小議目標管理思想的企業計劃管理模式分析論文

　　國外關于計劃與績效的關系開展了大量的實證研究。研究結果表明：正式計劃通常能帶來較高的績效，但計劃質量以及具體措施比計劃工作本身對績效的影響更大。而且，環境對組織績效的影響比計劃大得多。從企業實際經驗看，無論是計劃編制還是計劃執行都存在較多的問題。主要表現在：戰略目標與行動計劃脫節、綜合計劃與專項計劃分離;計劃執行缺乏嚴謹的流程控制，實施偏差不能得到及時糾正;計劃常常脫離實際，員工表現出漠視的態度。導致這些現象的原因很多，其中最重要的一點是缺乏完善的計劃管理理論，尤其是操作層面的計劃管理模式。

　　一、文獻回顧

　　泰勒第一個提出計劃工作與業務操作相分離的觀點，然而，把計劃作為管理的一個基本職能卻由法約爾首先主張。此后，管理過程學派進一步發展了法約爾的觀點，無論是“五職能論”，還是“四職能論”抑或是“三職能論”(厄威克)，都把計劃作為管理的基本職能。不過，對于計劃的內涵與作用在不同的文獻存在不同的看法。管理過程學派的代表人物哈羅德·孔茨認為，計劃應包含任務、目標、策略、政策、規章、程序、規劃以及預算等八大類。這一觀點已成為管理學教科書普遍采納的內容。經驗主義學派的代表人物德魯克認為，目標不是管理的一種職能，而是一個體系，一種協作手段。目標管理不等于計劃管理，計劃只是一種管理手段，目標管理則涵蓋了管理學的所有職能和過程，而且應上升到哲學的高度。就計劃管理理論而言，20世紀80年代比較流行全面計劃管理理論，該理論的基本思想是通過全企業、全員和全過程的計劃，建立目標管理系統和計劃管理系統，在計劃指標、計劃內容和信息等方面實現全面統一，保證組織最終目標的實現。隨后，與計劃管理密切相關的理論主要是戰略性績效管理理論。該理論認為，企業應在戰略的指導下制定績效目標與績效標準作為績效計劃�？冃в媱澥强冃Ч芾淼幕�礎，也是難點，提出通過參與式管理和加強溝通等措施提高員工對組織的承諾。計劃的控制方式上主張采用績效考核，強調通過考核約束員工行為，并通過激勵措施提高計劃達成率。

　　與計劃相關的另一個理論是管理控制理論，該理論認為，計劃是控制的一部分，是前饋控制。它主張通過系統控制對計劃進行管理，包括績效控制、文化控制、行為控制和交互式控制。遺憾的是，到目前為止，學術文獻專門探討計劃管理的基礎研究較少，更多的是傾向于討論企業管理者如何完善企業計劃體系及提高計劃工作效果的應用研究，而且大多數分析建立在自上而下管理模式基礎之上，通常是結合企業 BSC和KPI設立計劃指標體系，主張通過考核 KPI指標以實現組織對目標和計劃的控制。全面計劃管理從系統理論的角度研究了計劃的制定問題，績效管理理論從過程管理的角度提出了計劃的控制問題，管理控制理論不僅研究績效控制這種診斷式控制，還提出了社會控制(或文化控制)以及通過開放交流的交互式控制。應該說，上述三個理論對計劃與控制理論進行了比較全面的闡述，在實踐中也取得了顯著的效果。但是，無論是從理論還是從操作上看，上述理論仍有待完善，主要表現在：全面計劃管理的計劃內容過于復雜，主次不清，管理成本高，一般企業難以操作;績效管理理論重在研究績效考核和薪酬激勵問題，對績效計劃制定過程缺乏深入的理論分析和實證研究;管理控制理論強調控制方法的有效性，對計劃的質量缺少關注，潛在的假設是計劃是合理的。綜上所述，現有的計劃管理有關理論主要研究計劃制定的內容，探討如何實現對計劃進行有效控制，從管理模式上看仍是自上而下的，對不同層次計劃的制定及控制仍缺乏深入的理論分析，本文試圖基于 MBO思想對此作一些探索。

