蒙牛集團企業文化建設存在的問題與對策論文

　　蒙牛乳業集團于1999年1月成立，屬中外合資企業，總部設在內蒙古呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區，至2008年12月，蒙牛乳制品的年生產能力達557萬噸。目前，蒙牛已在全國15個省市建立20多個生產基地，銷售市場覆蓋全國各地。蒙牛以其高品質的產品榮獲“中國名牌”、 “中國馳名商標”、“國家免檢”和“消費者綜合滿意度第一”等榮譽稱號。

　　蒙牛的產品覆蓋國內市場，并出口到蒙古、東南亞、美國塞班及港澳等國家和地區。至2008年底 液體奶實現收入共人民幣 210.681 億元，占集團收入的 88.3% ，繼續成為主要收入來源。冰淇淋收入為人民幣 26.265 億元，占集團收入的 11% 。其它乳制品收入達人民幣 1.704 億元，占集團收入的 0.7% 。

　　2003年，經中國載人航天工程部認定符合航天員專用標準，成為唯一中國航天員指定乳制品。2006年，特侖蘇獲國際乳品業聯合會頒發的2006年國際乳品業聯合會產品創新營銷獎，成為首家在世界乳業大會上得獎的中國企業。2007年成為NBA中國官方合作伙伴及其于中國唯一指定乳品供貨商。2009年荷蘭合作銀行發布的2009年度全球奶業公司排名報告中，本集團名列19，是中國奶業首次進入20強。

　　一、企業文化的定義與功能

　　企業文化的定義

　　所謂企業文化，現在學術界一般認為它是企業中形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態，對提升企業競爭力，推動企業發展起著重大作用。它能在企業管理制度失靈的時候，發揮獨到的、有效的管理作用。企業文化不僅是一種管理方法，也是象征企業靈魂的價值導向，反映了一種充實物質生產的精神氣質，一種類似于宗教信仰的、精益求精的工作態度與獻身事業的生活取向。企業文化理論吸收了行為科學、公共關系學、決策科學、哲學、社會學、心理學、倫理學等學科的精華，在理性與科學的基礎上，強調人的精神、道德和心理作用。

　　從廣義上講，企業文化是社會文化的一個子系統，是一種亞文化。企業文化通過企業生產經營的物質基礎和生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范。從狹義上講，企業文化體現為人本管理理論的最高層次。企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業和社會的發展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環境產生作用。

　　企業文化的功能

　　企業文化是為實現戰略目標服務的價值觀和方法論。也是所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式，它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。

　　通過企業文化能夠使員工凝聚在一起，引導大家認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合；培訓員工理解公司的政策；調節個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與公司的之間相互利益關系。

　　1.導向功能：企業通過在自身成長過程中逐漸形成的核心價值觀、成功經驗和企業的宏偉目標來引導員工不斷的努力和進取，從而發揮出他們的積極性和創造性。

　　2.激勵功能：企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，體現了對員工人格的真正尊重，強調以人為本，通過有效的溝通與協調工作促進競爭與合作，以個性化與團隊精神的結合，創造以創新為特征的寬松的企業氛圍。

　　3.規范協調功能：企業價值觀是規范個體行為和道德的依據，是貫徹執行這些規范的精神力量，它能約束員工的行為和思想。

　　企業文化的功能除了以上三點，還包括教育功能、凝聚功能、約束功能、輻射功能、改善人際關系功能、規范企業形象功能、促進有效管理功能及提高經濟績效功能等。所以說，建設優秀的企業文化，可以產生由以上功能綜合作用的強大的競爭優勢，而且由于企業的傳承性、難以模仿性形成持久的競爭優勢。

