企業團隊績效考核

時間：2022-10-05 18:11:18 人力資源管理畢業論文我要投稿

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企業團隊績效考核

　　企業團隊績效考核

　　摘要：績效考核不僅僅是為了對團隊成員的績效表現進行一個形式上的評價，最終目的是為了提高團隊績效，進而改善企業績效，挖掘企業精細化管理提升空間。

　　本文探討了目前我國企業團隊績效考核體系的現狀及存在的一些問題，分析了團隊績效考核體系對企業的重要性，并在充分考慮團隊績效考核體系構建需要注意問題的基礎上，就如何構建科學合理有效的團隊績效考核體系提出了一些建議。

　　關鍵詞：績效團隊考核管理

　　團隊作為一種靈活的組織機構形式，以其應用的廣泛性及天然的多種優越性而備受歡迎。

　　據對《財富》上榜的500強調查顯示，超過1/3的企業宣稱“團隊合作”是本企業的核心價值觀，100%的公司都曾運用項目團隊，87%的公司運用功能團隊來完成諸如提高質量等等的某種具體任務，47%的公司現在正采用固定的工作團隊作為完成工作的基本方法。

　　由此可見，團隊作為一種組織形式，同時作為一種管理的策略和理念，已經成為企業發展的一種潮流，優質團隊已成為組織建設的共同追求。

　　團隊績效考核是決定團隊建設發展命運的重要工作環節，是當前企業管理者高度重視并努力探討的一個問題。

　　本文從目前我國企業團隊績效考核體系的現狀及存在的問題進行深入分析，幫助企業團隊績效考核人員更加理性地對待團隊績效考核問題，力圖為構建科學合理的團隊績效考核體系提供一套有效的方法。

　　一、企業團隊績效考核的重要性

　　團隊績效考核體系是企業人力資源管理的一個重要系統。

　　通過建立團隊績效標準，據以評價團隊及團隊成員的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策。

　　人力資源管理的每一個環節，如員工的薪酬確定、業務培訓、崗位調整、職務升降、激勵等都以績效考核為基礎和依據。

　　團隊績效考核體系的科學性和客觀可信度是能否有效地開發團隊人力資源的關鍵，所以團隊績效考核是團隊人力資源管理的基礎和關鍵。

　　傳統的績效考核模式是基于傳統的人事管理思想而產生的，現代績效考核體系是與現代人力資源管理思想息息相通的。

　　現代人力資源管理理論把人作為生產力中最活躍的因素，視人為企業的第一資源，對員工實行動態的、主動的、開放式、全過程的管理。

　　從現代人力資源管理理論看來，績效考核是一個學習的過程、改進的過程和控制的過程，績效考核的實質不再是為了得到一個公正的考核結果，而是在于通過持續的、動態的、雙向的溝通，達到真正提高團隊和個人的績效、實現企業目標、努力促進員工自身發展的目的，團隊的績效考核是一個系統過程。

　　團隊績效考核是對員工工作績效進行管理的主要手段，是管理人員所承擔的一項重要管理活動。

　　二、我國企業團隊績效考核的現狀與問題

　　隨著全球一體化市場環境的形成，企業要不斷提高市場反應速度以滿足消費者多變的需求和多層次的競爭。

　　越來越多的企業借助團隊這種靈活的組織形式來解決面臨的問題，因此如何對團隊進行科學合理的績效考核成為管理學界一個熱門話題。

　　1.企業團隊績效考核體系的現狀

　　在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然近些年一些企業發展速度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟上經濟發展的速度，尤其是企業不注重團隊的績效考核體系，缺少對團隊的監督和激勵措施，使得團隊的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。

　　經過對我國一些企業人力資源的考察，發現我國企業在團隊績效考核方面的發展狀況分為三個層次。

　　第一類企業的團隊績效考核體系已經和國際接軌，而且已經走向規范化。

　　這類企業由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的團隊績效考核體系，他們已經將績效考核的作用發揮出來了。

　　在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。

　　這類企業嚴格來說已經形成了完整的團隊績效考核體系，這個體系包括4個部分：(1)與團隊充分溝通了企業的戰略方向，并達成了共識;(2)幫助企業各團隊、員工明確業績目標及團隊目標;(3)通過績效考核與資質考核，向團隊成員提供業績結果與行為反饋;(4)以薪酬激勵手段強化團隊的績效行為，并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式，同時運用發展手段提高團隊成員的資質。

