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如何提高企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量
企業(yè)經(jīng)營針對的是什么?是資產(chǎn)的效益。作為企業(yè)一把手，你的經(jīng)營工作其實就是兩件事兒，一是產(chǎn)品，二是客戶。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，客戶(用戶)是中心。
01、經(jīng)營的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，經(jīng)營的中心是客戶
一把手必須是產(chǎn)品專家，必須親自抓產(chǎn)品規(guī)劃。我們觀察一下，凡是成功的企業(yè)，他們的一把手基本上都是產(chǎn)品專家。例如任正非，你可能會覺得他不是專家，但是跟他見面聊聊你就會知道，他那才叫通訊專家!馬化騰就不用說了，騰訊負(fù)責(zé)微信業(yè)務(wù)的張小龍，更是地地道道的產(chǎn)品專家。
我本人是學(xué)財務(wù)和社會學(xué)出身的，但現(xiàn)在在電視這個行業(yè)，無論是技術(shù)，結(jié)構(gòu)，零部件等等，我認(rèn)為自己已經(jīng)至少是半個專家了，我會花很多時間和精力去親自抓產(chǎn)品。企業(yè)一把手一定要親自抓產(chǎn)品規(guī)劃，不要委托給別人，沒有人能夠幫上你。這也是我的經(jīng)驗教訓(xùn)，哪一年我一放手，肯定會吃虧。
第二，客戶(用戶)是中心。一把手的首要工作是拜訪客戶。任正非70%的時間花在了拜訪客戶上，無論是到國內(nèi)出差還是到國外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里，天天跟客戶泡到一塊�？蛻粲肋h(yuǎn)是你的方向。
我也是這樣。比如我出差到了一個地方，我就向任正非學(xué)習(xí)，立馬去找當(dāng)?shù)氐膸讉�客戶聊天，聊完以后再回當(dāng)?shù)氐姆止�，組織分公司所有員工中高層開會，“哎，我剛剛?cè)チ丝蛻裟抢�，客戶反映了幾個問題，你們看怎么樣解決?”
所以一把手一定要養(yǎng)成這個習(xí)慣，客戶絕對是你的頭等大事，因為他們才是掏錢買你東西的人。一把手在公司內(nèi)部必須始終是客戶(用戶)利益的代表者，是客戶(用戶)需求的準(zhǔn)確把握者和提出者。
如果忽視用戶真正的需求，以自我為中心，就很容易做一些自大狂的產(chǎn)品。設(shè)計產(chǎn)品的時候，我們要仔細(xì)想想，如果自己是一個消費者，這樣一個產(chǎn)品你會不會買?
所以我們要回歸到一個基礎(chǔ)：產(chǎn)品;回歸到一個中心：客戶(用戶)。這是經(jīng)營的兩個基本點。你要讓資產(chǎn)產(chǎn)生效益，只有在這兩個地方產(chǎn)生，其他地方都不會產(chǎn)生。關(guān)注產(chǎn)品就會有回報，關(guān)注用戶一定也會有回報。經(jīng)營的基礎(chǔ)和中心我們要先搞清楚。
02、經(jīng)營的邏輯：以利潤表為基礎(chǔ)
經(jīng)營的邏輯很簡單，以利潤表(損益表)為基礎(chǔ)，收入減去成本費用等于利潤，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個簡單的損益表，代表了人們經(jīng)營企業(yè)的智慧。
損益表永遠(yuǎn)是從上往下看的，先關(guān)注收入，再關(guān)注成本，再關(guān)注費用，最后到利潤。但是往往很多人在實際工作中就走了樣。比如說企業(yè)請一個職業(yè)經(jīng)理人來，出臺一大堆制度、流程，有客人來訪馬上有迎賓的迎上來，“您要見老板嗎?請您等一下，我?guī)湍匆幌滤臅r間�！�
“對不起，今天他的日程排滿了，您明天再來好不好?”流程很復(fù)雜，桌上很干凈，人也很整齊，成天都坐在那里，看起來是在工作，其實都在上網(wǎng)看閑篇，這樣的企業(yè)要掙到錢很難，他們過于管理導(dǎo)向了。
我們看很多潮州企業(yè)，他們的管理好嗎?哪有什么5S，六西格瑪，根本就沒有，一進門就是兩個蘋果，兩柱香，一個觀音菩薩擺在那里，旁邊還有人打麻將，但是他的企業(yè)活得很好，非但不死，還賺錢。
所以我們不要把這個邏輯搞錯了，企業(yè)要生存，先要把利潤抓到手，所以經(jīng)營一定是在管理前面的。利潤表的邏輯關(guān)系非常清晰，收入減去成本得出毛利，只有收入大于成本，才有毛利，才能得出經(jīng)營利潤。然后要管控好三個期間費用，也就是管理費用、財務(wù)費用、銷售費用，再減去這三項費用，我們才能得到企業(yè)的凈利潤。然后再扣除稅收，最后才是企業(yè)的稅后凈利潤。
