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工商管理論文家族企業傳統管理
關于家族企業傳統管理研究的工商管理論文應該怎么寫?有什么需要注意的地方?下面是小編整理的工商管理論文家族企業傳統管理，僅供參考。
家族企業傳統管理模式的現代化研究【1】
第 1 章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
中小民營企業作為推動我國經濟發展的重要企業形式，其管理模式主要為家族管理。
家族企業傳統管理是以家長為核心，親情血緣關系為基礎，所有權和控制權高度集中，以個人權威和經驗管理的過程。
企業在初創階段規模小、生產技術不成熟，營活動主要受市場機會左右，企業的發展主要是依賴創業者勇于冒險的創業精神，面對風險能夠迅速做出反應并制定決策。
家族傳統管理模式在企業創業階段發揮了積極的作用，當企業進入快速成長階段，其管理模式已不適應企業發展，所以以管理創新為基礎的“二次創業”變得迫在眉睫。
從 1990 年開始，多成長階段的中小企業，在變革家族傳統管理模式上做出了重要努力。
只有小部分企業實現了成功轉型，運營過程中利用制度化及規范化的現代企業管理體制實現了企業的持續發展。
其中，未實現成功轉型的企業還有很長的路要走。
部分家族企業內部對是否變革管理模式產生分歧、意見各不統一，造成企業停滯不前，成為生而不長得“老小樹”。
甚至有些企業的輝煌業績也只是“曇花一現”，便進入了衰敗期，使得家族企業多年的努力付諸東流。
因此，針對過去傳統的管理模式制約家族企業有效發展的狀況，通過對其進行的傳統管理模式現代化典型案例的比較分析，探索家族傳統管理向現代化轉變的正確路徑及對策，是本文選題意義和價值所在。
1.2研究內容與框架
1.2.1 研究思路
本文的研究思路是：通過家族企業的研究背景及研究現狀分析，重點闡述家族企業在發展過程中管理模式的演進、傳統管理模式的特征、優劣勢以及傳統管理模式向現代化轉變的必然性;通過分析典型案例，尋找適合家族企業可持續發展的管理模式，即能夠建立有效的現代化管理制度并重用人才、實現科學管理的現代企業管理模式，構建現代公司管理結構，合企業自己發展的實際情況，尋求持續發展之路。
1.2.2 研究方法
(1)實證分析與規范分析相結合
對本文所研究的家族企業管理模式分析的問題，選用實證與規范分析相結合的研究方法。
對選題背景及意義、家族企業的界定、家族企業管理模式特征及其優劣勢進行實證分析。
對家族企業管理模式演進及其內在邏輯、家族企業的現代化路徑及對策采用規范分析。
(2)灰色變權聚類法
本文在對家族企業傳統管理模式現代化典型案例比較分析時采用灰色變權聚類的方法。
灰色系統理論主要研究小樣本、貧信息(即部分信息已知，分信息未知)等問題。
作為主要分支，灰色變權聚類被廣泛應用在系統分析和聚類中。
家族企業本身的復雜性決定了其現代化進程的制約因素較多，構建企業現代化指標體系過程中，必然會面臨指標數據缺失或不確定性等問題，且兩個企業的分析評價屬于典型的小樣本問題。
因此，結合本文研究問題的特性及灰色聚類理論的適用性，將家族企業現代化看作一個灰色系統，運用灰色變權聚類評估模型分析比較上述兩家企業的現代化水平。
第 2 章 家族企業管理模式分析
2.1 家族企業的界定
2.1.1 家族企業
理論界對家族企業的定義有多個，還沒有形成統一的看法。
錢德勒(A·D· Chandler，r.)認為家族企業是企業家的企業，企業的所有權和控制權歸企業家所有。
家族企業通常是以家族中的某個成員為核心建立起來的，其組織的管理團隊也多為家族成員，且企業的所有權和控制權高度集中于企業家手里，非常具有代表性的企業家的企業。
家族企業的股權應掌握在企業的創始人及其家族成員手中。
他們與經理人員維持緊密的私人關系，并保留對高層管理的主要決策權，主要控制在財務管理、高層人員選拔、資源分配管理等幾個方面。
與 Chandler 的觀點不同，潘必勝認為當一個家族或數個具有聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，他認為如果一個企業的所有權和控制權都掌控在家族手中，那么這個企業就是家族企業。
潘必勝通過對家族所有權的研究，將其歸為三種類型：
(1)家族企業管理者同時掌握經營權和所有權;
(2)家族企業管理者掌握所有權，但并沒有掌握經營權;
(3)家族企業管理者打破以往模式，既不掌握全部的經營權和全部所有權，僅僅占有兩者的部分份額。
