業之間可能會互為現行的或潛在的競爭對手。出于尋求競爭優勢的目的，企業需要從戰略視角出發，研究是否可以利用上下游價值鏈持續降低成本，調整企業在行業價值鏈中的地位。通過部門之間的靈活運用，優化價值鏈，實現企業和供應商的雙贏格局。通過加強與銷售商的溝通和銷售渠道的改善，尋求企業與銷售商的互利格局。

　　在對企業內部價值鏈的分析之后，接下來是對企業外部價值鏈的管理。

　　4、縱向價值鏈。通常來講，企業的縱向價值鏈的始于原材料、外購件的采購，終于產品的銷售，此外還延伸至企業之外，任何行業中以原材料為初始階段，一直到產品消費的最終階段，將構成一系列價值作業的差別化組合：即所謂行業價值鏈。在行業中，企業若處于行業價值鏈中的一個或多個鏈節，價值鏈中的企業互為現行的或潛在的競爭對手，每個企業同時擔任買方和賣方的角色，在培育企業的競爭優勢過程中，應當以戰略視角為核心，研究企業能否按照上下游價值鏈的脈絡，加強成本的節約，或是完善企業在行業價值鏈中的位置。在優化縱向價值鏈的過程中，首要任務與供應商的合作有關，其目的是考察上游供應商的價值鏈，針對可能影響供應商的價值鏈結構，逐步改善和供應商價值鏈之間的關系，加強企業及其供應商的協調，改進雙方的價值鏈，實現企業和供應商之間共同受益的格局。其次，重視與銷售商的聯系，改善銷售渠道，實現企業與企業下游銷售商的互利。

　　5.增強持續優勢。在企業的內部價值鏈中，通常將價值活動分為兩個方面：

　　一方面屬于增加顧客價值為導向的活動，涉及設計、加工、制造、裝配和市場銷售等；

　　另一方面屬于不增加價值但對企業價值鏈至關重要的活動，涉及存貨活動、原材料以及產品、半成品、產成品過程中出于質量因素而進行的加工、改造，以及追加的作業等。價值鏈分析在增強組織的持續優勢方面，為企業的戰略成本管理創造了良好的條件和思路。在對企業價值鏈開展橫向和縱向綜合分析的基礎上，管理人員結合具體的產品或服務，從宏觀和微觀的角度深入認識企業成本和對應的競爭優勢，進而開展相應的決策。與此同時，企業加強對各價值鏈單元的確立，并加強對各價值鏈單元和成本的理解，通過分析產品間的關系和行業內部的關系，歸納具有較高價值的信息；通過貴企業潛在問題的挖掘，對所有的價值活動提供成本和效益的科學測度，以較高的效率協助相關價值活動的縮減、增強或取消。

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