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探討企業項目管理的薪酬激勵問題
薪酬能夠激勵員工們的工作斗志，從而提高工作效率，下面小編為大家整理了一篇薪酬激勵問題的論文，僅供大家參考。
摘要：隨著項目管理方式在越來越多的企業推行應用，員工薪酬激勵問題引起了企業的關注，項目團隊工作靖效的激勵因素主要有員工努力程度、團隊的績效和報酬，當前項目管理組織結構主要有職能式、項目式和矩陣式，不同的組織結構對員工的薪酬激勵會產生不同的影響，在分析項目團隊的薪酬體系設計原則的基礎上，提出了一系列構建項目管理下的薪酬激勵機制的措施。
關鍵詞：項目管理;薪酬激勵;團隊
20世紀90年代開始，隨著信息時代的來臨和高新技術的飛速發展，將項目管理的理論和方法應用于企業生產經營和日常管理中，可以有效地控制系統建設的全過程，可以以較小的投入，取得較好的效果。隨著對項目管理這一新興的管理方式研究的進一步深入，越來越多的企業和學者注意到，如何采用適當的薪酬激勵方式，努力提高項目團隊的工作績效，正在成為企業迫切需要解決的問題。
1 項目團隊的工作績效影響因素
1.1 員工努力程度
主要取決于兩個方面：付出努力后所能獲得的內、外在報酬價值的主觀評價和做出努力獲得報酬的概率的大小，由于項目團隊的員工多是知識型員工，更注重追求個性、自身社會價值，更看重內在報酬，因此在解決了外在報酬同時，要更進一步激勵員工的創造性和積極性，通過工作賦予成員成長和發展的機會、增強團隊的凝聚力，構建和諧的溝通渠道和信任關系，注重團隊文化的建設，創造一種多元化的、平等開放的大家庭式的文化氛圍，創造先進的工作條件、寬松的工作環境等，從而進一步提高團隊的產出效率。
1.2 團隊的工作績效
項目團隊的工作績效除受員工努力程度影響外，要想方設法使成員共享組織的目標，以避免偏離團隊目標，如設置團隊資料庫、定期發布公開信息、進行簡報交流等。此外，在項目團隊中知識員工居多，傳統員工的角色也應該重新定位。由勞動者角色轉變為會員角色，享有相應的權力和責任，參與管理，使員工產生歸屬感，增強群體意識。
1.3 報酬
報酬是個人目標的最終實現。在項目團隊中，每個人的業績以及帶來的報酬體系是基于勝任為前提的。對于勝任的衡量，既要考慮個體層面的評估，也要考慮團隊層面的評估;既要考慮工作過程的評估，也要考慮工作結的評估;既要有團隊領導者的評估，也應有同事的評估;最后還要進行自我評佔，所以應采取同事相互考評、自我鑒定考評和項目團隊領導考評3種方法相結合，盡可能做到公正客觀，促使成員在創建團隊績效中更加努力。
2 項目管理組織結構對員工薪酬激勵的影響
通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關的。應該依據職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后，通過企業自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬，項目管理組織結構決定了項目團隊運行機制、人員組成和管理方式。因此，不同的項目組織結構對團隊成員的薪酬激勵的影響也不盡相同。
2.1 職能式組織結構
職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理，一旦項目開始運行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目內容，如果項目的性質既定，某一職能領域對項目的完成發揮著主導性的作用，職能領域的高級經理將負責項目的協調工作�；诼毮苁浇M織結構的薪酬模式適用于那些經營環境相對穩定、組織架構明晰、部門及崗位設置較為規范的企業。崗位評估也多適用于相對固定的崗位，基于職能制結構下的崗位價值評價，直接應用崗位評估工具即可設計出科學、合理的薪酬體系。
2.2 項目式組織結構
項目式組織結構就是指創建獨立項目團隊，這些團隊的經營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術人員與管理人員，企業分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經理執行項目的最大自由。在項目型組織結構中，項目目標單一，能夠被項目成員所確切地理解，易使團隊精神得到充分地發揮，項目組的所有成員直接對項目經理負責，對成員業績的考核比較直接，但是，項目團隊自身是一個獨立的實體，項目團隊與母體組織之間出現一條明顯的分界線，削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合，項目團隊組成具有臨時性，項目成員的事業缺乏連續性，容易產生臨時任務的心態，團隊歸屬感不強。
2.3 矩陣式組織結構
矩陣式組織結構是一種混合形式，它在常規的職能層級結構之上“加載”了一種水平的項目管理結構，根據項目與職能經理相對權力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權力明顯傾向于職能經理的職能矩陣。權力明顯傾向于項目經理的項目矩陣和傳統矩陣安排的平衡矩陣。