2.2 家族企業管理模式演進及其內在邏輯
2.2.1 家族企業管理模式的演進及其階段特征
(1)創業期。
指從注冊企業開始經營到成功切入市場，市場對企業的產品或服務慢慢認可的這一過程。
企業剛開始運營時，一般只有家里幾個人，沒有那么多復雜的人事關系，產品或服務比較少。
企業管理主要靠家里精明能干的人，憑借企業主個人的能力、眼界、魄力，他人都是跟著干，家事先約定好利潤分成，合作程度比較高，因為大家相互都是親屬朋友，大家配合也比較默契，為企業的生存和發展奠定了堅實的基礎。
(2)成長期，企業經過努力在市場存活下來，企業提供的產品或服務被越來越多的人們所認可，產品市場銷售額呈幾何數級增長的過程。
由于市場需求增多，業所提供的產品或服務相對而言供不應求。
企業為了滿足市場需求，賺取更多的利潤，會依照市場需求進行變革，如招聘更多的員工，進一步優化客戶對產品的使用體驗，提升自身對市場各種資源的優化能力，降低生產成本。
企業產品生產成本不斷下降，場占有率呈爆發式增長，使得企業擴大生產規模，提高生產能力。
同時，業管理要引入職業經理人制度，通過引入“外部大腦”的方式，對企業組織結構進行劃分，使企業獲得更好的發展條件。
(3)成熟期，指企業經過高速發展后達到的一種平衡的狀態。
企業通過解決在成長期所遇到的各種問題，完善了企業對于人、物、事的管理制度，建立了各項規章制度。
尤其是在經歷了企業管理者與企業所有者之爭后，企業對職業經理人有了更高的要求，也制定了更規范的職業經理人制度，規定了職業經理人的權限。
企業經過長期高速增長之后，到達的平衡狀態，使得企業運營更加規范，更能發揮人的主觀能動性，企業逐步擺脫少數人治理的階段，進入現代企業管理階段。
由于企業不斷發展，成為規范的現代企業之后，企業將遇到各種各樣的問題，如產品不符市場預期、產品定位不準、質量存在問題等，企業如果不能正確處理這些問題，會極大的影響企業的正常運轉，嚴重可能導致企業破產、產品失敗。
第 3 章 家族企業傳統管理模式現代化典型案例比較分析 ........... 20
3.1 新希望集團：從產權明晰到管理科學 .............. 20
3.1.1 新希望集團現代化進程 ............... 20
3.1.2 新希望集團現代化路徑 ............... 21
第 4 章 家族企業的現代化路徑及對策 ..................... 34
4.1 傳統管理模式向現代化轉變的路徑 .................. 34
4.1.1 企業人力資源管理現代化 .................. 34
4.1.2 企業資本運營機制現代化 .................. 35
第 5 章 研究總結與建議 .......................... 41
5.1 研究總結 ............... 41
5.2 建議 ................. 42
第 4 章 家族企業的現代化路徑及對策
4.1 傳統管理模式向現代化轉變的路徑
縱觀國外企業發展史，世界五百強企業中，將近 1/3 為家族企業。
經過數百年的發展歷史，家族企業能夠長期發展的最重要原因就是從原有的家族傳統管理模式成功轉型為制度化、現代化的職業管理模式。
因此，探索傳統管理模式向現代化轉變的路徑成為家族企業變革過程中重要組成部分。
4.1.1 企業人力資源管理現代化
(1)構建人力資源規劃體系
人力資源規劃是指通過分析企業內部和外部各因素的變化規律，以科學理論為基礎，進行企業預測，制定相應的制度以及改進方案，以求達到人力資源的供需平衡，以及人力資源利用率最大化，實現企業制定的目標，進而有限激勵員工的過程。
家族企業的人力資源管理隨意性比較大，在企業的創建初期，基于人類的信任和依賴本性以及資金問題的考慮，企業所有者往往會選擇其親屬、朋友加入到企業的管理層中，但可能會出現不能勝任工作的現象，也會挫傷其他人員工作的積極性，此，人力資源部門應合理的構建符合企業發展的人力資源規劃體系，規范招聘流程，建立員工培訓制度，實施績效考評等，以保障企業各項工作的平穩進行。
第 5 章 研究總結與建議
5.1 研究總結
在市場經濟條件的作用下，使得生產經營活動社會化，企業成長的過程同時也是企業自身社會化水平不斷提升的過程。
隨著市場競爭的日益激烈，不允許企業長期固守傳統的管理模式。
一方面，家族管理模式的封閉性和局限性，對企業進一步的成長造成了不可避免的障礙，致使許多家族企業陷入長期停滯的狀態。
