淺析企業文化對人力資源管理的影響論文

　　在激烈的市場競爭中，企業文化憑借其強大的影響力，給企業帶來了無限生機。很多企業已經建立了專門負責企業文化建設的部門、設置了專門負責企業文化工作的崗位，促進內部員工對公司政策、宗旨、公司使命的認同。由此可見，企業文化對企業管理的影響己經越發受到企業界的關注。中國企業越來越希望通過企業文化來推動企業持續發展。企業文化滲透于企業的一切活動中，是企業的靈魂所在，它影響著企業的發展歷史、行為特征、領導風格、人員素質和員工的價值觀念，也就意味著它影響著企業的人力資源管理行為。企業文化的不同決定了人力資源管理效果上的差異。
　　
　　盡管己經有很多研究涉及到企業文化對人力資源管理的影響以及它們之間的互動關系，但大多研究采用定性的方法進行探討，或是從個體層面討論企業文化對員工各方面的影響。企業文化作為企業的一個重要因素，會對人力資源管理的質量和效果產生怎么樣的影響，企業如何憑借企業文化使得人力資源管理功能得到充分的發揮成為企業界和學術界日益關注的話題。
　　
　　本文認為解決問題和應對挑戰的關鍵在于建立起適合企業人力資源管理的企業文化，才能提高企業效率。
　　
　　一、企業文化與企業人力資源管理的互動關系與發展趨勢（一）企業文化與企業人力資源管理的互動關系1.企業文化與人力資源管理是相互影響、相互作用的人力資源管理，是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協調控制與管理），充分發揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，以期達到企業目標。而企業文化運用于企業管理，確立的是以人為本、以價值觀的塑造為核心的文化管理模式，主要是通過企業文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，并把人看作生產、管理的中心，看作企業的主人、管理的主人而非機器附屬物。由此可見，企業文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本，基于對人的嶄新認識：人是企業的核心，是企業真正的資源，企業的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發人的潛能與創造精神等上，以此促進人與企業的發展。只不過，人力資源管理采取的具體制度、措施與方法是一種有形硬管理，而企業文化則是實施無形軟管理。
　　
　　2.企業文化是人力資源管理的向導
　　
　　眾所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力資源管理基于以人為核心的管理，強調方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。其實，管理上的差異更主要地細分表現在不同的企業文化之中。從傳統上看，任何企業都有自己的企業文化，而且它是個較為復雜的價值觀念體系，行業特征、發展歷史、領導風格、人員素質和觀念都是影響這一價值體系的變量。這就意味著，一種管理理念或管理方法比如人力資源管理，在這一企業可以獲得極大的管理成效，而在另一企業，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應人力資源管理的條件和環境，就會導致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，受到員工的對抗，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。這一點，企業兼并時，因為人力資源管理的措施與方法和企業文化的價值觀念與思維方式的差異而失敗的例子比比皆是。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，人力資源管理才能更加有效率。
　　
　　3.人力資源管理是企業文化的完善手段
　　
　　企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，盡管任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實、完善，有效地激勵員工有利于企業經營業績的不斷提高。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性，那么，如果抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融入員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應。這樣，不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己成為屬于該企業文化的一員，而認同企業文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一。