這個邏輯不能錯，你不能倒過來，把收入忘記了，說，哎呀我們管理不行。問題往往在于，不是你管理不行，而是你的經(jīng)營不行，你收入都沒有，還玩什么管理?還有更搞笑的事，“我們要破釜沉舟，好好地把管理抓一下!”結(jié)果呢?基本上是抓死了。
03、管理管的是資產(chǎn)的效率
再來看管理。管什么呢?管的是資產(chǎn)的效率。我們都知道資產(chǎn)負(fù)債表，左邊是資產(chǎn)，右邊是負(fù)債和權(quán)益。但是有一個重要的資產(chǎn)沒在報表里得到反映，那就是人。我們分別來看一下。
1如何提高人的效率?所以首先第一個問題是，如何提高表外資產(chǎn)，也就是人的效率?這個絕對是千古難題，怎么樣把這些人組織起來，而且讓他們往一個目標(biāo)干，讓他自動加班，像華為一樣，不加班好象覺得不好意思，那才是水平。
人，關(guān)鍵是干部，重點是機制，執(zhí)行靠考核。這是我的經(jīng)驗。然后，人要形成一種組織，定崗定編。
剛才講了，經(jīng)營要以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以客戶為中心。那么在管理上，如何設(shè)計出以產(chǎn)品為基礎(chǔ)、以客戶為中心的組織?我們的做法是：
讓事業(yè)部負(fù)責(zé)人(總經(jīng)理)比平臺的負(fù)責(zé)人(總監(jiān))高半級，由總經(jīng)理組織年終工作考評和決定年終獎金。
平臺部門中的“產(chǎn)品規(guī)劃部/產(chǎn)品開發(fā)部”以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，全面支撐各事業(yè)部的客戶需求。
平臺部門的負(fù)責(zé)人(總監(jiān))比事業(yè)部負(fù)責(zé)人低半級，且接受事業(yè)部總經(jīng)理的年終工作考評和年終獎金分配系數(shù)。
這樣一來，就形成了事業(yè)部以客戶(市場)為中心，牽引整個公司圍繞客戶(市場)轉(zhuǎn)的局面。
激勵和考核機制也很重要，一般包括短期的月度/季度/年度獎金，長期的股權(quán)/期權(quán)/分紅權(quán)/合作人等制度安排。但考核是很麻煩的事情，我們每年一般只做兩次�？己藱C制上，我們也向華為學(xué)習(xí)，從部門到小組到個人，每個人都要有考核指標(biāo)。
2、如何提高表內(nèi)資產(chǎn)(財和物)的效率現(xiàn)在每個公司都會做業(yè)務(wù)規(guī)劃和全面預(yù)算。業(yè)務(wù)規(guī)劃的指標(biāo)一般分為財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)和加分指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)鍵點，是要確保戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的銜接，防止戰(zhàn)略與年度業(yè)務(wù)規(guī)劃脫鉤。我們講，搞管理，如果不能執(zhí)行，還不如不搞，既然要做就要很認(rèn)真地來做。
預(yù)算最大的問題是要防止兩個踏空，一個叫收入踏空，另外一個叫費用踏空。收入踏空是什么意思呢?收入高估而不達(dá)標(biāo)，指標(biāo)年年下，年年完成不了。收入指標(biāo)定下了，配置的資源跟上了，目標(biāo)一個億，結(jié)果年終只做了200萬，人呢，錢呢，全部花完了。費用呢?永遠(yuǎn)傾向于高估而達(dá)標(biāo)，進而超標(biāo)。
如何防止收入踏空?我們的方法是在KPI考核之下，專門有一個收入的單項考核，那是很嚴(yán)肅的，所以他們報數(shù)就不會那么隨便拍腦袋了。
如何防止費用踏空?最關(guān)鍵的，首先要控制預(yù)算的超支部分。超過的部分怎么辦呢?我的辦法是宣布“由董事會決定”：上報給董事會，董事會什么時候開?誰知道呢，董事們都很忙，近期可能開不了�！@樣超出預(yù)算的開支就沒辦法批，也就是想辦法堅決不給，你不批，天也不會塌下來。
另外，費用節(jié)約了要獎勵。比如預(yù)算一百萬，結(jié)果年終他只用了80萬，節(jié)約了的20萬集團分30%，剩下70%由你們分：其中30%給一把手總監(jiān)，10%留給部門作為活動經(jīng)費，剩余的作為員工獎金發(fā)給員工。
04、經(jīng)營和管理的關(guān)系
經(jīng)營和管理的關(guān)系，我概括為：經(jīng)營是陽，管理是陰，經(jīng)營管理一體。經(jīng)營和管理共生共存，相互統(tǒng)一，相互匹配。
