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探析提升企業(yè)并購(gòu)成功率的途徑
如今的社會(huì)適者生存，企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)象頻發(fā)，那么該如何提升企業(yè)并購(gòu)的成功率呢，下面讓我們一起來(lái)看看這篇論文吧。
2007年美國(guó)發(fā)生了次貸危機(jī)，隨后其不斷演變成了全球金融危機(jī)。這次危機(jī)給世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了不同程度的影響，尤其是西方發(fā)達(dá)國(guó)家，資金鏈出現(xiàn)斷裂的企業(yè)隨處可見(jiàn)。危機(jī)對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)同樣產(chǎn)生了影響，給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)了破壞，但同時(shí)它也給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，而這樣的機(jī)會(huì)，在金融危機(jī)發(fā)生之前可能根本不會(huì)給我們。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，全球跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)明顯減速。而我國(guó)卻逆勢(shì)而為，中國(guó)企業(yè)家利用了這次機(jī)會(huì)，加快了走出去的步伐，進(jìn)行了大規(guī)模的海外并購(gòu)。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，一個(gè)國(guó)家在國(guó)際市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)很大程度上依賴于其有多少跨國(guó)公司以及這些跨國(guó)公司實(shí)力的強(qiáng)弱。一個(gè)企業(yè)想要不斷成長(zhǎng)，增強(qiáng)自身實(shí)力，擴(kuò)展全球市場(chǎng)，一個(gè)很重要的方式就是跨國(guó)并購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)能讓公司在相對(duì)較短的時(shí)間里，獲得資源、品牌、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，較快地打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)。所以，由于經(jīng)濟(jì)的全球化、我國(guó)綜合國(guó)力的提高、金融危機(jī)的影響、企業(yè)自身實(shí)力的增強(qiáng)等多方面的因素，我國(guó)企業(yè)目前進(jìn)行的積極的跨國(guó)并購(gòu)是正常的企業(yè)行為，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然過(guò)程。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)并購(gòu)是我國(guó)企業(yè)發(fā)展的必然過(guò)程。在跨國(guó)并購(gòu)中會(huì)遇到很多風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的戰(zhàn)略來(lái)提高并購(gòu)成功率，是本文要討論的問(wèn)題。
1.選擇合適的目標(biāo)企業(yè)
在實(shí)施并購(gòu)前，并購(gòu)方應(yīng)該客觀把握自己企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)選擇的正確與否，有時(shí)候可能關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的生死存亡。企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，制定詳細(xì)的海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃是并購(gòu)的前提。并購(gòu)方在進(jìn)行目標(biāo)選擇時(shí)，除了要考慮企業(yè)自身發(fā)展的需要、母國(guó)政府對(duì)所并購(gòu)活動(dòng)的影響等外，還要重點(diǎn)考察目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)潛力，東道國(guó)政府對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的干預(yù)程度。
2.制定詳細(xì)的并購(gòu)方案
企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、考察小組和中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的調(diào)查分析報(bào)告，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展前景等有了較為清晰的了解。下面的工作就是為并購(gòu)進(jìn)行直接的準(zhǔn)備和接觸，這需要企業(yè)制定詳細(xì)的并購(gòu)方案。該方案應(yīng)該包括很多方面，比如并購(gòu)的資金來(lái)源、并購(gòu)交易方式、并購(gòu)整合策略等，其中的幾個(gè)關(guān)鍵策略:
(1)公關(guān)策略。
在跨國(guó)并購(gòu)交易中，涉及到的各種關(guān)系比國(guó)內(nèi)并購(gòu)要復(fù)雜的多。成功并購(gòu)的買方企業(yè)，都應(yīng)該十分注重工會(huì)、目標(biāo)企業(yè)高層、主要控制方、政府及相關(guān)部門、媒體等各種內(nèi)外部公關(guān)關(guān)系的建立。
(2)談判策略
并購(gòu)方希望能以合理的價(jià)格得到期望的資產(chǎn)、降低交易成本，減少時(shí)間的浪費(fèi)、限制不必要的和無(wú)法補(bǔ)償?shù)闹С觥⑼瑫r(shí)在交易中盡量不做或少做承諾。
(3)并購(gòu)形式
所謂并購(gòu)的形式，其實(shí)就是指并購(gòu)方并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)容，外部表現(xiàn)就是:兼并目標(biāo)公司、收購(gòu)目標(biāo)公司部分或全部資產(chǎn)、收購(gòu)目標(biāo)公司部分或全部股票。我國(guó)企業(yè)在整體實(shí)力、企業(yè)形象等方面與國(guó)外一些大型的跨國(guó)公司相比還存在一定差距，所以，建議我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)應(yīng)該循序漸進(jìn)，先以合資或合作的方式融入到國(guó)際市場(chǎng)中，穩(wěn)步樹(shù)立良好的企業(yè)形象，通過(guò)收購(gòu)少部分股權(quán)學(xué)習(xí)國(guó)外的一些比較先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則、在國(guó)際市場(chǎng)上不斷歷練，從而不斷提高企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步全資并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的成功率，減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