　　
　　4.兩者是一種互相促進的管理活動關系
　　
　　不難看出，企業文化主要通過價值觀的塑造激發員工使企業員工具有共同的價值標準和思維方式；人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。當這些措施方法符合員工基于企業文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易于執行，從而有效地促進企業的人力資源管理與企業發展；反之，便會受到員工對抗，效果就會大打折扣。同樣，當企業文化的價值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會與員工自有的價值觀念發生反應磨合，從而鞏固與加強原有的企業文化，完善新建的企業文化；而一旦企業文化內化于員工身上，企業處于穩定環境時，人力資源管理就應以企業文化為向導。因此，兩者之間通過員工為紐帶，彼此促進。
　　
　　綜上所述，人力資源管理和企業文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系。企業的發展離不開人才，而再好的人才也需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展才能。企業文化所提供的企業價值標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍。反過來，一個企業如果要創建自己的文化，如果離開有效的人力資源管理體系做后盾也很難成功。企業的成功，依賴于兩者的有效結合。
　　
　　（二）發展趨勢
　　
　　1.企業文化對人力資源管理的滲透和融合
　　
　　企業文化的優劣已逐漸成為判斷現代企業優劣的重要標志。企業文化對于一個企業的成長來說，也許不是最直接的因素，但卻是最持久的因素。企業文化最初融合在企業管理實踐中，是眾多企業家的經驗之道，然后才是理論上的升華。從松下幸之助的《實踐經營哲學》、美國瑪麗凱化妝品公司的《用人之道》和索尼公司盛田昭夫的《日本制造》到威廉大內的《Z理論》、阿爾帕斯卡爾和艾阿索斯的《日本企業管理藝術》以及泰倫斯。狄爾和愛倫肯尼迪的《企業文化》，企業文化走過了這樣一個從具體到抽象的升華過程。抽象的企業文化需要具體的企業實踐，而與其聯系最緊密，最具相關性的無疑是對企業文化塑造者們的管理，企業文化需要人力資源管理的實踐。
　　
　　戰略思維下企業的發展，要求科學地規劃企業的每一個價值環節，而且各個價值環節之間必須相互兼顧、相互推動，以期達到最大的產能、最高的效率和最優的效益。企業文化既然己經證明了它對企業生存發展和提高企業競爭力的重要作用，并且成為企業靈魂，為企業的發展提供導向，那么它也應該為人力資源管理提供導向，反過來，人力資源管理也應該積極推動企業文化的建設，作為企業發展中核心的兩個價值環節，如果僅僅停留在相關的層面上，顯然不利于發揮它們的合力，必須從它們的執行、轉型、發展中，探尋它們的深層次相關性的根源，從根源出發構建兩者高度互動的模型，它們的高度互動必然對企業的發展產生重要的作用，必然會減小兩者合力作用的角度，延長作用力長度，實現最大的企業價值。
　　
　　企業文化與人力資源管理的互動模式分四個部分：
　　
　　（1）環境受控性
　　
　　在分析企業所處內外環境的基礎上，對企業文化的核心進行定位，即企業的精神文化，包括企業的價值觀、經營哲學、企業精神。
　　
　　（2）匹配和協調性
　　
　　將企業的總體戰略與文化相結合，保證企業文化與總體戰略指導下的人力資源戰略不出現相悖的理念，有效的實施其導向作用。
　　
　　（3）對象的確定性
　　
　　對人力資源管理的內容進行邏輯劃分，制定人力資源戰略，并將企業文化的功能因素植入到人力資源管理過程中，使之在企業戰略的指導下，融為一體。
　　
　　（4）系統的雙向性
　　
　　構建以企業文化為理論導向，人力資源管理為實踐，又通過人力資源管理實踐來修正企業文化的循環動態的體系。
　　
　　2.人力資源管理對企業文化變革的促進