　　二、目標、計劃及其關系

　　一般認為，目標是行動的一部分，計劃包含了目標。在這一理論的指導下，把制定計劃當成企業計劃管理的重點環節，對行動細節的可行性常常需要詳細討論，并運用運籌學和ERP等方法加強計劃制定的準確性和科學性。事實上，無論計劃如何制定，總是要在環境變化中進行適度調整。德魯克認為，管理的本質應該是組織目標的實現，管理者應把重點放在目標而非計劃上，應強調目標的確定而非計劃的編制。只要基于共同目標，各級管理者就會采取主動溝通和自我控制等方法努力完成目標。因此，目標先于計劃，其作用高于計劃，計劃是達成目標的手段;計劃是企業控制的基礎，目標不應視作企業控制的基礎，而是自我控制的動力源泉。員工如果不能確定自己的工作目標，也就很難堅持不懈地執行計劃。德魯克進一步認為，企業目標至少應包括八個主要方面，其中五個是經營目標，三個是管理目標;前者采取定量指標，后者可以定性衡量。企業計劃主要包括兩種類型，一種是協調計劃，另一個是自我計劃。協調計劃用于協調企業資源及其參與者的行動，特定參與者不能按時按質完成計劃將影響他人的行動安排;自我計劃是管理者可以自我控制的行動方案，采取什么行動以及什么時候采取行動由自己決定。因此，企業層面需要編制的主要是協調計劃而非自我計劃。自我計劃由員工在授權范圍內自行決定，企業重點關注過程節點計劃及最終目標的達成。協調計劃通常表現為內部資源及其關系的協調，是溝通和協作的手段，明確任務責任和時間節點，通過外部控制(如責備、獎懲等)從而實現組織目標。自我計劃是協調計劃的基礎，沒有良好的自我計劃，協調計劃也難以完成。任何企業都同時存在這兩類計劃，自我計劃質量決定了協調計劃的實現程度。當前，企業管理實踐較多地強調協調計劃的管理，而對自我控制思想敬而遠之。毫無疑問，無論是協調計劃，還是自我計劃，其目的都應是協商后的共同追求而非上級強加的個人意志。目標的作用在于產生共同意志。員工可能對行動方案有不同的意見，但對共同目標卻不易懷疑。美國有句諺語：“目標刻在石頭上，計劃寫在沙灘上”，形象地說明了目標與計劃的差異。計劃能否完成的關鍵不僅在于計劃制定的科學性，更在于參與者是否認同目標，是否達成良好共識�？傊�，計劃管理的本質是解決目標與資源的匹配問題，包括人、財、物的匹配以及權、責、利的匹配，還包括組織行動與外部環境的匹配。目標管理的本質是個人利益與組織利益協同，通過自我控制達成組織績效的過程，解決的是共同利益和自我激勵問題。目標管理與計劃管理應同時成為企業管理的重要方面。

　　三、基于MBO思想的企業計劃的制定

　　當前，絕大多數企業計劃的制定采取自上而下的模式，指標層層分解，通過外部監督和控制的方式達成組織目標。德魯克在20世紀50年代就對此提出了質疑，提倡采取目標管理思想進行企業管理。

　　(一)自上而下的傳統計劃管理模式分析

　　1.自上而下計劃管理模式的形成原因在中國，所能觀察到的大多數企業采取的是自上而下的計劃管理模式。自上而下的計劃管理模式在中國極度盛行與中國文化及經濟環境密切相關。第一，家長文化容易導致采取嚴格的等級結構;第二，中國文化傳統強調服從，提倡和諧;第三，企業家尚未形成分享型價值觀，不能在企業內建立真正的責任文化;第四，中國員工大多數還處于生理需求、安全需求以及社交需求等較低層次，追求自我實現等高層次需求人數較少;第五，員工個人利益與組織利益難以協調一致，被雇用思想嚴重。由于上述原因，企業管理者傾向于采取自上而下的模式進行計劃管理，并通過“自己人”落實組織計劃。