矩陣式組織結構一個很顯著的特點就是其項目團隊具有臨時性，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，重新分工，組成新的項目團隊，因此，在矩陣式組織結構下，項目本身存在的較大差異，會使得在不同項目中，雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別，比如工程建設行業的項目經理。由于項目經理所承擔的項目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術難度、與業主和地方政府的關系好壞以及項目管理模式的不同等等問題，導致不同的項目經理的付出及其給企業的回報是不同的，從跨項目部橫向對比的視角來看，其崗位價值也是不同的。
3 項目團隊的薪酬體系設計原則
對于項目團隊來說，團隊的高效合作對團隊績效具有十分重要的作用，設計一種基于項目團隊的薪酬體系。既保證團隊的協作，又能針對不同成員對團隊績效的不同貢獻發放合理的薪酬，還要對每個團隊進行有效的激勵，保證團隊目標的實現，根據項目團隊特點的分析，項目團隊的薪酬設計應遵循以下原則;
3.1 目標導向性原則
目標導向性原則是指將項目團隊的薪酬體系與團隊目標結合起來，使薪酬體系成為實現項目團隊目標的重要手段之一。
3.2 公平與效率兼顧的原則
薪酬設計的公平性原則可分為外部公平性和內部公平性。外部公平性是指與外部類似團隊相比，團隊給予的薪酬是公平的，內部公平性是指團隊的每個成員都應認同，同時鼓勵團隊成員以更高的效率獲得更高的報酬。
3.3 激勵性原則
一方面團隊薪酬結構上要盡可能地滿足員工的實際需要;另一方面在制定和實施薪酬體系時要滿足員工個性的需要，同時還要兼顧公平與效率。
3.4 競爭性與薪酬成本最低化原則
在吸引、留住和激勵優秀人才的眾多因素中富有競爭力的薪酬是最重要的因素之一，但在使團隊薪酬具有競爭力的同時又要考慮薪酬成本和支付能力。
4 構建項目管理下的薪酬激勵機制
4.1 依托項目團隊，建立創新型薪酬激勵制度
在項目管理下，企業薪酬制度的設計必須能夠達到以下幾個方面的要求：有利于激勵組織成員參與個人人力資本投資，以提高組織
的知識含量，有利于吸引和留住人才，培育和增強企業的核心競爭力，有利于團隊作業方式的應用。薪酬制度可參考下面幾種方式：
(1)實施利潤分享的薪酬制度。在創新型企業，優秀員工是企業的核心競爭力來源，因此吸引、激勵并保留能為企業創造價值的優秀人才是企業薪酬制度急需解決的問題。而實施利潤分享制度，可以使這些員工感到自己就是公司的老板，從而激發他們工作的積極性、主動性與創造性。
(2)采用以項目導向的薪酬制度，創新型企業以項目為導向，部門界限模糊，從傳統的理性化的功能轉向由市場推動的項目，它不再是從功能到功能地傳遞項目，即從市場到設計、從設計到制造，然后再到銷售，而是把各種功能同時集中在一個給定的項目上，轉變為項目導向也意味著激勵更加難以事前規定。因為在角色導向下能夠予以規定的日常行為，將不再適用于每個新項目無法預見到的需要。在這種情況下，通常由項目團隊的領導人進行決策，但前提是雇員的目標必須與組織的目標一致。
(3)以知識為基礎來決定薪酬制度：對于在創新型組織的項目團隊來講，知識和技能戚為重要的管理標準。也就是說，在創新型組織中，權威或者領導和指揮他人的能力，不再源自傳統的地位或科層職級，而是源于知識。而知識的多寡以及知識應用到企業項目中的程度將成為員工薪酬水平的主要依據，這樣就使員工具有戰略性思維，能夠合理地進行個人人力資本投資。
4.2 建立科學、完善的員工業績考評體系
首先，對各崗位要進行深入細致的工作分析，合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，做好企業內部的崗位評價工作，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。并以此為依據制定科學的考評標準，其次，進一步規范考評程序，利用先進的測評工具，采取多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評。并將員工業績考評結果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現，確�？荚u過程的公開、公平、公正，使激勵機制的達到良性循環。
4.3 提高認識，在企業中培養科學的公平觀
要充分認識到，在員工心目中，薪酬不僅僅是其勞動所得，在一定程度上它代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同。因此對為企業和項目團隊做出貢獻的員工進行客觀、公正、合理地薪酬補償，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業員工的積極性。在企業內部要培養科學合理的公平觀，通過培訓、溝通等方法建立和宣傳企業的薪酬公平觀，通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以強化內部一致的薪酬公平觀。
4.4 建立員活、多樣的激勵機制
根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴的需求、自我實現的需求，企業管理人員應該根據員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，這樣才能有效地提高激勵的效力，如，針對生理需求，可以提供合理的基本工資，針對安全需求，可以建立、健全各種社會保險，針對歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環境和條件，也可以培育一種相互關心、相互幫助的企業文化氛圍等，針對自我實現的需求，可提供具有挑戰性的作。
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