　　
　　人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人及他們所擁有并能用于他們工作的能力所構成。把人力資源視為通過投資便可提高其生產能力的資本，就產生了人力資本的概念。人力資本是體現在人力資源上的以人力資源的數量和質量表示的一種非物質資本，是能使價值增值的智能和體能的總和。企業價值的保值與增值與人力資本作用的發揮密不可分。人力資本作用的發揮依賴于特定的組織環境，并通過其相互之間的作用關系推動企業價值的實現。知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增值。人力資本的增值由價值的創造、價值評價和價值分配來實現。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2:8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20%,卻創造了企業80%的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。
　　
　　企業文化通過觀念的引導、制度的保障和環境的構筑，能不斷提高員工個人及團隊的創造力，促使公正的價值評價和公平的價值分配體系的建立，從而又進一步激勵員工，促成更大的價值實現，如此形成一個良性的循環。一般來說，價值鏈的增值能力取決于價值環節的劃分和其專業化程度，價值環節劃分得越具體明確，每個價值環節的效能越高、協調越好，價值增值的速度就越快。企業文化不但起著一個效能助推器的作用，而且企業文化本身也是滲透到每一個價值環節的效能，同時它作為一種企業價值觀的提煉，協調企業的各個價值環節，為企業價值的實現和增值提供著統一的思想指導。企業文化還作為企業文化的第一設計者-企業家的管理哲學的一種折射出現，它積極地營造責權明確、團結高效、主觀能動、信息對稱的組織氛圍，充分挖掘和激發了企業員工的創造力。企業文化同時關注員工個人價值的實現，它首先為企業員工的選拔提供依據，幫助企業找到合適的員工，進而幫助員工樹立共同的企業價值觀，有效地激勵員工，正確地引導績效管理，在公開透明的環境下尊重每一位員工的價值，獎優罰劣，這又為合理的分配價值提供有力的保障。
　　
　　（1）人力資源管理對企業文化建設的塑造
　　
　　傳承。在企業中，人是企業文化建設的參與者、主體，是企業文化的學習者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業進行企業文化的建設，就會貫穿到人力資源管理當中去，由其進行傳承具體的企業文化的思想和內容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業人員調整后，繼續傳承正確的企業文化，對企業文化建設的長遠和持續性起著積極的作用。
　　
　　修正。一般對企業來說，企業文化建設是個長期性的工程，是個以人為本的戰略性的任務，其中不乏有因認識不足而帶來的文化建設的方向和具體策略的錯誤，這就要求對企業文化進行修正，而人力資源管理是貼近企業員工與業務相聯系的管理手段，所以人力資源管理的實踐會對企業文化的建設起到改進性的修正作用，這將使企業文化的建設更符合企業員工的實際，也會真正體現戰略性管理的作用。
　　
　　創新。這里的創新作用是指企業文化創新通過人力資源管理來實現。企業員工的素質經過培訓等形式得到不斷提高，通過各種激勵發揮自身能力，推動企業規模不斷擴大，就會增加新的部門，或介入新的行業，勢必對企業文化提出新的要求。因此，在企業發展的不同階段，企業文化的內容和表現形式都不盡相同，為了保證企業健康、穩定、持續的發展，就要對企業文化進行不斷的創新，而創新的主體是企業員工。
　　
　　（2）人力資源管理對企業文化建設的推動
　　
　　人力資源管理是與企業最重要的資源-人員打交道的，它從人員的引進開發、學習培訓、薪酬設計、工作設計等方面對企業的員工進行系統的管理；而企業文化是以人為主體的，把企業的硬環境與軟環境進行整合，創造企業自身特色的文化環境，以推動企業的整體發展和長遠發展。所以，有效的人力資源管理將促進企業文化建設向深層次推進，主要體現在員工有意識或無意識的參與企業的文化戰略、企業文化建設更加貼近員工、企業文化建設會得到全體員工支持，企業文化建設持續性增強。
　　
　　綜上所述，企業文化建設無疑對人力資源管理起著十分重要的作用，企業文化要怎樣才能提升人力資源管理效果？
　　