　　2.自上而下計劃管理模式的哲學基礎自上而下管理模式潛在的假設是：管理是管理者的責任，計劃含有決策的內容，而決策權應掌握在管理者手中，尤其是高層管理者手中;員工的職責是執行計劃、產生績效，按照績效獲取回報。同時，基層管理者的視野不夠開闊，做計劃容易只關注部門利益，從而使企業整體利益得不到保證;中層管理者的作用是上傳下達，工作的核心是協調而非決策。因此，計劃工作應自上而下進行，然后企業與各部門簽訂目標責任書進行考核。這種做法的人性假設符合麥格雷戈關于人性假說的 X理論，管理哲學具有自然主義—結構主義傾向。其慣用的組織結構是典型的層級結構，管理者傾向于采取集權化的技術結構、標準的工作流程等實現控制。高層管理者的領導風格通常屬于赫塞和布蘭查德所說的推銷型，強調高關系和高績效，同時強調團隊管理。領導的角色是提供決策并解釋決策，追求績效進而確保對組織的控制。自然主義—結構主義哲學傾向的管理者通常根據組織設定的目標來考核員工，強調命令與服從。組織通常塑造這樣的文化：員工按角色開展工作，一旦組織的流程通過制度確定下來，員工就應執行。如果員工內在動力不足，管理者將選擇強硬的外部控制措施(包括招聘、選拔、技術方法、流程、績效考核等)對員工施加強烈的影響，最終實現組織目標。實踐表明，這種自上而下的計劃管理模式會帶來極大的信任和控制風險。由于員工較少參與計劃制定，從而導致工作興趣下降。按照赫茲伯格的雙因素理論，大多數員工激勵因素受到挑戰，如果組織保健因素較弱，組織中員工高績效行為將難以為繼。同時，由于員工對目標缺乏一致的認同，對領導及其制定的計劃缺乏信任，一旦環境變化，目標將難以完成。但是當組織績效較差時，領導者往往責備的是員工而不是計劃，他們無法理解員工的行為，喜歡員工對企業忠誠，并通過更加嚴格的控制，強化員工的責任。上述問題的存在，導致自上而下的計劃管理模式在當前環境下越來越難以奏效，或者說采取自上而下的計劃管理模式需要更加嚴格的配套機制才能夠取得較好的效果。直觀的原因是中國的經濟環境發生了深刻的變化，員工的價值觀日趨多元化;深層次的原因是管理者的管理哲學與動態環境不匹配。持自然主義—結構主義哲學觀的管理者通常認為：物質與制度對管理至關重要，忽視知識的相對性和文化性;人的行為主要受外部的結構化控制，忽視人可以通過偽裝和改變行為從而成為自己行為的代言人。事實上，組織成員心理與行為是復雜的，每種管理哲學均存在一定的適用情境，不應成為永恒的管理原則。

　　(二)基于 MBO思想的企業計劃制定方法

　　1.MBO計劃管理思想自上而下計劃管理模式的實質是壓力管理或危機管理。德魯克在《管理的實踐》一書中指出，壓力不是完成目標的方法�？俊皦毫�管理”就像其他“嚴厲措施”一樣，無疑是一種困惑的標志，它是對無能的一種承認，是管理者不懂得如何計劃的標志。遺憾的是，德魯克當年批評過的美國企業的做法卻在當代中國繼續盛行，企業計劃管理效果不盡人意。許多管理者逐漸意識到自上而下進行計劃管理的弊端，采取了自上而下與自下而上相結合的計劃管理模式，這無疑是一大進步。問題的關鍵是，究竟是自下而上為主還是自上而下為主，以及哪些計劃以自上而下為主，哪些計劃應以自下而上為主。不同的計劃管理模式，本質上講，是管理者對人性的不同假設。正如德魯克所說，成熟企業對管理者的假設應信奉Y理論，因為如果假設管理者也不愿承擔責任，工作的目標只是為了金錢，不愿意承擔責任，這種假設的后果是管理者必然不愿意承擔責任，從而造成惡性循環。