(4)融資方式。
企業(yè)的融資來(lái)源有兩個(gè):內(nèi)部融資和外部融資。由于跨國(guó)并購(gòu)涉及的交易金額相對(duì)較大，企業(yè)內(nèi)部實(shí)力有限，所以，在跨國(guó)并購(gòu)中基本采取的是以外部融資為主，內(nèi)部融資為輔的融資方式。國(guó)際性的銀團(tuán)貸款是目前我國(guó)大型企業(yè)取得跨國(guó)并購(gòu)資金的一個(gè)主要來(lái)源。在選擇融資支付方式時(shí)，要考慮企業(yè)自身資金結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)籌資狀況、匯率風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)金額、融資成本、政策環(huán)境、國(guó)際稅收等因素，對(duì)這諸多因素進(jìn)行綜合分析，選擇對(duì)企業(yè)最有利的一種方式。
3.有計(jì)劃地進(jìn)行并購(gòu)整合
在跨國(guó)并購(gòu)中，兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國(guó)家的公司，在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、管理特點(diǎn)等方面都會(huì)存在諸多的不同。即便是兩家戰(zhàn)略互補(bǔ)性很強(qiáng)的公司，也有可能因文化、人員和管理整合等出現(xiàn)問(wèn)題而收效甚微，甚至以失敗告終。并購(gòu)后的整合過(guò)程是一個(gè)非常耗費(fèi)時(shí)間、精力和金錢的過(guò)程，需要企業(yè)巨大的努力，包括并購(gòu)雙方在文化差異、經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷渠道等各個(gè)方面的整合。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)后，關(guān)于整合管理可以通過(guò)兩個(gè)步驟來(lái)完成。
3.1制定完整的并購(gòu)整合計(jì)劃。并購(gòu)方在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前必須認(rèn)真準(zhǔn)備一項(xiàng)完整的并購(gòu)整合規(guī)劃，確定具體的整合目標(biāo)、工作進(jìn)程、整合時(shí)間表，包括明確的整合工作范圍、涉及到的企業(yè)員工和中高級(jí)管理層，以及相應(yīng)的溝通計(jì)劃等。并購(gòu)方企業(yè)可以成立一個(gè)并購(gòu)整合專項(xiàng)小組，由這個(gè)小組進(jìn)行整個(gè)并購(gòu)整合工作。
3.2進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調(diào)整，人員的裁減、安排和調(diào)配，企業(yè)運(yùn)營(yíng)和職能的調(diào)整等。其實(shí)這部分的工作即使是在整合完成后，也應(yīng)該給予跟蹤。在對(duì)人力資源、組織結(jié)構(gòu)等調(diào)整的同時(shí)，并購(gòu)雙方企業(yè)文化的整合也必須是同步進(jìn)行和完成的，以便排除阻礙，創(chuàng)造一個(gè)新的屬于并購(gòu)方和被并購(gòu)方員工共同的企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)雙方的預(yù)期目標(biāo)。
在進(jìn)行文化整合時(shí)具體可以通過(guò)以下4個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行包括:①進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略愿景的溝通:并購(gòu)整合專項(xiàng)小組應(yīng)該積極地利用各種有效渠道，盡量與所有員工溝通并購(gòu)的潛在利益，聽(tīng)取并購(gòu)雙方員工的想法和意見(jiàn)，讓大家明白并購(gòu)的動(dòng)力，并就企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)愿景達(dá)成共識(shí)。②企業(yè)文化評(píng)估:_對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)文化存在的差異進(jìn)行全面系統(tǒng)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)已存在的企業(yè)價(jià)值觀以及相應(yīng)的組織架構(gòu)，并對(duì)將要面臨的挑戰(zhàn)達(dá)成共識(shí)。在具體的調(diào)查電并購(gòu)整合專項(xiàng)少組可佩卿雙方的企業(yè)文化特征進(jìn)行針對(duì)性的比較，比如在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、成本控制方面、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。一些歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)往往在經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制方面有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫润w系，這是我國(guó)企業(yè)在對(duì)歐美等一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方。③企業(yè)文化整合設(shè)計(jì):在明確了戰(zhàn)略愿景以及文化差異的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步明確未來(lái)的整合對(duì)組織戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的要求，在組織結(jié)構(gòu)整合與企業(yè)文化整合之間求得平衡。④企業(yè)文化整合實(shí)施:在前面工作的基礎(chǔ)之上，并購(gòu)整合專項(xiàng)小組需要建立新的員工行為準(zhǔn)則來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合的目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)員工正確合理的行為，并對(duì)那些阻礙新文化的人給予懲戒。
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