　　二、企業文化提升人力資源管理效果的基本途徑不同類型的企業文化都對人力資源管理效果的一些維度產生促進作用，其中偏向于團隊型的企業文化對人力資源管理效果各維度的推動作用都較為突出。論文格式企業文化對人力資源管理效果的影響是一個復雜的過程，為能通過建設企業文化來有效促進人力資源管理效果，本文認為有如下基本途徑。
　　
　　（一）培育團隊型企業文化
　　
　　研究表明，團隊型企業文化對人力資源管理效果的各維度均有顯著的影響作用。這種文化可以使員工更加團結，目標更加明確，從而能夠提高企業的運營效率。團隊型企業文化可以有效提升人力資源管理效果，降低人力資源管理成本。在調查中發現，大多數企業更傾向于市場文化與層級文化，訪談中也了解到，企業管理中大多存在信息溝通不足，員工間缺乏信任等問題，因此，根據調查結果與員工訪談，可以從以下四個方面培育團隊型企業文化。
　　
　　1.樹立共同的團隊目標
　　
　　團隊目標是團隊奮斗的方向，也是員工共同的行為向導。只有確定了共同的愿望和目標，員工才能同心同德，同甘共苦。團隊目標的制定要符合團隊本身和員工的實際情況，切實可行，并且根據實際情況的變化而不斷做出調整。如果目標脫離實際，不僅難以實現，而且會影響團隊目標的權威性，其功效就難以發揮。團隊目標的實現需要團隊成員一致共同完成，只有為了共同的目標一起奮斗，才能使團隊目標盡快實現。
　　
　　2.建立有效的領導機制
　　
　　團隊領導者要有人格魅力，吸引力和感召力，這對于團隊的成功至關重要。領導通過人格魅力來激勵團隊其他成員去追隨自己的理想，把理想發揮得淋漓盡致，通過施展自己的感召力來達到提高團隊競爭力的目的。另外，領導的方式直接影響團隊的凝聚力。一個成功的領導要有凝聚力和協調能力，善于傾聽和決策，只有這樣才能將員工凝聚到一起， 形成優勢互補的高效團隊。
　　
　　3.組織有意義的團隊活動
　　
　　適時組織一些有意義的團隊活動，能夠促進團隊的和諧與合作意識。現在很多企業都在使用“拓展訓練”,這是一種組織團隊員工參加的挑戰性活動，通過這樣的活動，將平時在一起工作的員工帶入某些設計的突發事件或具有一定挑戰難度的活動，可以鍛煉員工的個人能力和團隊合作意識。采取討論、聯歡等形式開展溝通交流活動，進行平等和雙向的交流，使團隊成員感受到無限制的溝通，增進員工之間的感情，有利于形成團隊共同的價值觀，推動團隊工作的順利開展和團隊績效的提高。
　　
　　4.建立合理的團隊激勵機制
　　
　　根據每個成員的個人特點，合理安排工作崗位，做到人盡其才，讓團隊成員都能感受到歸屬感。激勵的方式要有所創新，在傳統的物質激勵的基礎上也要兼顧精神獎勵，以免員工形成只為薪水工作的想法，精神獎勵的常見方式是員工參與管理和培訓。傳統的管理模式缺少員工參與，讓員工參與重大活動和團隊決策中，通過參與，使員工感到領導的信任，并產生強烈的主人翁意識，對團隊發展的責任感增強，從而達到激勵員工的目的。同時，在保持整體優勢的基礎上，兼顧個人的發展，在成員合作的基礎上，給予一定的競爭空間，既可以提高團隊效率，又可以使員工個人價值得以實現。
　　
　　（二）建立企業人力資源制度文化
　　
　　市場文化與層級文化分別對人力資源管理效果不同，同時，這兩種企業文化都是偏向于穩定性的企業文化類型。由此可知，偏向于穩定性的企業文化對人力資源管理效果也有較為顯著的推動作用。企業在偏向穩定的企業文化下追求運營的穩定，通常借助于制度結構來分配內部權力，有較為完善的企業制度，以及完整的組織結構。因此，建立和完善企業人力資源制度文化，有助于推動人力資源管理效果的提升。同時，制度文化也是將企業價直觀轉化為員工行動準則與標準的重要載體。可以從以下四個方面建立企業人力資源制度文化。
　　
　　1.建立科學的招聘制度
　　
　　在以人為本的人才觀指導下，加強對人才的甄別和選擇。既要選擇條件優秀的員工，又要將企業文化貫穿到企業對新員工的招聘中。考察員工個人品質和專業技能，使之能勝任企業招聘崗位需求，從而能人盡其才。與此同時，也要把企業文化作為招聘員工時考察員工的重要方面，避免應聘者進入企業后與企業文化格格不入。企業在招聘中選擇對本企業文化認同較高的人作為企業的新員工。這樣的員工，更容易融入企業的團隊中，能有效為企業節約人力資源管理的協調成本。
　　
　　2.建立科學地培訓制度
　　
　　不斷提高企業對于培訓重要性的認識，加大培訓方面的投入。堅持以人為本的培訓理念，同時考慮員工培訓需求和人才開發的需要，制定符合員工和企業共同發展需要的、有潛質的人才計劃。采用多樣、彈性的培訓方式，提高員工培訓積極性和培訓效果的有效性。將企業文化作為企業日常培訓內容，幫助員工理解企業文化的過程中，增強主管與員工交流，使企業文化更加深入人心。