　　二、蒙牛集團的企業文化建設

　　蒙牛1999年創業初期，它最早的企業文化是以美國著名的企業家、教育家卡耐基的“人生12條忠告”，當時每個員工胸牌背面都有這12條忠告，這是蒙牛企業文化最早的元素，這對當時的蒙牛企業發展來說，有著巨大的推動作用，但是這12條忠告過于單薄，牛根生也認識到不成體系的企業文化，指導作用較弱。隨著蒙牛的逐漸壯大，市場需求的改變，蒙牛迫切需要新的，適合自己的獨特的企業文化。

　　2002年蒙牛企業文化手冊完成后，開始在企業內部進行傳播。為了有效的落實企業文化，蒙牛于2003年成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的貫徹落實。所有在蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓。蒙牛與瑞典利樂公司在企業文化上的合作，利樂內所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。

　　2004年蒙牛企業文化重新推出了新版本的文化手冊，新的文化手冊內容更加豐富，發展空間更大。2005年蒙牛領導層為了進一步加深企業文化，要求所有員工在規定時間接受企業文化的全國統考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加，考試時間為一個半小時。

　　企業文化成為一個正式的文本后不可能在大幅度的去改變它，因此牛根生每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上發表。這些文章也成為蒙牛企業文化不斷補充的內容之一，不斷的進行完善。

　　企業管理文化

　　蒙牛推行“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，在蒙牛每一個部門外都有一張OEC考核榜，全方位地對員工進行綜合控制。無論是領導還是員工都要進行考核，“事前計劃，事中控制，事后檢查，事完評價”就掛在考核榜的下方。因此，每個員工的是非功過，都一目了然。蒙牛對于廉政管理非常嚴格，只能上級給下級拜年、送禮、請客，凡是中高層領導的直系親屬，一律不準進企業。

　　企業人本文化

　　搭建成長平臺，強化學習培訓；實施大師計劃，成就員工價值。蒙牛的員工全部采取聘任制，競爭上崗，每一位新招員工都要經過考試錄用，任何人不能憑借關系進入。注重對員工的培訓，蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓。開展企業文化的全國統考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加。

　　企業競爭文化

　　蒙牛起初是將伊利作為標桿，讓消費者知道了蒙牛，借助伊利擴大了影響力。蒙牛也一直強調向伊利學習。蒙牛與伊利在競爭中相互激勵，共同發展，攜手并進。其次蒙牛人更注重與自己較勁，不是打擊消滅其他品牌，而是發展完善自己的品牌，把選擇權交給消費者。

　　企業產品文化

　　蒙牛以品質取得信任，以品牌提升價值；以創新制造差異，以成本贏得競爭，產品質量是企業的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要經過9道工序，36個監控點，105項指標檢測，確保消費者喝上優質牛奶。 蒙牛認為，“如果沒有質量，一切都是負數！ 產品不出問題，只是質量的最低標準；產品滿足需求，才是質量的最高標準。而質量則是企業所有人的共同責任。

　　企業營銷文化

　　蒙牛的成長史，其實就是一部營銷史。蒙牛在營銷上的投入是相當可觀的，牛根生曾說：“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比。”而蒙牛廣告是為宣傳產品的營銷手段。

　　企業領導文化

　　蒙牛公司的管理者非常重視榜樣的力量，嚴于律己，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的，自己首先不做，這樣就在全體員工中樹立了榜樣，為文化建設提供了生動教材。

　　三、蒙牛企業文化建設的問題

　　蒙牛品牌塑造的缺失

　　蒙牛乳業津津樂道的是它的超常規快速發展策略，公司成立之初就敢于把啟動資金900萬元的1/3用于廣告宣傳，至2003年成為央視廣告新一代標王，蒙牛可謂把超常規快速發展發揮到了極致，并躊躇滿志地將之當作無往不勝的利器。

　　從蒙牛2004年的戰略目標(預定銷售目標100億元，蒙牛需要在2004年實現60億元的銷售增長)可以看出，蒙牛在一定程度上受制于自己以前的經驗，或許以前的光環給蒙牛提供了一個有力的證據：蒙牛的發展就應該是快速、超常規的。因此，蒙牛開始不顧一切地尋求速度，而不是強化自身的核心競爭力;開始尋求一切機會讓企業立刻取得各種利益，而不管這種利益是否超出了核心競爭力所允許的范圍，是否能夠讓蒙牛持續發展、持續賺錢。

