探析提升企業(yè)并購成功率的途徑

　　如今的社會適者生存，企業(yè)并購的現(xiàn)象頻發(fā)，那么該如何提升企業(yè)并購的成功率呢，下面讓我們一起來看看這篇論文吧。

　　2007年美國發(fā)生了次貸危機，隨后其不斷演變成了全球金融危機。這次危機給世界各國的經(jīng)濟帶來了不同程度的影響，尤其是西方發(fā)達國家，資金鏈出現(xiàn)斷裂的企業(yè)隨處可見。危機對中國的經(jīng)濟同樣產(chǎn)生了影響，給中國的企業(yè)帶來了破壞，但同時它也給中國企業(yè)帶來了進入國外市場的機會，而這樣的機會，在金融危機發(fā)生之前可能根本不會給我們。在全球經(jīng)濟不景氣的情況下，全球跨國并購活動明顯減速。而我國卻逆勢而為，中國企業(yè)家利用了這次機會，加快了走出去的步伐，進行了大規(guī)模的海外并購。同時，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，一個國家在國際市場上的話語權很大程度上依賴于其有多少跨國公司以及這些跨國公司實力的強弱。一個企業(yè)想要不斷成長，增強自身實力，擴展全球市場，一個很重要的方式就是跨國并購。跨國并購能讓公司在相對較短的時間里，獲得資源、品牌、技術、管理經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，較快地打開國外市場。所以，由于經(jīng)濟的全球化、我國綜合國力的提高、金融危機的影響、企業(yè)自身實力的增強等多方面的因素，我國企業(yè)目前進行的積極的跨國并購是正常的企業(yè)行為，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然過程。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，“走出去”戰(zhàn)略的實施，跨國并購是我國企業(yè)發(fā)展的必然過程。在跨國并購中會遇到很多風險和問題，企業(yè)應該選擇什么樣的戰(zhàn)略來提高并購成功率，是本文要討論的問題。

　　1.選擇合適的目標企業(yè)

　　在實施并購前，并購方應該客觀把握自己企業(yè)的優(yōu)劣勢，選擇合適的并購對象。因為目標企業(yè)選擇的正確與否，有時候可能關系到整個企業(yè)的生死存亡。企業(yè)在進行跨國并購時，制定詳細的海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃是并購的前提。并購方在進行目標選擇時，除了要考慮企業(yè)自身發(fā)展的需要、母國政府對所并購活動的影響等外，還要重點考察目標企業(yè)的經(jīng)營潛力，東道國政府對并購活動的干預程度。

　　2.制定詳細的并購方案

　　企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、考察小組和中介服務機構的調(diào)查分析報告，對目標企業(yè)的財務狀況、股權結構、行業(yè)發(fā)展前景等有了較為清晰的了解。下面的工作就是為并購進行直接的準備和接觸，這需要企業(yè)制定詳細的并購方案。該方案應該包括很多方面，比如并購的資金來源、并購交易方式、并購整合策略等，其中的幾個關鍵策略:

　　(1)公關策略。

　　在跨國并購交易中，涉及到的各種關系比國內(nèi)并購要復雜的多。成功并購的買方企業(yè)，都應該十分注重工會、目標企業(yè)高層、主要控制方、政府及相關部門、媒體等各種內(nèi)外部公關關系的建立。

　　(2)談判策略

　　并購方希望能以合理的價格得到期望的資產(chǎn)、降低交易成本，減少時間的浪費、限制不必要的和無法補償?shù)闹С觥⑼瑫r在交易中盡量不做或少做承諾。

　　(3)并購形式

　　所謂并購的形式，其實就是指并購方并購目標企業(yè)的內(nèi)容，外部表現(xiàn)就是:兼并目標公司、收購目標公司部分或全部資產(chǎn)、收購目標公司部分或全部股票。我國企業(yè)在整體實力、企業(yè)形象等方面與國外一些大型的跨國公司相比還存在一定差距，所以，建議我國企業(yè)在進行跨國并購時應該循序漸進，先以合資或合作的方式融入到國際市場中，穩(wěn)步樹立良好的企業(yè)形象，通過收購少部分股權學習國外的一些比較先進的管理經(jīng)驗、學習國際市場的游戲規(guī)則、在國際市場上不斷歷練，從而不斷提高企業(yè)的國際經(jīng)營管理經(jīng)驗，實現(xiàn)進一步全資并購國外企業(yè)的成功率，減少并購風險。