　　
　　3.建立科學的績效考核體系
　　
　　在考核中，全面考察員工的貢獻與能力，采取多種考察方式相結合。考核結果不僅作為獎懲依據，更重要的是通過績效管理來達成組織目標以及幫助員工成長。建立企業文化相應的考核體系，將企業文化作為多元考核的一部分。避免傳統的績效考核忽略對員工價值觀念、道德規范、行為準則的考核。通過考核強化員工對企業文化的認知，通過不斷地對照企業文化，員工可以自覺地將自己的行為統一到企業文化中，從而在企業內部形成團結和諧的氣氛，發揮企業人力資源整體競爭力。
　　
　　4.建立完善的激勵機制
　　
　　克服單純以物質刺激為主的激勵方式。在當今這個知識經濟時代，物質對知識型員工的激勵作用呈淡化趨勢。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理需求、安全需求等較低層次的需求外，人還有社交需求、尊重需求和自我實現等較高層次的需求。企業應結合員工的心理、年齡、性別等因素采取情感、榮譽、物質、事業等多種激勵方式，從而體現企業以人為本的價值觀念。
　　
　　（三）營造適度靈活的文化氛圍
　　
　　靈活型企業文化只對環境與職工參與管理這兩個人力資源管理維度有顯著的影響作用。靈活型文化以充滿活力的工作環境為特征，倡導革新、冒險與自主權。營造有活力的文化氛圍，鼓勵員工適度冒險并參與企業管理，有助于人力資源管理效果的提升。營造適度靈活的文化氛圍主要有以下三個方面。
　　
　　1.加強信息溝通與共享
　　
　　建立有效的信息溝通與共享渠道，讓員工充分獲得有效的信息，從而能夠更加積極主動地開展工作。只有通過貫穿人力資源管理過程始終的溝通，才能使企業溝通順暢，打造人力資本競爭力。建立有效的信息溝通與共享渠道，可以從以下兩個方面著手：
　　
　　（1）建立自上而下的溝通渠道。鼓勵主管主動與下屬溝通，及時幫助員工了解相關信息，打消員工顧慮。對于工作中出現的任何問題，即時與員工溝通，在幫助員工提高工作績效的同時，增進與員工的交流與溝通。建立多種信息發布渠道，例如，企業內部網站或公告欄上定期發布企業最新信息，企業定期向員工發送內部郵件等等。
　　
　　（2）營造自下而上的溝通環境。鼓勵員工主動與主管交流，營造自由的溝通環境。建立員工論壇，使員工可以暢所欲言，以便企業了解員工的真實想法。開展員工座談會，征集員工對于人力資源管理改善的建議。員工是人力資源管理的對象，因此了解員工對人力資源管理的態度與看法，才能更加明確如何改善人力資源管理過程來充分發揮它的作用，最終提高企業整體績效。
　　
　　2.員工參與管理決策
　　
　　建立員工提出建議、參與管理和決策的制度，由此可以增強企業活力，提高員工的主動性與主人翁意識。尤其是在員工素質普遍較高的企業，如果員工能夠更多地參與管理，企業各項管理工作的開展就會更加順利，員工的積極性也就會更高。在企業中一些項目可以采用員工參與和員工決策的模式，以便項目開展過程更加順利，員工責任感進一步加強。管理者可以要求員工參與管理決策話題討論，聽取員工的想法，作為管理決策的參考依據。鼓勵員工為自己制定績效考核標準，有利于員工進行自我約束，并且更好的提升工作績效。
　　
　　3.培育學習型文化氛圍
　　
　　學習型文化的實質是不斷的自我學習、自我超越、自我適應、自我創新。企業要保持活力，并不斷創新，就要使員工不斷接受新知識，適應新環境，實現個人和企業的共同發展。可以從三個方面培育學習型文化氛圍。
　　
　　（1）樹立學習理念。樹立學習型價值觀是營造學習型文化的第一步。學習型價值觀對員工的行為具有重要的約束和支配作用。樹立和倡導正確的學習理念和價值取向，讓員工意識到，學習是生命的源泉，是創新的根本。無論是基本價值觀念，還是整個企業文化體系，都隨著企業內外部環境的變遷而不斷發生變化，只有不斷學習、不斷調整并且適合企業發展的企業文化才能最終為企業提供源源不斷地競爭優勢。
　　
　　（2）營造學習氛圍。為員工搭建學習平臺，使人人平等參與學習，為員工提供互動溝通與交流共享的學習場所、學習機會和學習工具。培養員工的學習習慣，采取適合企業自身的方式來促進員工間的共同學習，提高整個企業的學習力。鼓勵員工摒棄不合時宜的經驗和理念，重視員工的想象力和主動性的發揮，通過創新性學習提高企業整體的應變能力。鼓勵員工從冒險和失敗中學習知識，營造寬容的學習氛圍。
　　