　　第二類企業正在逐步完善自己的團隊績效考核體系，使其規范化、標準化。

　　我國很多企業經歷了一段時期的發展，已經認識到團隊績效考核體系的重要性，力求引入團隊績效考核體系來提高企業績效，完善企業管理。

　　但是這類企業在對團隊績效考核的過程中，由于目標不明確，標準不科學，考核方法不當，存在沒有溝通和反饋及結果利用不當等問題，嚴重影響了這類企業的進一步發展。

　　第三類企業把團隊的績效考核看成是走過場，團隊的績效考核在這些企業沒有起到應有的作用。

　　這類企業的團隊績效考核或者是過程不規范，缺少必要的步驟，或者某些步驟存在嚴重的失誤，甚至在一些企業團隊績效考核形同虛設。

　　在我國一些國有企業和一些制度不健全的家族企業還存在著此種情況，這些企業在團隊績效考核中有的根本沒有績效標準，有些企業沒有利用結果，將考核的結果束之高閣。

　　2.目前我國企業團隊績效考核體系存在的問題

　　在現代企業制度中，團隊的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，在對上述現狀進行分析后發現，在我國企業對團隊的績效考核存在以下的問題，應當引起企業管理人員的關注。

　　(1)團隊成員的個體績效難以界定厘清。

　　團隊大多是共同承擔責任，每個人的職責邊界難以明確，誰的貢獻多，誰的貢獻少，難以判斷。

　　傳統績效考核測評工具的開發，一個很重要的環節就是對既往的工作任務進行分析，加以描述，在此基礎上找出關鍵節點，形成考核指標體系，并根據經驗數據形成考核標準。

　　可是項目型團隊的任務常常是臨時性、例外性和非結構化的，往往沒有歷史數據做參考，難以甚至無法建立一套科學、系統的指標體系，尤其是考核指標的標準。

　　即便能夠開發這么一套績效考核工具，但從時間和精力成本上看往往是得不償失。

　　(2)傳統績效測評工具的失靈。

　　傳統的績效考核方式，大多采取測評式，常見的方法和工具如KPI工具、平衡計分測評法、以及360度考核法等等，但是在實踐應用中，管理者深感績效考核難做。

　　譬如，平衡計分測評法雖然能夠兼顧短期和長期、過程與結果等系統性的平衡，但是多類或多個指標之間的權重關系，以及指標具體標準的制定和評定方法等等，每一個細節都可以是一個龐大的課題，而且對開發者的資質要求較高。

　　尤其對于管理水平不高、管理體系不完善的中小企業，導入此類工具，幾乎從頭到尾都脫離不了拍腦袋式決策的無奈。

　　而且考核指標維度增加，主觀考評則不可避免，在主觀考評過程中，暈輪效應、居中趨勢、近因效應、偏松或偏緊趨勢、評價者的個人偏見等弊端難以杜絕。

　　于是一些專家又推薦360度考核方式，從多個角度對被考核者進行考評，以盡可能消除主觀考評的弊端，但同樣有種種問題。

　　譬如，直接上級的考評，比較細致準確，但容易失之過寬;同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而又容易失之過嚴;外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免有隔簾問診之弊。

　　更為嚴重的是，基于測評的績效考評方式操作太復雜、費時費力，尤其在中小企業內部管理制度不太健全的環境下，大多不能有效支撐整個績效管理體系的運作，常常使績效考核流于形式。

　　(3)難以克服團隊中的社會惰性。

　　團隊成員由于專業背景等方面的不同，在共事過程中容易產生不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個團隊里有不同的聲音，可以激發靈感，增強團隊的創新性。

　　但是沖突水平一旦超過一定標準，到了不可調和的地步，最終將會導致對立，造成內部分裂、各行其是的不合作局面。

　　而缺乏合理的分配制度，則意味著給了“搭便車者”機會，這會讓成員覺得不公平、挫傷團隊的積極性，它會導致社會惰性效應凌駕于團隊協同效應，以致人浮于事，使團隊合作陷入三個和尚沒水吃的尷尬境地。

　　三、如何構建科學合理的團隊績效考核體系

　　傳統的以個人導向為基礎的考核與薪酬體系已不再適應團隊日益發展的需要，必須建立一套科學合理的團隊績效考核體系，才能對團隊及團隊成員進行公平、公正的評估，這更加有利于團隊的建設。

　　1.團隊績效考核體系要站在發展的高度構建

　　現代管理理論認為，人是有欲望和需求的，人的行為受到人的欲望和動機的驅使，只有滿足人們的需要才能對人的行為起到激勵的作用。

　　馬斯洛把人的需要分為五種：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實現需要，一般情況下，這五種需要從低到高，逐層排序，人們只有在下一級的需要得到滿足之后，才會提出更高層次的需要，同時這些在得到滿足之后，將不再是人行為的主要驅動力。

