對施工企業成本管理的思考論文

　　前言 成本管理是企業管理的中心，經濟效益的源頭。成本管理水平的高低，直接決定企業經濟效益的高低。在日益激烈的市場競爭中，建筑企業如何降低成本，實現利潤最大化，是施工企業經營者追求的共同目標。面對施工企業挑戰大于機遇的現實，金川集團工程建設有限公司自2001年成立開始，就對施工成本加強管理，進行創新，突出

　　發揮自身優勢，施工能力顯著增強，綜合實力大大提高，施工經營指標繼續保持較快的增長速度，營業收入和利潤指標再創歷史最好水平，成為省內最強的建筑施工企業之一。工程建設公司以嶄新的風貌、誠信的宗旨、專業的優勢、強大的實力，努力實現管理型、現代化、多元化的目標，使之成為國內知名的大型綜合建筑施工總承包企業。

　　1.轉變財務成本觀念

　　從計劃經濟走向市場經濟，對于任何一個施工企業來說都是一個脫胎換骨的過程，這中間也伴隨著觀念的轉變以適應市場經濟的施工企業成本管理，同樣首先需要管理人員在觀念上有一個大轉變。工程建設有限公司取得的成績，就體現了他們樹立成本觀念、利潤觀念和以財務成本管理帶動其他管理的觀念。

　　1.1以市場需要為標準，確立成本觀念

　　隨著建筑市場競爭日趨激烈，如何使企業在與競爭對手相抗衡的前提下保持可持續發展，成為該公司領導思考的第一任務。工程建設公司在金川集團的正確指導下，審時度勢，反復研究，認識到是形勢逼著我們轉變觀念，改革改制。首先，該公司樹立市場經濟的施工企業成本觀念，即從傳統成本管理走向市場經濟的財務成本管理，不僅要重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，還要重視隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等。不斷強化成本管理，向成本管理要資金、要效益。他們在管好施工成本、產品成本的同時，還十分重視投資成本的管理。在投資成本管理方面，該公司從搞好投資可行性研究的源頭抓起，因為投資成本最終要形成固定資產的原值，并通過折舊直接影響未來的產品成本。所以該公司十分重視投資，在抓住集團公司近幾年做大做強，加大技術改造投資的機遇，發展鍛煉隊伍，擴大經營規模，進一步加強成本管理工作，深入挖潛降耗，多管齊下，多想辦法，充分調動全體員工的積極性，從管理制度和辦法上嚴格要求，降低成本，提高公司的盈利水平。

　　1.2轉變利潤觀念

　　施工企業作為市場經濟條件下自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經營主體，最主要的目標就是利潤最大化。該公司為了實現利潤最大化，把市場機制引入企業內部，把市場壓力傳遞給每一個職工，使全體職工為目標利潤的實現多做貢獻。根據集團公司對該公司制定的考核辦法，該公司把工資總額直接與利潤、產值、資產保值增值率等指標掛鉤，加大考核力度，堅持成本一票否決制，對未完成指標的項目部或分公司，堅決按制度辦事，不講條件，同時加大對項目部的獎罰力度。

　　1.3樹立以財務成本管理帶動其他管理的觀念

　　企業走向市場以后，經營環境復雜了，市場競爭激烈，經營風險越來越大。企業的目標也發生了根本的變化，從過去的完成任務為中心轉為追求經濟效益的最大化，以實現企業獲利、生存和發展的目標。在這種情況下，該公司領導認為企業財務成本管理不能再停留在只反映事實上，而要在正確核算的基礎上更好地發揮監督和決策功能。一方面要控制、規范企業的經營行為，另一方面要經過科學的財務成本分析，為企業的生產經營決策提供依據。該公司以財務管理為中心，做好基礎管理工作，規范內部管理行為，以財務成本管理帶動其他管理，來提高企業的經濟效益。

　　2.以市場為導向，進行成本管理創新

　　隨著市場經濟的發展，施工企業在任務取得、施工組織、施工方式、資產結構、資金運用和經營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規的成本管理模式難以適應。該公司負責人與財務部、經營計劃部、造價中心、施工管理等部門緊密配合，以市場為導向，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，進行成本管理創新。

　　2.1深化改革，結構調整

　　2001年7月組建了工程建設有限公司，建立和完善了公司法人治理結構即股東大會—董事會—總經理。中層人員實行競爭考核上崗，管理人員實行競爭上崗，實現了“轉機制，促發展”二者的結合。同時加快產業結構調整，以專業化分工為出發點，完成了內部機構重組，加強施工企業的成本管理。按照現代施工企業管理要求，根據施工專業的不同，打破原有的組織模式，成立了土建、管道、設備、吊裝、機械化、防腐、機電、建 材、預制構件等專業分公司，進一步推行項目法施工，走市場經濟的財務成本管理，使成本的控制目標更明確和控制方法更科學，并在項目部取得明顯成效。通過專業化的管理，工程成本費用支出與預算定額相比，有了大幅度的下降，充分發揮了專業化管理下的成本控制優勢。 2.2開拓市場，擴大經濟總量 該公司按照企業的發展目標