　　（3）健全學習機制。建立寬松的信息交流機制。利用現有的學習平臺和溝通網絡，多為員工提供經驗學習和技能交流的機會，增強員工之間和團隊的學習交流，采取多種形式如：早會、午餐會議等，將學習融入日常生活。要建立學習效果的檢驗機制，用員工實際績效的改變來檢驗學習效果，反過來推動員工對于學習的重視，形成良性循環，進而推動企業績效的提高。建立學習型激勵機制，根據不同層次員工的需求，制定不同的激勵措施，從精神和物質兩方面進行激勵，以此來提高員工的學習積極性和學習效果。
　　
　　本部分從“培育團隊型企業文化、建立企業人力資源制度文化、營造適度靈活的文化氛圍”論述了企業文化建設的三條基本途徑。但如何把企業文化理念轉化為員工與企業的實踐行動是企業文化建設的方向所在，企業的所有行為都要真正體現企業價值觀，才能提升企業人力資源管理的效率，因此以下以寧波網通公司為例，從中找出現代企業中文化建設存在的問題。
　　
　　三、案例分析
　　
　　（一）寧波網通公司背景
　　
　　中國網通有限公司寧波分公司簡稱（寧波網通）隸屬中國網通（集團）有限公司，經營除移動通信、尋呼通信以外的所有電信和信息業務，是寧波地區實力雄厚、品牌強勁的基礎電信運營商。寧波網通作為寧波地區擁有百年歷史主導運營商，自上世紀90年代中期以來，從政企合一的寧波電信管理局開始，走過尋呼分營、移動分營、政企分開、融合重組等改革歷程，企業名稱也由中國電信寧波電信公司（簡稱寧波電信）-中國網通寧波通信公司（簡稱寧波通信）-中國網通（集團）有限公司寧波分公司（簡稱寧波網通）。
　　
　　（二）寧波網通公司融合重組后的文化建設狀況融合重組后，寧波網通融合了新的文化元素，文化差異也隨之凸現，在網通集團“競合贏得市場，融合創造力量，誠信鑄就品牌，服務編織未來”的企業理念引領下，努力實現著文化的轉型。為了有力支撐企業的戰略轉型，2007年公司黨委明確了“開放、服務、學習、團隊”四個文化坐標，倡導員工牢固樹立“四個提倡，四個反對”新行為準則。圍繞公司提出的發展目標和文化理念，開展了豐富多彩的文化活動：
　　
　　1.開展了“經營理念大討論”,“滿意服務大行動”等大型宣教活動；2.2005年，《向服務轉型宣傳教育讀本》的出版，標志著寧波網通的服務文化已經基本成形；3.針對變革帶來的品牌危機，寧波網通開展了一系列“文化營銷”活動。
　　
　　4.2006年與故宮合作，在故宮里再次恢復了“皇家電話局”,并開始了“寧波網通通信之旅”活動，系統地將寧波通信的發展歷程和百年歷史展現給客戶和大眾，有效地化解了企業變革帶來的品牌危機。
　　
　　5.2008在成為奧運會合作伙伴后，圍繞網通集團“網絡溝通世界，寬帶成就夢想”的奧運服務口號，開展了“奧運合作伙伴，青年文明號進社區”活動。同年推出的“網通天使”、“超人”、“魔術師”、“蜘蛛人”等向社會展示寧波網通人的精神。
　　
　　6.各二級單位通過各種方式積極推進企業文化建設。如維護中心開辦了讀書、攝影、書法協會；五區分公司開辦了“家園俱樂部”;八區舉辦的“DV攝影比賽”、四季青局創立了自己的樂隊……各二級單位都積極響應公司號召，以不同方式營造積極、和諧的企業文化氛圍。
　　
　　寧波網通無論是從縱向一致性分析（不同管理層級），還是從橫向一致性分析（不同崗序），寧波網通的企業文化均呈現較高的一致性，無通常企業存在的亞文化沖突，企業文化呈現強勢。一方面由于寧波網通的百年發展歷程，同化力和影響力很強。另一方面，多年國企管理機制，高層領導具有比較高的權威性，各層級執行力強，因此信息縱向傳遞無障礙；其次，網通集團上市后上至二級經理，下到社區經理，不斷的競聘使很多員工與原崗位脫離或調換，導致企業“復合型員工”較多。因此，職位序列的不同對企業文化的影響弱化，表明企業文化強勢。
　　
　　（三）寧波網通企業文化建設中存在的問題
　　
　　1.企業文化建設缺乏執行力
　　
　　企業文化是企業在自己的經營管理實踐中、市場開拓中、創新發展中所生發、所凝結、所形成、所積淀起來的，并不是從天上掉下來的，也不是像種地、種樹、種花一樣種出來的。講“落地”也好，講“深植”也好，講“落地生根”也好，這些形象化的說法，無非是要說明，企業文化不能停留在文本之中，不能僅僅貼在墻上，寫在紙上，說在嘴上，不能“雙腳離地”,而必須入耳、入腦、入心，讓理念扎根于廣大員工的心靈深處，并且化為思維方式、行為方式、行為自覺、行為規范、行為習慣，體現在企業經營管理的各個層次、各個方面，從而化為行動。這里所強調的就是企業的執行力。
　　
　　寧波網通企業的很多問題都是由執行力問題造成的。由于缺乏執行力，在企業文化建設的實踐中，存在著言行不一的問題；由于寧波網通企業執行力不夠，企業文化建設存在與經營實踐相脫節的問題。