1、經(jīng)營永遠(yuǎn)大于管理經(jīng)營是頭等大事，銷售收入是排在第一位的，沒有收入，談不上管理。只有產(chǎn)生收入了，在控制成本的基礎(chǔ)上，才有毛利;這時再管控好三大期間費用，得到更好的凈利潤。管理本質(zhì)上是對經(jīng)營的服務(wù)，管理相對于經(jīng)營來說來說更不重要，如果把管理看得太重要，反而是對經(jīng)營的一個傷害。
也就是說，先有經(jīng)營，后有管理，經(jīng)營定生死，管理錦上添花。我們往往忘記這個邏輯，在一些企業(yè)出現(xiàn)“廟小和尚多”的現(xiàn)象，一個小小的企業(yè)，人員膨脹，部門林立，天天講管理，但不關(guān)心銷售收入，不推動業(yè)務(wù)增長，忘記了經(jīng)營和管理的邏輯關(guān)系。
2、經(jīng)營是劍，管理是柄營結(jié)果代表管理水平，管理的結(jié)果最終體現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)果上。管理作用于整個經(jīng)營過程，沒有經(jīng)營，就談不上管理。
3、選擇對的事情做和把事情做對經(jīng)營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。經(jīng)營主要涉及市場、客戶、行業(yè)、環(huán)境、投資等，管理則主要涉及制度、人才、激勵等。經(jīng)營關(guān)乎企業(yè)的生存和盈虧，管理則關(guān)乎企業(yè)的效率和成本，當(dāng)管理水平高于經(jīng)營水平，往往出現(xiàn)過度管理，反而導(dǎo)致企業(yè)的虧損。
4推動或規(guī)范業(yè)績增長只有推動或規(guī)范業(yè)績增長的管理，才是好的管理。所有的管理，只有推動業(yè)績和銷售收入的增長，才是好的管理，這是判斷管理優(yōu)劣的基本前提和標(biāo)準(zhǔn)，不能推動業(yè)績和銷售收入增長的管理，都是不好的管理、無效的管理。
05、成本和費用的本質(zhì)及相互關(guān)系
1、成本的本質(zhì)是企業(yè)的供應(yīng)鏈能力成本與毛利直接關(guān)聯(lián)，企業(yè)的成本只有降到銷售收入之下，才會有毛利。成本的本質(zhì)是企業(yè)的供應(yīng)鏈能力，是一把手必須始終關(guān)注并必須打造的核心競爭力。從“設(shè)計-采購-原材料-設(shè)備-生產(chǎn)-勞動力-倉儲物流-工廠管理”等各個環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈能力的強弱直接影響到企業(yè)毛利的高低。
如果期末擴大產(chǎn)量，但不擴大銷量，會不會增加毛利?不會，那只會增加庫存。擴大銷量但不增加產(chǎn)量，會不會增加毛利?有可能。所以銷售還是關(guān)鍵。就像踢足球一樣，臨門一腳，真的是很關(guān)鍵。有人說蘋果公司不用銷售，那都是騙人的。
2、費用的本質(zhì)是企業(yè)的管理效率費用是指三大期間費用，即銷售費用、管理費用、財務(wù)費用。它們是產(chǎn)品經(jīng)營利潤的減項，是侵吞毛利的，費用的有效性直接影響企業(yè)經(jīng)營利潤的多寡。
期間費用的管控方法有很多，其中預(yù)算管理是常用的方法，但預(yù)算必須是剛性的，如果不是剛性的，就不叫預(yù)算。實踐當(dāng)中預(yù)算的剛性往往不足。
3、成本和費用的關(guān)系成本涉及內(nèi)外資源整合，是經(jīng)營問題;費用涉及內(nèi)部資源支出，是管理問題。
成本是供應(yīng)鏈經(jīng)營能力的表現(xiàn);費用是現(xiàn)金資產(chǎn)管理效率的體現(xiàn)。
成本經(jīng)營能力的強弱直接影響毛利率;費用管理能力的強弱直接影響凈利率。
企業(yè)家干的事情就是如何把不確定性變成確定性。比較遺憾的是，不確定是這個世界的常態(tài)。因為環(huán)境永遠(yuǎn)是不確定的，人性更是難以把握，因為外面總是有太多的誘惑。
我覺得做企業(yè)真的要有一個觀念，就是始終相信“一分耕耘一分收獲”，別指望天上掉餡餅，找政府要點錢，買個房子，爆炒一下，投中一個企業(yè)漲個四五倍，這些東西即使可能會有，也都不是長久之計。真正的長久之計是自己通過扎扎實實的經(jīng)營管理做到年年盈利，持續(xù)增長，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。我們還是要回歸經(jīng)營和管理的本質(zhì)上來。
最后，我想借陽明的這句話送給大家：“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物”。外面要有定力，心里要非常清晰，不要忘記你做企業(yè)的初心。而且，做企業(yè)做到最后你要尋找一種歸宿，錢你掙的再多你也用不完，最終你還是會尋找一種歸宿。
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