　　目前人們的生理需要和安全需要得到滿足，歸屬需要、尊重需要和自我實現需要成為了人們的主要需要。

　　從團隊來看，人們在團隊內有決策權，他們就會更愿意認同組織的決策目標，并盡力執行決策。

　　人們樂于看到自己制訂和執行的決策獲得成功，并從這種成功中滿足責任感和自尊心這些人性的基本需要。

　　同時團隊的氣氛和合作性關系符合人的社會屬性，團隊的合作關系使團隊成員協作工作，從整體上發揮全體成員的整體能量。

　　雖然團隊作為一種解決組織績效的有效方式得以推廣，人們往往按照以上理論的指導建設團隊，但由于某些建設方法脫離了團隊的運行環境，必然造成現實團隊建設出現種種不可調和的矛盾。

　　在大多數的情況下，團隊成員的目標并不一致，彼此之間缺乏有效的溝通，沒有形成可靠的信任，無法塑造出團隊的精神，再加上缺乏組織結構、組織戰略、組織文化以及組織的績效考評、薪酬及激勵策略等的支持，所以團隊的實際建設情況與高效團隊存在著很大的差距，成員對團隊缺乏必要的信心，不愿意為自己的行為承擔責任，行為上表現更多的是競爭而不是協作等等。

　　企業采取團隊管理模式，可以創造團隊的學習能力，營建良好的團隊精神，建立和諧的人際關系，培養積極進取的團隊文化，促進團隊與員工目標的實現。

　　團隊精神的形成、團隊的建立在很大程度上決定于團隊的績效考核機制，要充分調動團隊成員的工作積極性和工作熱情就必須建立良好的績效考核機制。

　　根據馬斯洛需求層次理論，團隊的成員更加注重社會需要、尊重需要和自我實現的需要。

　　科學合理的績效考核可以更有效的激勵團隊成員，公正合理的薪酬分配體系能充分調動團隊的積極性，在注重個人考核和激勵的同時，要最大限度地激發團隊的創新激情。

　　團隊的考核評價主要包括以下四個方面的內容：一是個人業績，主要指個人業績實現的程度;二是團隊目標的實現程度，強調業績的實現程度必須與所在團隊的目標實現程度相一致;三是個人在團隊業績實現中的貢獻，及其對團隊的投入產出大小;四是團隊合作意識及能力，體現團隊發展的協調努力，培養和諧的競爭關系和良好的團隊合作意識。

　　2.團隊內部二次分配績效考核體系的構建

　　績效考核的重要性并不僅僅意味著對個人的工作表現給予肯定，它同時也作為一種政策工具用來傳遞鼓勵恰當行為的信息。

　　考核體系的完善性直接影響到團隊中人員的組織承諾度和公平感。

　　如何構建一個科學合理的團隊績效考核體系呢?

　　在團隊激勵中，實行公平的二次分配，將物質獎勵與整個團隊的績效目標掛鉤，可以把團隊共同的目標轉變為具體、可衡量、現實可行的績效目標從而提高團隊的合作水平，它起著充當整個團隊“導航系統”的作用，在團隊這條大船上，即使每個人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的相互協調一致，整個團隊可以形成“求大同，存小異”的格局。

　　經過研究，現總結出一套二次分配的考核方式，其具體操作可分為三個步驟：

　　首先，由項目團隊每個成員分別對團隊的集體績效達成貢獻率進行評判，并以百分比的形式表現出來，在評判和確定各成員貢獻率的時候，評判者可以采取完全主觀的方式，或結合傳統績效測評工具來增加評判的客觀性。

　　其次，在此基礎上，將分配比例進行簡單加權平均，可以通過這種民主評議的方式獲得一個基本能夠被大家接受的分配方案。

　　當然，在基于“團隊成員都有很強的自我道德約束和集體認同感，本著公平、公正、以及善意的態度進行評判”的人性假設前提條件下，這種民主評議是完全可信的，簡單加權平均的結果可以直接作為確定個體貢獻率的最終參考依據。

　　但是如果基于“團隊成員是經濟人”的假設，并且是完全利益導向，甚至為了獲得利益而不擇手段的，那么這種方式則有很大的質疑性。

　　因此，可增加兩個步驟，通過制度設計來規避少數人的營私舞弊。

　　我們可以通過分析個體評判結果和集體評判結果之間的差異度的方式來檢驗個體的評判結果是否公正、公平。

　　例如，通過數理統計的方法測定每個成員所評判的分配比例，與加權平均結果之間的差異性，用類似標準差和標準差系數的指標來標示，這種差異值越大，則說明評分越有作弊、或不真實的嫌疑。