　　
　　實踐——假設——驗證——實踐，這就是企業文化在企業中的生成機理和作用機理。提出企業文化的假設固然重要，驗證這種假設并付諸于實踐更重要。執行應當是企業文化的核心要素，集中于執行是企業文化的一個重要組成部分。寧波網通企業文化的建設過程，其本質上就是企業文化理念復歸實踐的過程。寧波網通企業絕對不缺少偉大的經營理念，缺少的是持之以恒的信仰、承諾和追求。沒有執行或執行不到位，這就是問題的關鍵。
　　
　　寧波網通企業在總結本企業文化建設成效不大的問題時，發現現有的企業文化體系，缺乏可執行力，導致許多優秀的文化理念只是停留在理念層面，而沒有很好地轉化為員工自覺行為，文化理念向員工行為的轉化在很多情況下都處于一種自發狀態，沒有在整個寧波網通企業形成一種“場”和氛圍，因而使優秀的文化理念在企業經營管理中所發揮的作用大打折扣。
　　
　　2.寧波網通企業文化建設缺乏工具和方法
　　
　　寧波網通企業文化建設過程中缺少相應的建設步驟和科學的工具、方法，使得企業文化建設中企業言行不一或是與企業的經營實踐相脫節。企業文化建設必須要有系統的建設步驟和科學的工具、方法作為實施保證。沒有系統的建設步驟，企業文化建設就不能有序穩步開展，沒有科學的診斷、評估、測量、考核工具與方法，企業文化建設的有效性就會大打折扣。例如寧波網通企業管理咨詢在調查了不同行業的很多企業后發現，在進行企業文化建設時“摸著石頭過河”,缺乏系統科學的調研手段、提煉提升技術和內化外宣控制，導致了企業文化建設言行不一或是與企業的經營實踐相脫節等問題的出現，影響了企業文化建設的效果。
　　
　　3.寧波網通忽視員工在企業文化建設中的主體作用由于領導在企業中的特殊地位、權力和個人魅力，使他可以通過他的決策、組織、指揮和控制行為，強行使員工接受他的意志和理念，以及有更多的機會展示他的個人魅力，潛移默化地影響員工接受并模仿他的思維方式和行為風格，因此，領導在企業文化建設中發揮著舉足輕重的關鍵作用。正因為一直以來我們都在強調領導的重要作用，把企業文化建設看作是“一把手”工程，所以才忽視了員工的主體地位，忽視了他們在企業文化建設中主體作用。
　　
　　（四）寧波網通企業文化建設策略
　　
　　1.提升寧波網通企業文化建設執行力
　　
　　執行力，就是要根據每一個企業的性質、特點和它的服務方式等，把企業文化建設的每一個步驟和過程落實到企業日常經營的每一個環節、每一個方面。對任何一個企業而言，僅有遠大的目標與構想、完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。執行，簡單來說就是“做”.執行貫穿于企業文化建設工作的方方面面，每個公司、每個部門、每個人都可以是企業文化建設的制定者，同樣也是企業文化建設的執行者。執行力問題討論的就是執行的力度和效果。在企業文化建設實際工作中往往會出現這樣那樣的問題，也就是我們常說的執行不力，在執行過程中產生了各種偏差，甚至錯誤，最終使企業文化實際建設效果大打折扣，甚至導致企業文化建設的失敗。
　　
　　所以，寧波網通企業文化建設的成效靠高效執行來支撐。企業文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執行。要想把事辦成，就得干字當頭。貴在行動是出類拔萃的公司所具備的八種優秀品質之一。
　　
　　（1）明確并分解企業文化建設目標。實踐表明，執行力需要一個明確目標。只有當企業文化建設目標明確后，執行力才有了前進的方向；目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地促進企業文化建設目標的完成。目標的決策形成與執行是一個系統的過程。明確企業文化建設的目標，讓員工看到企業文化建設的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力。這種一致性并不是來自于策略目標，而是企業在對影響企業文化建設各種因素和各類資源進行認真分析，考慮到執行的可行性，特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上所制定的共同目標，并且實施中被員工理解和支持，最終形成的。
　　
　　另外，必須對企業文化建設目標進行細分使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把企業文化建設總體目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有“可操作性”.
