簡析美日企業的管理模式比較及其適用范圍

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        【論文摘要】本文研究了美、日管理體制方面的不同之處。主要表現在以下方面：日本的企業更重視員工對通用知識的運用，因而日式企業的管理制度的特點表現為：抽象的工作內容設計、員工加入到管理中以及橫向協調，表現為分權式的管理制度。而美國企業則更在意員工對專業知識的運用，所以美式企業的管理制度的特點表現為：規范嚴謹的工作設計、專業管理和縱向協調，表現為集權式的管理制度。最后，本文比較了兩種管理模式之間的不同并分析指出了兩者的適用范圍。

　　【論文關鍵詞】美國企業;日本企業;適用范圍

　　社會上很多的企業家和學者都非常關注美日企業之間的這兩種不同的管理體制。有一些人覺得，兩國之間不同的文化背景是這兩種管理模式產生和存在的根源。兩國之間的文化是不可復制的，所以兩國的管理體制也是不可能復制的。而另一些人則認為，沒有任何兩種完全分裂的管理理論，世界各國的管理理論都應該是一個完整的整體。日本的管理制度是在五、六十年代美國的管理經驗基礎上產生的，所以日本的管理體制不能說是完全由日本的文化決定的，只能說是美國的管理經驗結合了本土文化，但仍然是美國模式的發展。二十世紀八十年代開始，日本的管理經驗漸漸得到了美國企業的重視。現在，團隊管理、員工參與、及時生產等管理方式在美國企業的管理實踐中得到廣泛的運用，而這些都是日本管理體制的特點。所以美日兩國的管理體制并不是獨立的毫不相關的，而是同一體系下不同的發展模式。

　　一、美國企業的管理模式特點

　　(一)短期雇用制

　　美國的文化與個人的價值觀導致了人員流動率很大。

　　(二)快速的評估和升職過程

　　美國公司比較重視個人的能力，而不重視一個人的資歷。員工進入公司后，擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理層，受教育多的人起點也高。企業的中、高層，不管是從公司內部一步步提升上來的，還是從別的企業中挑選過來的優秀人才，都會給他們一樣的待遇。員工只要自己有能力和沖勁，取得了好的工作績效，就能通過公平競爭，很快得到提升和重用，不必熬年頭，論資排輩。

　　(三)專門化的職業發展模式

　　在美國，大多數的公司都有《工作崗位要求矩陣》，這里面包含了對其工作崗位的詳細描述，包括每項工作所需的專業知識、個人技能、個人能力以及其他方面的要求。這直接導致了公司員工在各自的工作崗位上工作，不能隨便交叉，因為企業的每一項工作都分工精密，專業化程度很高。

　　(四)明明白白的控制機制

　　美國企業管理的基礎是合約制，這就意味著明確的等級層次，每個員工都有明確的上下級關系，同時對于常規問題的處理都有相關的規定和政策來支撐。分工明確、權責清晰，講求用剛性的制度來控制。

　　(五)個人決策

　　在美國，以盎格魯撒克遜為首的管理模式強調職業管理者的專業決策，通過其決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業經理人手中。

　　(六)個人負責制

　　美國企業中“我說了算”的決策模式直接導致了他們獨自承擔決策責任的結果。

　　(七)關注局部

　　在一個員工流動性很大的公司，人們不得不學會獨立不依賴別人、不在他人的幫助下完成工作。為了很好的完成自己的工作，每個人和每個部門都必須把握著自己能夠獨立完成的那份工作不放手，這也造就了大家一般都只關注局部利益。

　　二、日本企業的管理模式特點

　　(一)終身雇用制

　　日本企業最主要的特征就是終身雇用制，這主要是日本人的背景文化決定的，起源于人們追求穩定的心態，一定程度上成為了日本人工作、生活的縮影。終身雇用制具體表現為：員工進入一個公司后，就相對穩定，一般不會再變換工作。同時市場上對變換工作的人也會有歧視，中途變換工作的人，工資水平只能達到原來的一半左右，到退休的時候，收入水平仍只能是相同類別員工的三分之二左右。企業認為，員工在企業終身就業，公司的興衰與其個人利益緊緊聯系在一起，這個員工就一定會盡自己最大的努力去為公司利益著想。

　　(二)緩慢的評估和升職過程

　　日本企業中，招聘來的員工，不管其能力有多強，工作績效有多高，都要經過很長一段時間來熟悉企業，通過長時間的輪崗來了解公司的規章制度、上下結構以及與周圍的人建立相對密切的人際關系，否則將很難開展工作。這樣就直接導致了在日本企業中，員工的升職過程都比較漫長，一個管理者一定不只有能力，還有很長的資歷作基礎。