　　2.基于 MBO的各層次計劃制定方法戰略目標應由企業高層根據各種信息和經驗直覺做出。企業年度經營計劃是全體員工行動的直接依據，也是企業計劃的重中之重。如何搞好企業年度經營計劃，學者們提出了許多建設性思想和改進方法，比如完善計劃體系、健全考核和配套機制、加強跟蹤與溝通、提高信息化水平、推行全面計劃管理、加強員工隊伍思想建設、強化權責關系等。上述建議仍是對自上而下的計劃管理模式的修正，雖然對企業計劃的編制與執行能起到一定的作用，但未帶來本質的變化。管理者普遍認為，部門計劃應該是中層管理者根據年度經營計劃制定的實施方案，是落實年度經營計劃的專項計劃。這種思想認為，企業年度經營計劃具有全局性，部門經理需要做的就是分解和落實目標，并嚴格執行。但究竟是先有年度經營計劃還是先有專項計劃?先有企業年度經營計劃是傳統管理思想的體現，而先有專項計劃是目標管理的思想。基于 MBO 思想，專項計劃是中層管理者及團隊成員依據公司戰略精心制定的行動計劃，是企業發展的關鍵環節。如果從源頭上看，必然是先有戰略計劃和專項計劃，在戰略計劃和專項計劃的基礎上，通過討論協商才能形成企業年度經營計劃。在以經營單元為主導的管理模式下，中層管理者將極大地承擔責任，他們必然慎重對待績效目標及行動計劃，并產生內在激勵，通過自我控制實現自己確定的目標。在中層管理者的帶動下，由于業務的趨同性和相處時間的長期性，主管或領班等基層管理者更容易制定有效的行動計劃。由于專項計劃是團隊成員共同參與制定的，且實現目標后能得到較大的激勵(包括物質激勵與精神激勵)，因此，中層管理者制定的專項計劃目標仍會維持在一個較高水平。只有采取自下而上為主的計劃制定模式，才可能真正形成全員參與管理的新局面，從而提高計劃的可執行性。事實上，基于 MBO的計劃制定模式在很多企業得以運用，最典型的是海爾集團。自2007年開始，海爾集團推行人單合一的自主經營體模式，所有業務分解成2000多個經營單元(自主經營體)，將決策權下放到基層，組織結構呈倒三角形，運行兩年就獲得了良好的經濟效益，并增強了企業的動態競爭能力。自主經營體分為三個層次：第一層次面向市場，為客戶創造價值;第二層次是內部資源平臺經營體，為一線提供服務，包括基礎管理、質量管理、供應鏈管理等;第三層次是企業高管及幕僚人員組成的經營體，為企業提供戰略和管理政策，并為下級協調資源配置。從計劃管理模式來看，海爾集團是徹底的自下而上的模式。面向一線的自主經營體是海爾集團最小的經營單元，其負責人及團隊自行提出本經營單元的發展計劃，他們不僅對產品和成本負責，還需對利潤負責，使每個人或團隊成為自己的CEO。在這種模式下，每個經營單元提出的計劃由于來自一線，其可行性更強，而且目標的實現能帶來超高的經濟收入和成就感。因此，自主經營體有強烈的內在動力進行自我管理，同時經營體負責人完全按照成果績效產生，沒有良好的績效就難以成為團隊負責人，這種無形的約束決定了經營體負責人必須設定較高的績效目標，審慎地提出本部門的發展計劃。在此情形下的部門計劃實際上演變成為一種承諾，這種承諾不僅是對團隊的，也是對整個集團公司的，從而使全員參與計劃管理成為現實。

　　四、基于MBO思想的企業計劃的控制

　　實際上，大多數企業都十分重視計劃的制定工作，并且在公司內部成立專門部門(比如規劃發展部)對計劃進行管理。但往往重計劃編制、輕計劃執行;而且，人們尤其重視計劃的實施過程控制，忽視計劃制定的過程控制。

