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市場營銷網(wǎng)絡的沖突管理及其構建
本文論述了營銷網(wǎng)絡沖突管理的重要性及其原因，提出了構建市場營銷網(wǎng)絡促進沖突管理解決的對策。
摘 要：在企業(yè)的營銷活動活動過程中出現(xiàn)的矛盾、沖突，最有可能反映出企業(yè)對環(huán)境的適應現(xiàn)狀。
關鍵詞：市場營銷網(wǎng)絡;分銷渠道;沖突管理
改革開放30多年來，中國流通領域發(fā)生了翻天覆地的變化，營銷渠道的變革日新月異。有許多企業(yè)在努力探索市場營銷網(wǎng)絡創(chuàng)新，例如：采用直銷短渠道，回歸傳統(tǒng)渠道，自建終端，組建營銷公司等。但是，許多企業(yè)的營銷網(wǎng)絡建設有著諸多問題，例如：生產(chǎn)廠商自建營銷網(wǎng)絡和大型零售連鎖店等多種模式并存的狀態(tài)，這使得產(chǎn)品制造商和渠道商之間的關系趨于復雜化，相互之間的矛盾和沖突也日益激烈。因此，對企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、管理效率諸方面進行深刻的反思，正確處理網(wǎng)絡成員的關系，才能形成制造商與渠道商共贏局面，而最終使雙方的合作更加深入和穩(wěn)固。
一、營銷網(wǎng)絡沖突管理的重要性
沖突管理是營銷網(wǎng)絡管理的主要方面, 所以，網(wǎng)絡沖突管理是必要的。一般企業(yè)在著手外部渠道沖突管理時，會自覺不自覺地將對零售商的管理從渠道管理中突出，單獨重點控制。一方面是需要把內(nèi)部營銷組織中的有害關系消除;另一方面，一般外部分銷渠道成員作為市場經(jīng)濟人，其逐利特性使之趨于不穩(wěn)定，而使它們成為外部分銷渠道成員的合約相對簡單;它們能否有效的履行分銷任務，是否存在破壞網(wǎng)絡的違規(guī)行為，例如跨區(qū)竄貨、同時經(jīng)銷競爭者的產(chǎn)品等是不容易搞清楚的。另外生產(chǎn)企業(yè)的分銷渠道有若干分銷成員，除非生產(chǎn)企業(yè)出面協(xié)調(diào)這些成員的相互關系，否則分銷渠道將因沖突而面臨混亂。
所以作為網(wǎng)絡的“所有者”的企業(yè)必須有控制督導手段。恰當?shù)墓芾砜梢跃S護網(wǎng)絡的結構，不恰當?shù)墓芾砜赡軐е路咒N渠道結構的變換和渠道成員的流失。外部分銷渠道包括了許多獨立運作的渠道企業(yè)，許多的聯(lián)系是松散的利益體系，所以要使這個體系協(xié)調(diào)工作，只有靠高效的、全面的管理作保證。相關資料顯示，寶潔公司因其銷售網(wǎng)絡覆蓋了全國 98%的地區(qū)、對全國2000多個城市及城鎮(zhèn)的類型客戶的覆蓋，為管理公司總部派出了 400 多名銷售人員指導并服務。娃哈哈的管理，是由公司出面約定經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域，發(fā)現(xiàn)竄貨，既令竄貨者以竄貨區(qū)的高價將貨回購。
二、營銷網(wǎng)絡沖突管理發(fā)生的原因
(一)經(jīng)銷商在營銷網(wǎng)絡沖突管理中的原因
首先，我國在一般商品的供應上是供大于求，基本上形成了“賣方市場”的格局。具體而言，大型超市及大賣場一般是以月為付款周期的，其資本來源卻是對制造商資本的大量占用，同時對入店商品要收取名目繁多的進場費、店慶費、節(jié)慶費等各種促銷費。所以，一旦資金流出現(xiàn)問題，流血的將是制造商。當市場經(jīng)濟成熟、制造商群體保護意識增強時，這種現(xiàn)狀將難以為繼。
其次，許多商家吸引顧客的最重要的手段就是各種特價商品的推出，極端的時候甚至推出過一元的“特價商品”，出現(xiàn)人山人海的火爆場面，成為當?shù)匦侣劽襟w通篇報道的對象，由此層層擊破消費者的心理防線。然而，在這一點上商家呈現(xiàn)出“兩付面孔”：“真誠到永遠”是針對消費者而言的，然而對待供應商則是通過延遲貨款，交進場費，交節(jié)日促銷費等等手法，將成本壓力轉移到供應商身上。
(二)生產(chǎn)供應商在營銷網(wǎng)絡沖突管理中的原因
首先，市場營銷戰(zhàn)略中對新的營銷模式認識不足。傳統(tǒng)的長鏈條式渠道類型會導致效率低下，信息不能及時準確地反饋，不但造成人員和時間的資源浪費，還有可能錯失商機，同時，由于多層級的原因，還使價格在經(jīng)過多個鏈條節(jié)點的剝離后，面對消費者時無法形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢。市場環(huán)境的變化必然要求企業(yè)進行相關調(diào)整，作為企業(yè)最重要的資源，渠道的變革已經(jīng)成為一枚重要的棋子，只有用好這枚棋子，企業(yè)才會有更大的發(fā)展。
