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上海移動人力資源管理體系解析
伴著21世紀(jì)的鐘聲，一個全新的知識時代正迎面而來。知識經(jīng)濟(jì)不斷創(chuàng)新是這個時代的主旋律。每個企業(yè)都必須做出變化的抉擇。
人力資源管理正是這種改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。作為知識的載體和創(chuàng)新的主體，人正成為知識時代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主導(dǎo)因素。因此，人力資源管理也從一項(xiàng)事務(wù)性、輔助性的管理活動轉(zhuǎn)變成為一個戰(zhàn)略性、導(dǎo)向性的管理系統(tǒng)。人力資源管理的制度創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新已成為其他一切創(chuàng)新的前提和保障。對以創(chuàng)新和領(lǐng)先為生命的電信運(yùn)營業(yè)，人力資源管理的這種戰(zhàn)略意義尤為明顯。
正是基于這種理念，上海移動三年來不停頓地進(jìn)行了人力資源管理的改革探索，并取得了階段性成果。
一、 以深化制度改革為主線，積極探索和推進(jìn)人力資源管理
上海移動組建以來，不斷深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革，沖破原有人事、勞資管理舊模式，以先進(jìn)的人力資源管理理念和方法為指導(dǎo)，在用人機(jī)制、薪酬福利、績效管理、員工培訓(xùn)等方面作了積極的探索和有益的嘗試。
1.完善組織架構(gòu)，優(yōu)化員工隊(duì)伍。
按照市場化運(yùn)作和精簡高效、專業(yè)管理的要求，上海移動對公司組織架構(gòu)進(jìn)行了兩次較大規(guī)模的優(yōu)化。2000年底，對所有管理崗位進(jìn)行了公開競聘，經(jīng)過雙向選擇，一批思路敏捷、專業(yè)優(yōu)勢明顯、年輕有為的員工，走上了各級管理者的崗位，經(jīng)營管理者隊(duì)伍平均年齡下降了6.22歲，大專以上學(xué)歷員工比例提高了17個百分點(diǎn)。
2002年上半年，結(jié)合組織架構(gòu)調(diào)整，上海移動新設(shè)立了項(xiàng)目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理等崗位，對新設(shè)崗位在全公司公開競聘、張榜公布，使經(jīng)營管理者和專業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)在原有基礎(chǔ)上又有了新的改善。
2.拓寬人才引進(jìn)渠道，不斷構(gòu)筑人才高地。
2001年上海移動向社會公開招聘市場策劃、IP技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、傳輸通信、人力資源管理等專業(yè)人才。在這些社會成熟人才中，不乏外資企業(yè)、跨國公司、電信同行的專業(yè)好手。
3.開展崗位“三定”，明確職位分類。
按照“精簡、高效、滿負(fù)荷”的原則，重新設(shè)置了全公司生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位和管理崗位，從而為薪酬制度改革、加強(qiáng)勞動組織管理、實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置夯實(shí)了基礎(chǔ)。
4.根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)，開展合格上崗工作。
在管理人員競聘上崗的基礎(chǔ)上，公司開展了技術(shù)崗位、生產(chǎn)崗位員工合格上崗工作。人力資源部組織專門力量編寫了上崗培訓(xùn)教材，經(jīng)過合格上崗考核和選聘，一批素質(zhì)高、能力強(qiáng)、有潛力的年輕人走上了技術(shù)主管、業(yè)務(wù)督導(dǎo)等專業(yè)崗位。合格上崗還促進(jìn)了員工思想觀念的轉(zhuǎn)變。
5.根據(jù)薪酬市場化要求，穩(wěn)步推進(jìn)分配制度改革。
按照中國移動通信集團(tuán)公司長沙會議精神和中國移動(香港)有限公司薪酬改革要求，上海移動率先進(jìn)行了薪酬制度改革。新的薪酬體系中既打破了干部與工人的界限，又拓寬了技術(shù)業(yè)務(wù)崗位發(fā)展空間，形成大“H”的格局;既保證了員工的穩(wěn)定收入，又通過績效獎金體現(xiàn)利益捆綁。此次薪酬改革使上海移動薪酬分配制度向市場化方向邁出了重要一步，相對合理地拉開了崗位薪酬分配上的差距。
6.根據(jù)專業(yè)骨干等級設(shè)置，調(diào)整特別津貼標(biāo)準(zhǔn)。