　　(一)基于 MBO思想的計劃制定過程控制

　　在知識員工越來越多的今天，基于目標管理思想的企業計劃制定方法已有堅實的運行條件。但是，目標制定需要組織與員工達成良好的心理契約。沒有心理契約的達成，目標和計劃執行只能依靠外在壓力進行控制，長期來看效果將逐漸下降。心理契約的建立是實現目標管理的重要基礎，在此基礎上，制定目標和計劃將變得相對容易，其過程通�？刹扇∫韵虏襟E進行控制。首先，對制定計劃進行計劃，包括負責的部門、計劃編制流程、需提交的材料、會議的安排、對計劃誤差的處理、不按期完成計劃編制的責任等。這種對計劃的計劃通常表現為公司的計劃管理政策，用制度規范各部門的行為，提高計劃的質量和及時性。在此基礎上，管理者應重視計劃的目標形成共識而不是計劃本身。同時，目標應具有一定的挑戰性，而且這種挑戰是管理者內心希望完成的目標，管理者通過目標進行自我激勵。可以說，沒有自我管理和自我激勵就不可能有好的計劃，好的計劃重要的不是方法問題，而是理念問題。其次，在上下級管理者對目標基本達成一致的前提下，通過自下而上的方法由中層管理者提出專項計劃，各專項計劃之間再橫向溝通。經過各專項計劃的溝通和協調一致，高層管理者才能做出年度綜合經營計劃，而不是相反。上級管理者有權決定是否同意下級管理者提出的目標和計劃，但不能把組織目標直接分解。同理，基層管理者在授權范圍內自行提出作業計劃，上級管理者只保留同意權。也就是說，目標首先是中層管理者根據企業發展戰略自行提出的而不是上級的命令，然后他們通過協商修改后慎重做出的承諾。這種對目標的承諾將在中層管理者心中變成一種責任，從而帶領團隊克服各種困難完成既定目標。最后，需對計劃編制的進度、質量和風險進行控制。計劃編制的進度和質量控制，一方面應形成制度和慣例;另一方面必須制定有效的獎懲措施，形成以內在約束為主和以外在約束為輔的雙重控制手段。尤其需要營造良好的組織文化，形成對工作認真負責的文化氛圍。同時，對重要的行動方案必須風險評估，各級管理者群策群力，提出可行的應對預案。實施自下而上計劃制定的前提是，各級管理者應有共同目標，同時他們愿意承擔責任并且在道德方面是誠實正直的。沒有形成共同目標和有責任的員工就不會有真正的目標管理，所謂的協商、溝通、討論也就不可能獲得最佳效果。基于 MBO思想要求采取自下而上計劃制定模式，這是提高計劃質量的根本出路。雖然 MBO 思想仍保留了一些“自上而下”的管理思路，但針對的是戰略目標而非年度經營計劃。

　　(二)基于 MBO思想的計劃實施過程控制

　　基于 MBO的計劃過程控制與傳統計劃過程控制的根本區別在于上下級之間是否存在共同目標。兩者有一致的目標，過程控制就相對容易，否則不但矛盾不斷，而且提高績效也難以長久�；�于 MBO思想的企業計劃實施過程控制可采取以下步驟。

　　1.在戰略目標的指引下，上下級之間達成一致目標戰略的制定由企業家及經營團隊根據環境和資源，在與員工互動中形成。在總體戰略清晰并得到各級管理者認同的情況下，由企業中層管理者或經營單元提出各自的發展目標，各部門目標匯總后協商決定企業年度經營目標，并再根據年度經營目標修正本部門目標。

　　2.管理者對目標及其行動計劃進行自我控制與調整確定各部門發展目標后，部門負責人通過分工、協商和激勵等措施激勵員工為完成本部門的目標制定詳細的自我計劃，并根據其他部門的要求制定協調計劃。企業支持部門或服務部門應及時提供衡量過程績效所需要的信息，這些信息應有利于管理者清晰地計算本部門階段性工作績效。管理者根據過程績效及時監控本部門計劃的執行情況，并主動與下屬溝通，改進工作方法，實現自我控制。其中，責任感是實現自我控制的基石，選拔合適的管理者是實施目標管理的關鍵。

　　3.各級管理者自下而上進行溝通，并提出所需資源當管理者通過調整行動計劃仍無法達成目標時，應主動向上級溝通，提出達成本部門目標需要配置的資源。上級管理者根據下級的請求并在權力范圍內協調資源，從而支持下級目標的完成。自下而上的模式本質上要求上下級之間保持一種平等而非控制的關系，上級對下級的支持是其工作內容之一。

　　4.上級定期檢查下級工作完成情況自我控制并不完全意味著上級無需過程管理，上級管理者仍應定期核查下級目標完成情況，并給予指導或支持，并結合激勵政策進行獎勵，使員工積極的行為得到強化，提高自我控制的持久性。