　　，牢固占領集團公司內部建筑市場，向省內外及國際建筑市場進軍，積極參與外部工程競標，先后在四O四廠、永登藍星硅材料廠、張掖臨澤、蘭州理工大、內蒙古烏海、西寧鋼廠等地承接了新的工程項目，已在外部樹立了“金川建設”的形象;剛果(金)銅鈷冶煉廠工程的勝利竣工投產，為國外工程的施工積累了寶貴經驗。在這些投標工作中，首先科學合理的做好投標過程的成本預測，在充分領會業主意圖，滿足業主要求和招標、設計文件的前提下，分析評標辦法及競爭對手情況，科學預測報價成本，避免低報價中標的效益風險，使之建立在該公司成本控制的能力之上，盡量減少經營性虧損風險。

　　2.3責任成本管理及項目責任分解

　　責任成本管理是企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。該公司負責人根據近幾年建筑市場經營形勢，深刻認識到，施工企業實行工程項目責任成本的管理是控制成本最有效方法。工程建設公司在項目成本管理及項目責任分解中，對重要項目部20萬噸銅電解和鎳精煉、銅合成爐項目部及上千個其他項目部進行了單項成本核算。

　　2.4加強施工現場管理

　　因為任何一項工程的設計預算，與施工現場的實際情況都存在著差異。因為不可遇見的因素會引起設計變更、工程量增減、合同差異等問題，因此該公司各項目部負責人充分利用合同條款，主動抓好設計變更，量差調整，材料漲價，政策性調差等。在這些事項發生時，及時與現場監理辦理簽認手續，取得索賠，爭取項目成本的合理追加。

　　2.5項目施工過程中目標成本控制

　　中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行的好壞，不能等到完工后算賬再說明，該公司在施工中加強目標成本的檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。做好了兩方面的工作，一是要求項目部定期報送責任成本目標執行情況，并對發生差異的原因做出分析說明。二是財務部門定期對責任成本執行情況進行檢查。

　　2.6工程項目核算考核

　　該公司的20萬噸銅電解工程、鎳精煉3#鎳電解、污水處理站大型水池、銅合成爐等工程項目，在工程完工后，對項目責任成本執行情況進行考核。首先對項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。其次，各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。再次，分包工程，按合同逐一清算，搞清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制定還款計劃。最后，清理各種往來款項，分清性質進行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來款項，落實責任人員進行清算。通過以上措施，基本做到項目成本的真實性和完整性，避免了項目之間責任不清的情況發生，在以上基礎上，對項目責任成本進行考核，做出正確的評價，按合同兌現獎罰。

　　3.加強施工企業成本管理的思路和對策

　　3.1應用國際工程合同規范業主職責

　　建設工程屬“契約型商品”。在建設程序中，合同的簽訂與履約是一項很重要的工作。可以說，建設項目承包合同是保證項目建設實施全過程承發包雙方關系密切協調、相互支持、相互尊重、共同負責與圓滿完成工程交付使用的保證。因此，業主與承包人要在思想觀念上明確合同管理在施工管理中處于核心地位，在工程承包中合同就是法律。當前我國發生大量拖欠工程款問題，不僅是業主法律觀念不強，還與我國工程合同不規范及不完善有關。要規范和整頓建筑市場，應當用工程合同規范業主職責，采用國際通用合同文本為核心內容的項目管理機制，才能理順各方關系，確保社會誠信體系建設和企業正常經濟秩序運行，從根本上解決拖欠工程款的問題。

　　3.2加強資源配置

　　3.2.1人工費用的管理是成本管理的難點，超支比較大。

　　因此要合理使用勞動力，實行合理的工資和獎勵制度;加強技術教育和培訓工作，提高操作工人文化技術水平和操作熟練程度，嚴格控制輔 助工人及勤雜人員的匹配。 3.2.2材料費用管理是成本管理的重點。 材料成本要占工程造價的60%—70%。材料的數量、質量、價格因素直接影響工程的工期、質量和項目總成本，因此必須加強對材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗等各環節的全過程管理。 3.2.3機械使用費管理是成本管理的重要組成部分。 隨著工

　　程項目技術含量的提高和不斷加快工程進度的需要，機械化程度也越來越高，機械費所占的比重也越來越大。正確選配和合理使用機械設備，搞好機械的完好率和利用率，不僅能降低機械使用費，而且可以大大加快施工進度。

　　3.2.4間接費用的控制。

　　組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支;對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。

　　3.3注重工程索賠，維護施工企業利益

　　隨著加入世貿組織與經濟全球化的實現，建筑承包市場競爭越來越激烈，以低價中標向工程索賠要效益已成為建筑承包商承攬工程獲取利潤的重要手段，越來越成為一種趨勢。因此，加強工程承包合同管理，增強工程索賠意識，已成為建筑業的當務之急。目前，施工企業由于受建筑市場不規范的影響，在壓級、壓價、墊資的同時，一味遷就業主，缺乏必要的索賠意識，沒能夠很好地利用合同條款，維護自身利益，導致企業微利甚至虧損。因此，施工企業首先要“以索增效”維護企業利益。市場的法則是“有利可圖才有所為”，作為建筑承包商，應積極順應市場發展的要求，以法經營，在競爭中謀利，靠合同獲利。索賠是維持合同雙方利益，促進彼此嚴格履約的有利武器，掌握這個武器，我們就可以大膽出擊。其次，要“以索促管”，規范企業行為“錘煉”。市場如戰場，承包商要發展壯大也是要通過市場不斷錘煉自己。索賠為承包商“錘煉”自己提供一個極好的平臺，從而促進和規范企業的行為，具有積極的意義。

　　參考文獻

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