　　(4)融資方式。

　　企業(yè)的融資來源有兩個:內(nèi)部融資和外部融資。由于跨國并購涉及的交易金額相對較大，企業(yè)內(nèi)部實力有限，所以，在跨國并購中基本采取的是以外部融資為主，內(nèi)部融資為輔的融資方式。國際性的銀團貸款是目前我國大型企業(yè)取得跨國并購資金的一個主要來源。在選擇融資支付方式時，要考慮企業(yè)自身資金結構、財務籌資狀況、匯率風險、并購金額、融資成本、政策環(huán)境、國際稅收等因素，對這諸多因素進行綜合分析，選擇對企業(yè)最有利的一種方式。

　　3.有計劃地進行并購整合

　　在跨國并購中，兩個或兩個以上不同國家的公司，在企業(yè)文化、經(jīng)營風格、管理特點等方面都會存在諸多的不同。即便是兩家戰(zhàn)略互補性很強的公司，也有可能因文化、人員和管理整合等出現(xiàn)問題而收效甚微，甚至以失敗告終。并購后的整合過程是一個非常耗費時間、精力和金錢的過程，需要企業(yè)巨大的努力，包括并購雙方在文化差異、經(jīng)營管理、營銷渠道等各個方面的整合。企業(yè)在進行并購后，關于整合管理可以通過兩個步驟來完成。

　　3.1制定完整的并購整合計劃。并購方在進行跨國并購前必須認真準備一項完整的并購整合規(guī)劃，確定具體的整合目標、工作進程、整合時間表，包括明確的整合工作范圍、涉及到的企業(yè)員工和中高級管理層，以及相應的溝通計劃等。并購方企業(yè)可以成立一個并購整合專項小組，由這個小組進行整個并購整合工作。

　　3.2進行具體的整合實施，包括組織和流程的調(diào)整，人員的裁減、安排和調(diào)配，企業(yè)運營和職能的調(diào)整等。其實這部分的工作即使是在整合完成后，也應該給予跟蹤。在對人力資源、組織結構等調(diào)整的同時，并購雙方企業(yè)文化的整合也必須是同步進行和完成的，以便排除阻礙，創(chuàng)造一個新的屬于并購方和被并購方員工共同的企業(yè)，從而實現(xiàn)雙方的預期目標。

　　在進行文化整合時具體可以通過以下4個步驟來進行包括:①進行企業(yè)戰(zhàn)略愿景的溝通:并購整合專項小組應該積極地利用各種有效渠道，盡量與所有員工溝通并購的潛在利益，聽取并購雙方員工的想法和意見，讓大家明白并購的動力，并就企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)愿景達成共識。②企業(yè)文化評估:_對并購雙方企業(yè)文化存在的差異進行全面系統(tǒng)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)已存在的企業(yè)價值觀以及相應的組織架構，并對將要面臨的挑戰(zhàn)達成共識。在具體的調(diào)查電并購整合專項少組可佩卿雙方的企業(yè)文化特征進行針對性的比較，比如在市場經(jīng)營、成本控制方面、風險管理等方面。一些歐美等發(fā)達國家的企業(yè)往往在經(jīng)營管理和風險控制方面有嚴謹?shù)闹贫润w系，這是我國企業(yè)在對歐美等一些發(fā)達國家的企業(yè)進行并購時，應該學習的地方。③企業(yè)文化整合設計:在明確了戰(zhàn)略愿景以及文化差異的基礎上，需要進一步明確未來的整合對組織戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的要求，在組織結構整合與企業(yè)文化整合之間求得平衡。④企業(yè)文化整合實施:在前面工作的基礎之上，并購整合專項小組需要建立新的員工行為準則來實現(xiàn)企業(yè)文化整合的目標，獎勵員工正確合理的行為，并對那些阻礙新文化的人給予懲戒。

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