另一方面，面對日益劇增的市場競爭，企業如果不能果斷地變革管理模式，很有可能面臨被淘汰的危險。
然而許多的成功經驗表明，企業在成長的快速階段到穩定發展階段的過程中，打破家族傳統管理的枷鎖，克服轉型中遇到的種種困難和障礙，基本上能夠完成家族傳統管理模式向現代化企業管理的轉變，避免和擺脫企業停滯不前的發展狀態。
本文的研究成果和結論主要包括以下幾點：
(1)通過學習國內外關于家族企業的相關文獻資料，介紹了文章的選題背景及意義。
對家族企業定義、家族企業傳統管理模式現代化、人力資源方面等方面進行了詳細論述。
(2)界定了家族企業，分析了家族企業管理模式的演進過程、原因及其規律，并對家族企業傳統管理模式的類型、特征及其優劣勢做出了深入分析，指出其管理模式現代化的必然性。
(3)以希望集團和裕康物業有限公司為例，分析其管理模式的不同特點及其現代化過程，運用灰色變權聚類的方法對現代化程度進行分析時，構建了現代化管理模式的指標體系，包括：人力資源、資本運營機制和管理水平三大類， 共24個明細指標。
參考文獻(略)
基于供應商視角的采購價格分析【2】
第1章緒論
1.1研究的背景及意義
D公司是一家來自法國的體育用品零售企業，自1992年進入中國發展生產和產品出口來，隨著供應鏈的發展而迅速發展，但是快速發展的背后，成本的壓力日漸增加，在東南亞供應商基礎日趨成熟的情況下，我國的價格競爭優勢越來越不明顯，獲得訂單的難度越來越大，最突出的競爭問題就是其售價問題。
如何降低供應商提供的產品價格，降低采購運營成本，進而降低其售價，已漸漸成為其能否進一步擴大市場份額的關鍵要素之一。
在D公司之前，中國體育用品行業主要有兩種模式，第一種是像李寧、安踏這掙的生產制造商，從設計、生產到經銷商渠道一手搞定，另一種是像滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時運作多個國外品牌，通過布局終端門店提升渠道價值。
最近幾年隨著全民健身熱，現了像探路者、凱樂石、三夫這樣的新晉品牌，但運營模式不外乎上述兩種。
而D公司把產品設計、原材料采購和商場運營都抓在自己手里，控制了產業鏈的兩端，中間的制造環節則由代工廠商完成。
它和宜家很相似，有自己獨特的設計、壓縮供應鏈成本和自建商場構成品牌競爭力。
1.2本文研究方法及結構
在此篇論文的寫作過程中，運用了定性與定量相結合，理論與實際案例分析相結合的寫作手法。
本文的研究是在基于對D公司某采購團隊的自有工廠和供應商的實地調研展開的，在研究過程中，深入到生產制造部門的各個生產車間以及其他相關部門(業務，倉庫等)進行了為期1個月的集中調研，此后在研究過程中還會就某個問題不定期的再前去實地進行具體調研。
在調研的過程中采用了觀察、詢問、閱讀資料、設計調查表等方法進行了最大可能性的信息搜集。
通過實地調研，了解了相關工廠和供應商的成本核算流程;熟悉了成本數據的來源;明白了配各件供應商的基本情況，最終利用調查表獲取了一些研究所需的重要數據。
在整個過程中，力圖使理論聯系實際，使理論更加具有可實踐性。
論文主要分為五個部分。
第一章是緒論，主要是對D公司總體狀況做一介紹，闡述價格分析和控制化及降價的意義和目的，并對國內外有關成本控制的理論做了梳理。
第二章是采購成本控制的基本原理，介紹了影響價格的成分和因素，闡述了如何進行價格分析和控制的評判。
第三章，重分析了D公司采購部門活動流程、現有價格控制體系以及存在的問題，全面地解析了其優缺點。
第四章給出了基于現有價格控制體系的的優化化及新的價格控制分析體系的實施和評估，佐以來自供應商和自有工廠的實際案例證明。
第五章是論文結論和啟示部分。
第2章成本控制理論基礎
2.1成本控制的理論基礎
2.1.1采購成本的概念
在闡述基于供應商管理的價格成本構成的時候，需要參考Stefan Seuring提出的供應鏈成本核算法，他在基于直接成本和間接成本的傳統分法和作業成本法之上，提出了"三個成本層次的劃分"：直接成本、作業成本和交易成本。
這三種成本的意思分別如下：
直接成本：即與生產該產品的直接行為綁定在一起的，包括原材料價格總和、直接人工成本和機器投入成本。
這些價格會受勞動力市場價格和原材料市場價格的影響而影響。
作業成本：即不與產品的生產行為直接綁定在一起的，但是與生產和交付該產品的活動有間接聯系。
這些成本的價格均會受到公司的組織架構的變動而變動。
交易成本：指原材料供應商、產品生產商和產品需求方之間因為信息交流與溝通而產生的成本。