其次，市場營銷戰(zhàn)略中對營銷渠道管理做得還很不夠。目前大多企業(yè)在渠道支持、渠道激勵上還只表現(xiàn)為機械的資金支持，通過包括返利、提貨資金優(yōu)惠等方法來提高經(jīng)銷商的積極性，其實這種方法只能在短期內(nèi)對產(chǎn)品的鋪貨起到一定作用，無法直接擴大銷售。只有改變原有的渠道支持方式，從機械的資金發(fā)展為從產(chǎn)品、市場以及技術等全方位支持，尤其針對各渠道的自身情況、特點對其提供專門、對口的扶持力度，才能實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的全線突破。
三、構建市場營銷網(wǎng)絡促進沖突管理解決的對策
(一)制定分銷渠道的規(guī)劃
首先，應根據(jù)市場定位和目標市場進行分銷方式的選擇。例如，寶潔的洗發(fā)水定位在高價位，目標市場是收入較好的消費者，所以采用在各城市密集型分銷。其次，加強渠道管理。外部分銷渠道長度上的選擇原則是盡可能短，即所謂 “扁平渠道”。為此，建議具有一定規(guī)模的企業(yè)選擇如下外部分銷渠道模式：企業(yè)的省分公司——地區(qū)總代理——零售商;或者企業(yè)建物流配送中心(或企業(yè)與批發(fā)商共建)，由中心對各區(qū)域經(jīng)銷商，再到零售商。例如，2010年11月11日起，沃爾瑪將對美國網(wǎng)站對六萬種商品實行免費配送，無最低消費額限制，將掀起銷售渠道的偉大變革浪潮。
(二)慎重選擇經(jīng)銷商
現(xiàn)在有許多企業(yè)征尋經(jīng)銷商的條件只限于具有一定的經(jīng)濟實力，擁有相應的下游網(wǎng)絡，享有良好的商業(yè)信譽。這種寬泛的要求能夠滿足企業(yè)盡快擁有經(jīng)銷商，盡快啟動市場的要求。但是，現(xiàn)在許多經(jīng)銷商在市場上短視，不是將市場做細、做實，而是投機取巧，空吃企業(yè)的市場投放，使企業(yè)為樹立市場形象、提高產(chǎn)品品牌和知名度的計劃方案不能落實，這些都與高效營銷網(wǎng)絡的要求不相稱。所以，選擇經(jīng)銷商時要仔細一點，不能厚此薄彼，特別不能以領導人的個人喜好代替企業(yè)政策。比如，經(jīng)銷商的市場范圍，也就是其擁有的網(wǎng)絡覆蓋能力;應避免選擇經(jīng)銷競爭品的經(jīng)銷商;經(jīng)銷商的財務狀況及管理水平;不能使用曾經(jīng)竄貨擾亂網(wǎng)絡的經(jīng)銷商等。
(三)建立深層次的合作
新型廠商關系，應該是供應鏈的整合，包括信息共享、物流合作和服務的無縫銜接，最終形成消費者需求、企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到銷售商銷售的扁平化平臺。這種扁平化不是簡單地裁減或壓縮中間環(huán)節(jié)，而是要在高度集成的信息系統(tǒng)的支撐下，實現(xiàn)信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤。在高度集中的信息系統(tǒng)體系里，制造商不僅要了解零售商的庫存與銷售，更重要的是了解不同產(chǎn)品的銷售進度，從而改善庫存結構，調(diào)整生產(chǎn)步驟，向市場提供適宜的產(chǎn)品。只有確實做到了信息的共享和利用，雙方才能實現(xiàn)真正意義上的供應鏈連接。
(四)構建沖突管理機制，加強廠商之間的溝通交流
端正對矛盾、沖突的態(tài)度。消除由沖突所帶來的消極情緒，轉用積極的態(tài)度把它與企業(yè)的變革、企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。對沖突進行深入的分析，以尋找變革的途徑和方法，最終形成一個沖突解決方案。無論沖突是否屬于可解決范圍，一個對企業(yè)有重要影響的沖突，都應該在積極方面為企業(yè)帶來變化。如果產(chǎn)生沖突的主要因素存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)相關部門必然要做出相應調(diào)整;如果是外部因素，屬于合作伙伴或者顧客需求變化等方面的因素，則加強溝通，建立相應的協(xié)同應變機制會提高企業(yè)應對此類沖突的能力;對于那些不可控的因素，企業(yè)最好的做法是建立預警機制，及時搜集相關信息，以幫助企業(yè)在最短時間內(nèi)調(diào)整經(jīng)營策略，盡最大可能降低由沖突所造成的企業(yè)損失。依據(jù)科學、合理的沖突管理機制，對于企業(yè)今后的實踐工作必然會產(chǎn)生巨大而深遠的影響。
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