　　(三)非專門化的職業發展模式

　　日本企業在雇用員工的時候重視員工的個人素質，而不太注重員工的個人技能，因為他們相信一個人只要擁有了良好的個人素質，個人技能都是可以通過企業的培訓與培養獲得的。同時日本企業本身的特點就是要求員工能在不同的部門輪崗，熟悉各種技能。這樣的背景下良好的個人素質自然比一兩項個人技能更為重要。

　　(四)含蓄的控制機制

　　日本企業的生產特點是一類設備可以同時生產幾種產品，取得規模效益。這樣的特征就要求企業的勞動組織具有靈活性，企業內部的管理制度也必須相應靈活。分工不能太細，規章制度也不能太多，這樣才能隨時根據生產的需要，把勞動力在不同的部門之間來回調動。

　　(五)集體決策

　　注重調動員工的工作積極性是日本企業中廣泛運用的管理模式，其中比較好的方式就是將企業的部分決策權下放給基層員工，這比管理層個人決策能達到更好的執行效果。

　　(六)集體負責制

　　在日本社會中，有強烈的集體價值觀傾向，其中表現最明顯的就是集體負責制。在日本人心中，由于終身雇用的思想使得每個人都把公司與自己的利益捆在一起，集體主義自然深受認同。

　　(七)關注整體

　　正是由于日本人關注整體結果，才會有集體決策和集體負責制的出現。

　　三、美日企業的管理模式的適用范圍

　　美日企業的管理模式都有自己的優勢和劣勢，我們不能說哪一種管理模式好而另一種管理模式不好，因為環境的差異都會與相應的管理模式相適應，我們只有在深入的了解了自己所處的環境后(包括文化背景、時代背景以及國情等)，才能取長補短，確立自己的企業適合什么模式。

　　(一)環境變化程度

　　員工流動性快是美式管理模式企業的重要特征，其人力資本投資風險也較低。這種管理模式比較適用外部環境變化較快的企業，如信息產業。企業能夠迅速的根據環境的變化調整自己的員工結構，降低雇傭成本的同時也有助于公司吸收新的知識和技術，這也是企業非常需要的。反之，日式企業的管理模式則適用外部環境變化較少的企業，如汽車行業。

　　(二)行業特征

　　如果我們將整個產業籠統分為傳統行業和新興行業的話，在傳統行業和新興行業中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統行業中，降低產品平均成本和提高產品的質量是企業的競爭優勢所在，這就需要企業中各部門的橫向溝通協調，將存貨水平下調，發展員工的各項技能。這樣的企業一般采用以員工輪崗、模糊工作為代表的日式管理模式。而在新興行業中，知識與信息的更新、創新是企業的競爭優勢所在，人員的流動加快在一定程度上是有利創新的，同時他也需要專業技能型的人才，這樣的企業一般采用員工流動性強的美式管理模式，另外這種模式也保證了企業與企業之間的合作分工。

　　(三)外部勞動力市場

　　外部勞動力市場也在很大程度上決定了企業采用什么管理模式。在一個大多數企業都采用日式管理模式的外部勞動力市場中，企業如果采用美式管理模式是很難生存下來的，或者說最終也會被同化。因為日式模式文化導致了勞動力市場上一定沒有太多流動的勞動力以及專業化的人才，企業招不到合適的人才，同時公司的員工了解到辭職后不好再就業也不會輕易辭職，所以最終這個美式模式的企業也會變日式模式。反之，在一個大多數企業都采用美式管理模式的外部勞動力市場中，企業如果采用日式管理模式也是很難生存下來的。

　　四、結論

　　美式、日式兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從上世紀九十年代開始，隨著大量美國學者對日本企業管理模式的深入研究，他們汲取日式企業中的優勢，如團隊合作生產、質量管理等，實際上，現在美國企業與日本企業的差異已經越來越小，可以說這兩種模式已經處于一種日益整合的階段。我們現在不能說一個企業就是美式管理模式或者說日式管理模式，因為這兩種模式一定是在企業中共存的。有的日本企業重視一般知識的應用，而有的日本企業重視專業技能的應用，我們應該尋找一種適合自己企業的模式，這個模式不能簡單的用美式或日式來形容，要根據自己企業的不同特點和需求，在這兩模式的基礎上將其科學化、規范化、本土化，找出適合自己的最佳模式。

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