新古典經濟學中認為價格反映了市場交易中的一切資訊。
這說明如果信息是完整、相互對稱的，那么交易中的風險、不確定性和相關預算都將不復存在，這意味著在新古典經濟學的概念體系里，交易成本有可能為零。
只有當信息不完整或者互相不對稱時才有了交易成本的存在。
如何配置信息在決定市場競爭和資源配置中占了舉足輕重的位置。
信息具有經濟價值，所以企業通過花費成本來彌補因為信息不完整或者相互不對稱而造成的損失，因此產生的成本就被成為是交易成本。
2.2成本在價格中所占比例的研究分析
縱觀全世界企業的產品成本結構，原料及零部件的采購成本在總成本中的比重總是居高不下的，不同的行業里對應著不同的比例。
下圖羅列了美國的不同行業里，商品采購價值所占商品售價的百分比。
而在中國，有大量數據顯示不同行業里的采購成本占據了銷售價格的70%左右。
因此Arjan Jvan Weele得出了，只有通過降低物料的采購成本才可以獲得更高的利潤效應的;一起與供應商對產品質量和運輸進行更好的安排，為更優化的資金周轉率做出貢獻的結論。
另一方面，不同的產品在整條供應鏈中的增值程度也不盡相同。
下圖呈現了制造、采購和銷售在非耐用消費品、耐用消費品和復合制造型生產品中所在價值増值的貢獻度。
不難得出這樣的結論，采購環節對于產品價值的增值起到的作用大有可觀。
因此我們更應該重視生產成本，通過科學管理降低成本，使得采購經濟效益最大化。
第3章D公司采購部門價格控制現狀及存在問題...........12
3.1D公司簡介.........12
3.1.1D公司采購流程介紹...............12
第4章D公司對供應商價格管理的改善策略及其實施..............25
4.1對成本控制內容改善策略的具體內容...........25
4.1.1物料清單的分析及優化管理.............25
第5章結論和啟示.................37
第4章D公司對供應商價格管理的改善策略及其實施
4.1對成本控制內容改善策略的具體內容
4.1.1物料清單的分析及優化管理
在下圖中，可以看到在物料清單的分析中，包含了所使用到的原材料名稱、用量、用量單位、損耗量、原材料單價、價格所使用的幣種，進口關稅率，輸費用，在接下來的研究中，會對各個模塊進行細致的分析以及優化。
第5章結論和啟示
本論文從供應鏈管理下的采購成本出發，站在戰略合作的高度上展開研究和分析，從材料清單分析、參與原材料直接采購、標準工時和效率的分析以及優化、供應商成本管理的四個方面入手，結合D公司現有的價格分析管理的現狀和存在的問題，從雙贏的角度出發，提出了如何幫助供應商降低采購成本，提升價格競爭力的目的，并最終使得產品的售價降低，得更佳的銷售成績。
以往的研究往往只針對單個部分進行研究，或者是物斜成本管理，或者是生產作業和生產效率管理，要么從供應商的成本管理單方面入手來研究對采購成本的影響。
但實際上，這些方面的因素都是同時存在且相互影響的，最終影響著供應商給予D公司采購團隊的報價。
例如，生產工藝和生產效率的管理對于物料成本管理也存在著一定影響，生產工藝優化了，生產效率提高了，物料的用量和耗量也許都會跟著下降;又或者盡管由于添置了某樣新設備，導致生產線的管理成本上升，標準工時費用也上升，是由于生產效率的提升，最后反應在成本上的卻是下降的。
這些因素相輔相成環環相扣，通過以降低最終采購價格為目標，這幾個方面緊密地聯系在一起。
因此，對于成本管控必須要突破單一模式，傳統粗暴的割裂生產制造與銷售之間聯系的管理模式對于成本控制收效甚微。
只有在對不同長度和寬度的產業鏈進行整合的管控才能真正提升競爭力，實現產品、產業升級。
在市場經濟不斷發展的今天中，企業即使因為擁有某項專利產品或明星服務有某種優勢，也僅僅只能維持短暫的優勢。
而只有成功的商業模式才能使企業在市場中保有可持續發展的核也競爭力。
之前針對采購成本所做的研究多集中在供應商準入制度、采購價格談判策略、低價成本采購策略等方面，沒有提出從整個產業鏈的角度出發，提出聯動的、具體的、可實踐的方案，更沒有切身地考慮到企業面臨的是日新月異的新環境，本文在現代供應鏈管理的指導思想下研究適應經濟發展趨勢的、可實踐的、可持續發展的成本控制方法，爭取在生產制造端創造出更多的利潤空間，達到雙贏，進而為最終消費者提供最優的價格。
參考文獻(略)
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