為了加快培育和造就一支高素質(zhì)的經(jīng)營、管理、技術(shù)等專業(yè)骨干人才隊(duì)伍，公司制定了建立專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的實(shí)施意見，兩次調(diào)整了專業(yè)骨干人才特別津貼標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施了員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)訪談，制定了個性化培訓(xùn)方案，啟動了包括22個課題項(xiàng)目在內(nèi)的“藍(lán)光計(jì)劃”。這些舉措較好體現(xiàn)了事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人的指導(dǎo)思想。
7.強(qiáng)化教育培訓(xùn)，鼓勵員工崗位成才。
上海移動通過鼓勵自學(xué)、崗位練兵、與社會知名院校和管理咨詢公司合作培訓(xùn)等多種方式，營造終身學(xué)習(xí)的氛圍。經(jīng)過近年來的努力，已有281名員工的學(xué)歷層次有了提高。上海移動充分利用社會教育資源，先后舉辦了MBA、高級營銷人員、IP技術(shù)高級培訓(xùn)，組織120名中高級經(jīng)營管理者參加了“高效能人士的七個習(xí)慣”的培訓(xùn)，組織面向全體營銷客服員工的“服務(wù)制勝”系列培訓(xùn)，收到了很好的效果。
2002年，上海移動“網(wǎng)上學(xué)校”開辦，為員工提供了更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，為個性化的自主學(xué)習(xí)開辟了一個全新的渠道。
8.抓好績效管理試點(diǎn)，提升人力資源管理水平。
2002年2月，上海移動作為中國移動(香港)有限公司的人力資源提升項(xiàng)目試點(diǎn)單位，制定了上海移動平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系和績效管理教練員的培訓(xùn)內(nèi)容，啟動并積極推進(jìn)人力資源提升項(xiàng)目，使職位管理、績效管理、薪酬管理融為一體，成為實(shí)現(xiàn)股東價值的內(nèi)在驅(qū)動力。
二、以先進(jìn)的管理理念為指導(dǎo)，大力推進(jìn)人力資源提升項(xiàng)目
2002年根據(jù)中國移動通信集團(tuán)(香港)公司的工作部署，上海移動作為人力資源提升項(xiàng)目的試點(diǎn)單位，著手建立職位、薪酬、績效管理系統(tǒng)，并通過一系列有力措施在公司全面推進(jìn)，經(jīng)過半年的試運(yùn)行，總結(jié)、調(diào)整、規(guī)范了具體的操作要求，自2003年起正式運(yùn)作。
人力資源提升項(xiàng)目的總體目標(biāo)是：按照“職位明確化、薪酬市場化和績效科學(xué)化”的原則，逐步建立一套與國際接軌，具有內(nèi)部公平性和外部競爭力的職位、薪酬、績效管理系統(tǒng)，進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供有力的支撐與服務(wù)，最終確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。
■ 職位明確化：通過科學(xué)的職位設(shè)置和職位分析，規(guī)范職位描述，嚴(yán)格職位評估，使每一個職位具有清晰的職責(zé)，讓每一個員工清楚了解本職位在企業(yè)內(nèi)部的定位、價值和工作目標(biāo)。
■ 薪酬市場化：依據(jù)職位相對價值，通過市場化的薪酬策略，構(gòu)建一個能夠運(yùn)用人才價格體系和薪資市場數(shù)據(jù)定位并調(diào)節(jié)的收入分配制度，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部員工的薪資結(jié)構(gòu)，拉開不同職位的固定收入差距，逐步與市場薪資平均水平接軌，實(shí)行更為靈活的收入分配制度，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)求公平、外求競爭的薪酬策略目標(biāo)。
■ 績效科學(xué)化：通過建立一套更為科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，在績效管理體系中引入KPI指標(biāo)體系，保證員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)的一致性，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)部的溝通、落實(shí)和全面實(shí)現(xiàn)，同時將績效與薪酬緊密結(jié)合，使員工個人利益與公司總體價值的實(shí)現(xiàn)真正掛鉤，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的持續(xù)發(fā)展和價值提升。