　　
　　作為企業的員工，他的工作職責與工作標準的達成情況，對企業的總體目標做出那些貢獻，目標的細分正是把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。切忌一些企業對企業文化建設目標認識上的誤區，認為制訂了企業的總體目標后，就等同于所有員工和部門的執行力目標，沒有確定每位員工、每個部門的執行目標。等到落實時，由于每個人對如何達成策略目標有著不同理解，在采取執行的手段上還會因人而異，這種情況都會使得總體目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標在執行過程中的巨大偏差。目標可操作性差，就會變得泛泛而談讓人難以理解，最終使執行力淪落到只是一句口號，什么作用也不起。
　　
　　（2）領導者角色變革。領導者往往會把企業文化建設缺乏執行力的原因歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己，從自己身上來追根尋源。事實上，執行力是領導者意志的體現，倘若領導者自身的管理能力較差，后面有關執行力的所有事情將無從談起。領導者決定了整個團隊的執行力強弱，一個企業的領導決定著一個企業的執行力，一個部門的領導決定著一個部門的執行力。執行力的實施是靠領導者與員工之間的溝通和示范來推動的，因此作為一個優秀的領導者，必須身先士卒、百折不撓，由此產生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵和團結員工，共同實現企業文化建設的目標。
　　
　　（3）培養團隊協作精神。企業的“執行力”最終表現為團隊力量，要形成團隊強大的執行力。如同《水煮三國》一書中對木桶理論的描述，一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。因此，一個企業的執行力不僅取決于每一名員工的能力，也取決于員工與員工之間的相互協作、相互配合，這樣才能形成一個強大的整體。企業可以通過形成團結協作的氛圍、培養忠誠的員工來培養團隊協作精神，從而提高企業的執行力，進而有助于企業文化建設的有效實施。
　　
　　2.采用科學的寧波網通企業文化建設工具和方法由于缺乏有效的寧波網通企業文化建設推進系統、科學的測量工具和考核方法，企業文化建設言行不一的問題比較普遍，影響了企業文化建設的效果，不利于企業文化建設的進一步展開。目前在國外，由于理論研究的基礎深厚，企業文化建設的相關工具和方法已經相當完善，比如企業文化的測量工具、企業文化建設成效的考核方法。國內有相關的企業管理咨詢公司也已研究和開發出相關的建設推進系統和評價量表，我們可以根據企業的實際情況學習和采用，全面公正客觀地測量和評價的企業文化的現狀、優劣以及企業為企業期望的目標文化提供方向，并對以利于企業文化建設的有序穩步開展。
　　
　　企業文化建設的實用方法主要有以下幾種：
　　
　　領導示范。在企業文化建設過程當中，領導的榜樣作用，包括總經理與中層干部的榜樣作用，對企業文化建設影響巨大，領導層要首先以身作則，使自己的言行符合管理當局所希望建設的價值觀念。
　　
　　樹立英雄人物。樹典型對于企業文化建設的意義有兩條：首先，他給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”,從而提升員工的行為。
　　
　　上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。其次，樹典型會有某種暗示：別人可以做到的事，你也應該能夠做的，這就為企業對員工的要求提供了某種合理性的證明。
　　
　　權威宣講。引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。因為外部權威的言論似乎更有客觀性。這種外部權威有學術權威，知名企業家，政府高官等。選擇的權威個人形象一定要好，否則效果不好。
　　
　　外出參觀學習。外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
　　
　　公共傳播。企業文化建設必須用各種文化傳播載體，借助多種文化宣傳貫徹網絡，不斷推進內部和外部傳播，致力于建設企業共同價值認知平臺。
　　
　　選用適當載體。企業文化建設可以通過企業文化手冊、企業報刊、企業網絡、企業內部電視臺、電臺、廣播站、企業宣傳欄和墻報、企業標語和掛圖、企業畫冊、企業專題片和企業之歌等載體來進行傳播；同時，也可以采用各種活動如文化娛樂、體育競賽、慶典紀念、參觀旅游、員工生日、員工公益、社區聯誼等來進行企業文化建設。
　　
　　需要說明的是：任何單一的方法其作用的發揮都是有限和有條件的，企業應結合實際來采用。
　　
　　3.重視員工，發揮其主體作用
　　
　　領導在寧波網通企業文化建設中的確起到舉足輕的作用，但是領導個人無法代替員工整體，個人對企業文化建設的努力實踐無法代替企業整體的實踐。
　　
　　這里的“對員工個人的尊重”就是對員工主體作用的承認與肯定。對員工主體作用的忽略使得企業文化建設被認為是“一把手”工程，員工只是被動接受領導制定的企業文化建設方案，被動去執行，影響了企業文化建設的效果。
　　
　　因此，必須發揮員工的積極性，重視廣大員工在企業文化建設中的主體作用。重視員工，發揮員工主體作用的對策：
　　
　　改革用人制度，合理選用人才。一個寧波網通企業最大的財富就是人才，人才選用的恰當與否，直接影響著企業文化建設效果的好壞。寧波網通企業文化建設要想取得成效，必須破除“任人唯親”的積弊，建立科學的選人用人機制。在實際的管理中體現“人人都是人才”的思想，肯定、重視和尊重員工在崗位上取得的點滴成績，對不是原則性的失誤多些理解和包容，無疑會激發不同層次、不同身份員工的工作激情和創新潛能。只有如此，才能及時發現人才，合理選拔人才，正確使用人才，真正尊重人才，最終為企業打造人才高地，為開展企業文化建設打下堅實的基礎。
　　
　　結束語
　　
　　本研究探討了企業文化對人力資源管理效果的影響，并初步探討了如何通過企業文化建設來提升人力資源管理效果。在今后的研究中可以結合具體的企業管理實踐，進一步深入探討企業文化提升人力資源管理效果的路徑。

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