　　這時可以通過這些離差值來計算、或對應設置一個調整系數。

　　再次，關于具體調整系數的計算法則，每個企業可根據自己的業務特點進行設定，但總的原則是：個體評判結果與最終結果的差異程度越大，則調整系數值越小。

　　用這種調整系數將加權平均結果進行調整，以確定最終的二次分配方案。

　　在這樣的制度設計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使每個成員的評判結果盡量回歸真實值。

　　否則，就會自討苦吃，因為不盡量靠近真實值，一旦其他人都公正、公平地進行評判，則自己的評分與結果的差異值會相對較大。

　　如此經過各個成員進行動態反復博弈之后，大家會形成默契，即“惟有公平公正的評判，自己的經濟收益的期望才會是最高的”。

　　這套二次分配的考核方式不僅是解決團隊激勵的優秀管理工具，也是其他集體獎勵二次分配的理想工具。

　　因為在促進團隊協作的方面，它具有測評法無可比擬的優勢，即便在對小群體成員的激勵過程中，也可以考慮采取此考核方式進行分配，以作為傳統個人激勵方式的補充。

　　附例：二次考核案例解讀

　　某項目型團隊由五人組成，項目完成后，獲得一筆團隊獎金10萬元的二次分配分三個步驟：

　　第一步，由每個成員分別對整個團隊各成員貢獻率進行評判，并算出平均值，見表1。

　　表1

　　A(%) B(%) C(%) D(%) E(%) 合計(%)

　　A評判 10 15 20 40 15 100

　　B評判 9 7 23 50 11 100

　　C評判 15 20 40 5 20 100

　　D評判 9 11 24 44 12 100

　　E評判 18 15 20 27 20 100

　　個體平均貢獻率 12.2 13.6 25.4 33.2 15.6 100

　　第二步，算出每個個體評判結果跟最終加權平均結果的差異程度，見表2。

　　表2

　　個體評判結果與平均結果差異程度(兩組數據差值平方和) 排名調整系數

　　A 66.8 5 1.8

　　B 94.84 3 1.0

　　C 279.2 2 0.6

　　D 1278.8 1 0.2

　　E 73.2 4 1.4

　　第三步，算出每個人的實際提成比率 Si，具體算法如下：

　　Si=(個體加權平均貢獻率×調整系數)/ ∑(個體加權平均貢獻率×調整系數)

　　由此公式及第一、二步的數據分別計算出此項目團隊中各人的實際提成比率為：

　　員工A：S1=(12.2×1.8)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

　　×0.2+15.6×1.4)=21.96/79.28=27.7%

　　員工B：S2=(13.6×1.0)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

　　×0.2+15.6×1.4)=13.6/79.28=17.2%

　　員工C：S3=(25.4×0.6)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

　　×0.2+15.6×1.4)=15.24/79.28=19.2%

　　員工D：S4=(33.2×0.2)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

　　×0.2+15.6×1.4)=6.64/79.28=8.4%

　　員工E：S5=(15.6×1.4)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

　　×0.2+15.6×1.4)=21.84/79.28=27.5%

　　通過以上列舉的數據和數理統計方法的測定，我們可以看到每個成員所評判的分配比例與加權平均結果之間的差異性，這種差異或大或小，在完全利益的導向下，按照這種結果分配是不公平的。

　　所以我們通過設置調整系數，對加權平均的結果進行了調整，比如D的個體評判結果與加權平均結果差異程度最大，達到了1278.8，說明他的評判結果有不真實的嫌疑，通過調整，他的實際提成比率只有8.4%，在此項目團隊中是最低的;再看看A，他的個體評判結果與加權平均結果差異只有66.8，差異程度最小，說明他的評判結果最接近真實情況，那么通過調整他的實際提成率為27.7%，是此項目團隊中最高的。

　　由此我們可以看出，通過這種調整系數將加權平均的結果進行調整，按照調整的結果確定最終的二次分配方案，這種分配方案是公平、公正、合理的。

　　綜上所述，構建科學合理的團隊績效考核體系的重要性和必然性是不言而喻的，對促進企業的精細化管理提升效果也是十分明顯的，但其科學性和合理性則要順應社會、市場及企業形勢，而市場形勢的發展復雜多變，企業團隊的實情參差不齊，加之團隊的績效考核體系是一個復雜多變的系統，所以，一套績效考核體系不可能適合所有的團隊和企業。

　　同時，本文所提供的團隊績效考核體系仍有許多需要繼續研究和完善的地方，因此，只能作為企業團隊管理者開展團隊考核的一個參考。

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