“新木桶理論”與房地產企業戰略聯盟實踐分析

　　摘要:新木桶理論認為市場經濟是一種分工合作、資源整合的經濟，如果能把原有的長板做得更長，使其成為絕對的優勢，并且依此長度，到市場上去尋找短缺的其它長板，通過優勢組合，組成一個新木桶，這與戰略聯盟的主體思想是十分相似。本文引入“新木桶理論”論述了我國房地產企業為什么需要實行戰略聯盟;歸納了房地產企業實行戰略聯盟的模式;指出了房地產企業建立戰略聯盟在實際操作中應注意的若干問題等。

　　關鍵詞：新木桶理論 房地產企業 戰略聯盟

　　隨著知識經濟時代的到來，房地產業的需求發生了顯著的變化，房地產企業的經營管理方式必然隨之改變。客戶價值已成為經營核心的導向，新的管理思想與智能建筑等信息技術科學為現代房地產業提供了新的技術手段，同時，房地產經營的變革不僅需要科技、資本和社會資源，更需要引入嶄新的經營模式。

　　一、“新木桶理論”和企業戰略聯盟的發展

　　說到木桶理論，可謂眾所周知。而“新木桶理論”，則是指修補木桶不只用自己內部的木板自身對原木桶進行修補，而是用其他單位的長木板進行拼裝，組成一只容積更大的新的“木桶”。用“新木桶理論”可以很好地闡釋企業聯盟的合作特性。如果說企業重組方式是一種“加板”行為，那么，企業聯盟一改傳統的“加板”思維方式，企業不再囿于自身內部修補和加長木板，而是用自己最長的那塊木板和其他企業的長木板進行拼裝，形成一只容積更大的“木桶”。為了完成特定市場中的組織目標，若干企業通過虛擬方式組成一個新的“木桶”，組成“新木桶”的每個公司都把自己的特長貢獻出來與其他成員共享。當任務完成后，組成“新木桶”的公司可以各自散去，一旦再次發現機會，還可以重新組合在一起。

　　從成熟企業的管理經驗來看，由于市場競爭環境的千變萬化，伴隨企業經營的投資風險也越來越大。因此，企業彼此之間非常需要組成企業戰略聯盟或動態的聯合公司，規避經營風險。戰略聯盟是一個由共同市場利益需求來驅動的，從不同企業中挑選優勢資源組成的“虛擬企業”。它是一個臨時性的企業合作模式，可以由一個大公司的不同部門之間的合作構成，也可以由不同公司的不同部門聯合組成，這種合作是以共同的利益和相互信任為基礎，而不是靠政府或其他組織行政干預來硬性驅動。

　　戰略聯盟的實質是臨時合作小組，組織成員不必直接壯大自己，而是通過利用和發揮其他成員或組織的優勢來達到共同組織的目標。戰略聯盟思想還能指導解決我國企業資源的分布和使用不均衡，及單一企業資源利用率不高的問題。各種所有制經濟在市場競爭中發揮各自優勢，相互促進，共同發展，進而提高應變能力。現代化的信息技術、先進的生產模式和國家政策的支持將為這一思想的實現提供現實基礎。戰略聯盟中每個企業不是處心積慮地“使自己做得更好”，而是將自己的“核心優勢”適當貢獻出來，用本企業最長的木板和別的企業的長木板拼裝，這就可能使在戰略聯盟之中所進行的每個環節、各項工作都達到最優，并且通過整合使原來的工作因為有良好的配合而更加完善，形成一種1+1>2的格局，這樣就形成了戰略聯盟各成員的優勢組合。戰略聯盟的概念也反映了這種組織可以迅速形成、重組、調整和解散，具有可重構性、可重用性和規模可調性。

　　二、房地產企業戰略聯盟的模式分析

　　就是通過不同的聯盟模式促使各企業在資源和能力、產品、市場基礎之間構成的關聯結構下進行多方位整合。整理過去十幾年房地產行業的發展經驗，一些優秀的企業已經做出了一些很不錯的聯盟戰略創新，總結起來主要經歷如下六種模式：資源互補型;交叉營銷型;經驗共享型;分工協作型;市場瓜分型;身份認同型。