人力資源提升項(xiàng)目的實(shí)施步驟分為三大板快，每一板塊都有明確的工作目標(biāo)。
1.動態(tài)系統(tǒng)的職位管理制度
職位管理是整個人力資源管理工作科學(xué)化的基礎(chǔ)，通過強(qiáng)化職位體系的基礎(chǔ)性和支撐作用，為人力資源管理開發(fā)的各個環(huán)節(jié)提供科學(xué)的依據(jù)。
職位管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要，通過職位分析、職位描述，可以使員工對所在職位了解更加清晰，突出工作重點(diǎn)，明確職位對人才的要求。同時可以加強(qiáng)內(nèi)部管理，有效分配工作，明確各項(xiàng)工作職責(zé)，減少資源浪費(fèi)。
職位管理有助于實(shí)現(xiàn)量化管理。職位分析、職位描述通過職位客觀數(shù)據(jù)與主觀數(shù)據(jù)分析，充分體現(xiàn)整個生產(chǎn)流程中各個元素之間的本質(zhì)聯(lián)系，有助于整個企業(yè)管理逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、定量化和科學(xué)化。
上海移動在職位體系建設(shè)中十分關(guān)注把握好職位分析、職位描述、職位評估三個環(huán)節(jié)，確保職位管理的科學(xué)化、規(guī)范化、客觀化、制度化，為人力資源的開發(fā)打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.公平合理的薪酬管理制度
根據(jù)中國移動(香港)有限公司的要求，結(jié)合本公司實(shí)際情況，上海移動建立了能夠運(yùn)用人才價格定位和薪資市場數(shù)據(jù)來調(diào)節(jié)的策略性薪酬管理制度，以確保公司在市場中的競爭力。
新的薪酬管理制度有兩個重要特性：
具有內(nèi)部公平性：考慮的是員工的投入和產(chǎn)出。投入是將員工為完成職位要求所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù);產(chǎn)出是依據(jù)員工對公司績效的貢獻(xiàn)和業(yè)績狀況支付報酬。公平性是薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)具備的最基本的特性之一，公平的薪酬管理對員工的激勵作用是最為顯著的。
具有外部競爭力：對外具有競爭力解決的是外部公平問題，關(guān)注的是公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平。競爭性是薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)具備的另一最基本特性，以保證公司能夠在市場上招聘到并且能夠保持住高價值員工。
新的薪酬管理制度設(shè)計(jì)總體思路有三點(diǎn)：
建立一種以市場為依據(jù)的薪酬體系。
所有等級的員工固定收入應(yīng)與市場中位值(50分位)保持一致，根據(jù)市場薪資的情況逐步拉開不同等級員工固定收入的差距，改變目前不同等級員工固定收入比較接近的現(xiàn)狀，進(jìn)而達(dá)到合理拉開不同等級員工稅前總收入差距的目的。
目標(biāo)獎金應(yīng)該與績效表現(xiàn)緊密相連。
薪酬制度設(shè)計(jì)總流程分為五步：
■ 收集和分析市場數(shù)據(jù)
■ 建立具有市場競爭力的薪資標(biāo)準(zhǔn)
■ 確定基薪中位值和級差
■ 確定基薪帶寬
■ 決定變動收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本結(jié)構(gòu)調(diào)整為所有職級的稅前現(xiàn)金總收入均由固定收入和變動收入兩部分組成。
策略性薪酬管理系統(tǒng)充分依托職位評估的結(jié)果，將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置為19職級,并確定每一職級的中位值(50分位)。
在薪資帶寬的橫向調(diào)整中，突出崗位、績效、市場價值、能力等關(guān)鍵因素，同時兼顧資歷、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等傳統(tǒng)考慮的因素，并通過賦予不同因素、不同的權(quán)重來引導(dǎo)員工關(guān)注影響薪酬的關(guān)鍵因素。
員工的基薪在各職級帶寬中的定位分別由上年度績效考核結(jié)果(績效系數(shù))、工齡(司齡系數(shù)和一般工齡系數(shù))、任職資格(任職資格系數(shù))等因素綜合確定。員工薪酬每年根據(jù)市場薪資增長率、企業(yè)效益增長率、人工成本總額的變化、員工年度績效、職位調(diào)整的變化作動態(tài)調(diào)整。
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