　　蒙牛的超常規快速發展戰略，實際在很大程度上都是運用機會戰略，從而在短時期內取得業績。在品牌的塑造上，蒙牛很大程度上也受到這種機會戰略的影響。

　　從2000年9月起，蒙牛投入100多萬元，投放《為內蒙古喝彩》主題廣告，把自己和內蒙古一些著名企業放在一起，提出共建中國乳都。這種依靠伊利和其他著名企業的比附策略定位，讓品牌得到迅速成長，并提高了品牌的知名度和美譽度。但是這種定位僅適合于品牌成長初期，不能帶給消費者獨特的、長期的價值體驗。這一階段，蒙牛基本上是以比附策略而被人們熟知。

　　2003年10月，中國乃至世界都在關注神舟5號載人航天事件，善于發現機會、抓住機會的蒙牛搭載此次“飛天夢圓”，各種軟硬結合的新版廣告迅速推出。這種熱點事件用來促銷是可以的，但如果用來打造品牌則不行，因為它不足以支撐起一個品牌，同樣不能給消費者創造價值，帶來持續的價值體驗。

　　再看看蒙牛品牌目前的現狀，“來自大草原的牛奶”這個概念已經受到了更加嚴峻的挑戰，有人說蒙牛的奶不全來自草原。蒙牛要服務好全國各地的消費者，從配送的及時性、保鮮成本等角度考慮，牛奶確實不能都來自草原，由此可以看出，“草原好奶”開始成為蒙牛最大的痛。我們對象牛的品牌DNA(指品牌最核心的價值元素，它可以保持品牌最持久的個性魅力)進行審視的時候，會發現它并沒有一個核心的品牌精髓，沒有一個獨屬蒙牛的品牌DNA。蒙牛的品牌靈魂是什么？

　　它驅動品牌的根本信仰和價值是什么？難道僅僅是它來自大草原嗎？可是 “草原”這一價值本身就受到了質疑，而且越來越泛化，并且會隨著奶源的普遍本地化而陷入“空心化”，那么建筑在其上的品牌形象、品牌個性也會隨之模糊、淡化，乃至最后完全消失。而從蒙牛帶給消費者的品牌體驗來看，也多屬于物理屬性，偏重于功能，并沒有達到賣精神與塑造文化品牌的境界，這樣既缺乏感召消費者內心的力度，也使品牌核心價值缺乏包容性，對企業長遠發展不利，也許會重蹈中國其他高速發展企業的悲劇。

　　蒙牛也許在快速發展這條道路上是成功的，但在品牌文化打造上卻存在缺憾。蒙牛在過多地運用機會戰略，不斷利用借勢提高自身的地位，不斷提高比較競爭優勢，而忽視了如何與消費者建立持久的關系，如何為消費者創造真正的價值，從而贏得真正的持續競爭優勢。比如，蒙牛第一階段打造品牌的策略和第二階段的飛天事件，實質上沒有太大的不同，只是第一階段是通過伊利提高自身地位，第二階段是通過宇航員。兩者有一個共同的致命點：沒有形成蒙牛獨屬的品牌基因，不能充實產品的內涵，不能為消費者帶來持續的價值體驗。

　　如果這樣，蒙牛的品牌到現在為止都還像一個空殼，外殼越大里面就顯得越空，而當它的兩種優勢--奶源優勢和市場優勢 (中國乳業消費的需求拉動給予它成長空間)不能再持續地成為優勢時，那么它就猶如建立在沙礫上，沒有穩固的品牌基礎，沒有掌握消費者，沒有與消費者建立長期的關系。如果失去了這些長期發展的核心基礎，那么蒙牛究竟還能走多遠就很值得擔憂了。

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