　　5.目標績效的最終衡量與激勵在一定時間范圍內，按年或按項目周期進行最終目標的衡量，績效的衡量既包括定量的指標，也包括定性的評價。根據最終績效完成情況決定員工薪酬及是否升遷。生產與銷售部門，均以定量指標為目標，服務部門或支持部門有些只能以定性評價為主。定性指標只要可以衡量就能實施，可以考慮基于價值鏈的方法進行評價，具體方法筆者將通過案例研究另文闡述。需要指出的是，基于 MBO 思想的目標考核不是“秋后算賬”，而是決定管理者薪酬的多寡以及晉升與否。仍以海爾集團為例，海爾人單合一的自主經營體模式是典型的自下而上的計劃管理模式。集團高管及其幕僚主要負責戰略規劃，并進行資源配置和協調，各級自主經營體在集團戰略的指導下根據本部門實際情況自行提出發展計劃。計劃執行過程中，集團提供及時的信息支持，包括生產信息、市場信息和財務信息等，面向市場的自主經營體享有很大的決策權，所有行動計劃不是被動地等待上級的指令，而是根據市場變化及時調整經營策略和行動方案。海爾集團計劃實施過程中，各級自主經營體按照自己提出的發展目標進行自我控制，這種自我控制不是道德或宗教意義的控制，而是薪酬激勵和成就感雙重激勵產生的內在驅動力。各級職能部門(支持部門)對面向市場的自主經營體提供服務，各級管理者之間是一種平等關系而非管理或控制關系。上級對各級自主經營體的檢查按季度進行，目的是發現下級實施各項計劃中遇到的困難，并通過協調資源予以解決。在這種自下而上的計劃控制模式下，面向市場的自主經營體的成果評價主要是定量指標，面向內部的支持部門既有定量指標也有定性指標。具體來說，對一線自主經營體而言，最終成果的考核主要是財務指標;二線自主經營體(支持部門)成果考核指標是對一線經營體的支持水平。海爾集團最終成果考核的目的是核算各級經營體的利潤和分成，并根據考核結果自動淘汰一批自主經營體。

　　五、結論與建議

　　本文在文獻回顧的基礎上分析了目標與計劃的關系及其自上而下計劃管理模式的弊端，并探討了基于 MBO思想的計劃制定方法，闡述了計劃制定過程控制和計劃實施過程控制方法。其中，計劃的質量是提升組織績效的關鍵因素，沒有高質量的計劃，控制的作用也就難以體現。而提高計劃質量的關鍵是自我計劃和自我控制。本文的核心思想和結論可以總結為以下幾點：

　　a)制定計劃不是目標分解，而是確定共同目標，上下級之間協商確定行動方案。制定計劃的關鍵是確定目標及其衡量標準，確定共同目標是提高計劃質量和執行效果的前提，目標必須是協商的、得到下級承諾從而形成責任。

　　b)計劃管理應理解不同層次計劃制定過程的差異。戰略計劃由高層管理者參考員工意見并結合直覺做出;專項計劃由中層管理者與下級管理者協商確定;在戰略計劃和專項計劃的基礎上確定年度經營計劃;作業計劃由基層管理者在上級管理者的指導下做出。

　　c)基于 MBO思想的計劃管理模式，其核心是管理管理者，通過自我控制達成目標。通過自我激勵和自我控制，目標不是外部的壓力而是自我的動力。目標不能輕易改變，但計劃可根據環境變化進行適當調整。

　　d)必須為管理者衡量過程績效提供及時可靠的信息。管理者及其團隊要做到自我控制，必須對過程績效進行自我衡量，衡量的基礎是各類信息，沒有及時有效的信息系統及其報告制度，管理者就失去了有效判斷與及時糾偏的時機，目標與計劃也就難以實現。

　　e)績效評價的作用是衡量目標的實現程度，并據此做出人事安排�；�于 MBO思想的績效評價目的不是讓管理者承擔壓力;而是通過績效的衡量確定管理團隊取得的成果，并據此確定合理薪酬、決定晉升人選，彰顯組織公平。

　　總之，自下而上的計劃管理模式高度重視共同目標的確定，通過選拔有責任心的管理者、實行團隊管理、做到平等溝通、進行權力下放、實現自我管理、并加強組織與員工之間良好心理契約的構建等措施，從而使計劃的靈活性與目標的嚴肅性得到統一，最終實現組織目標。

【小議目標管理思想的企業計劃管理模式分析論文】相關文章：

房地產企業運營管理模式分析論文10-12

供電企業人力資源績效管理模式分析論文10-12

急診護理團隊管理模式分析論文10-09

分析社區生態旅游管理模式論文10-09

大數據時代檔案管理模式分析論文10-09

企業集團財務管理模式問題分析論文10-10

淺談現代企業管理模式研究論文10-11

企業社會責任管理模式研究論文10-12

企業柔性管理分析的論文10-09

來華醫學留學論文生教學管理模式分析10-09