　　(一)資源互補型

　　這種聯盟模式不是簡單的企業規模的疊加和擴大，其實質內涵是房地產強勢資源的聯合。過去市場是非自由配置的，因為沒有土地使用年限問題，沒有限制性條件問題，所以有資金的一定不會選擇那些現在有土地而沒有資金的，而會自動選擇一些新項目，資金和土地互相結合問題就更加突出起來。

　　(二)交叉營銷型

　　這種整合聯盟模式的最大特征就在于身處不同行業的企業間通過結成聯盟，進行交叉營銷，以達到擴大業務的目的。房地產界經典的案例是：2002年8月13日，聯想集團新大廈，聯想集團、萬通地產數字家庭(E-HOME)戰略合作簽約儀式隆重舉行，發布會上，聯想、萬通宣布將建立數字家庭(E-HOME)全面的戰略合作關系，聯想主要負責數字家庭相關產品設計開發，萬通地產負責提供實現數字家庭的房屋載體貢獻高端客戶的服務經驗、雙方共同負責客戶需求分析、市場調研和推廣、產品售后的工作，從而形成了一種房地產業與電子業的整合模式。[1]

　　(三)經驗共享型

　　房地產的行業特征決定，很多企業在進行區域擴張時，都會或輕或重地表現出一定的“水土不服”問題，解決這一問題最直接的方式就是與當地成功企業通過聯盟，進行經驗共享。常見的模式是，2003年摩根斯坦利房地產基金與上海永業集團宣布建立共同投資上海房地產市場的戰略聯盟，除了摩根斯坦利房地產基金與上海永業集團外，另有兩家新加坡公司也參與了其中。預計隨著國外機構對國內房地產投資信心的加強，此種模式將會得到進一步推廣。

　　(四)分工協作型

　　這種聯盟模式與交叉營銷相近似，所不同的是，參與聯盟的企業多數是屬于房地產關聯行業，各企業都專心地集中于某一產品，而其他的附帶產品可能不是最專業的，所以聯盟就把各企業最弱項的部分用最專業的部分來補充。相信隨著市場競爭的加劇和分工的細化，這種跨行業之間的聯合也會得到長足發展。

　　(五)市場瓜分型

　　如果說資源整合是為了強化能力，交叉營銷、經驗共享、分工協作是為了拓展市場與保護市場，那還有一種模式就是通過聯盟來瓜分市場。經典的案例是重慶房市自2000年上半年第一個區域性房地產聯盟—北部新城“五黃大社區”聯盟誕生，地產聯盟由此走入重慶房市。這一聯盟是以地域為紐帶，以聯盟的形式占領市場，共同把“蛋糕”做大。

　　(六)身份認同型

　　房地產企業以聯盟形式進行合作是資源整合的有用形式，同時也在時刻為整個行業產業鏈的強化與業內身份認同做努力。例如，成立于1999年12月房地產市場最早的聯盟組織“中城房網”(現易名為“中房聯”)，由深圳萬科、北京萬通、河南建業三家發起，旨在通過成員之間信息共享、共同培訓、集體采購、集體融資等，達到統一研發、規范房地產市場的目的。

　　三、房地產企業如何建立戰略聯盟

　　房地產企業聯盟戰略的制定必須要和企業的發展目標結合起來。美國學者戴維·雷(DavidLei)等人考察了一些企業戰略聯盟，結果發現有效的戰略聯盟在建立過程中非常注意以下三個階段的實施步驟。[2]這些步驟同樣適用于房地產企業。

　　(一)挑選合適的聯盟伙伴階段

　　聯盟伙伴的合適與否，直接影響到聯盟的成敗。如果聯盟雙方不匹配乃至不相容，就容易產生消極的后果。企業在聯合與合作之前，首先要樹立明確的戰略目標，并據此來尋找或接受能幫助實現戰略意圖、彌補戰略缺口的合作伙伴。這是一項艱巨的任務，它需要高級管理層了解雙方在一定時間里的目的和戰略。一個合適的聯盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業所渴望的技術、技能、知識風險分擔和進入新市場的機會等優勢。還要注意，文化上相容、相似的企業比有較大文化差異的企業更適合成為本企業的合作伙伴。對于房地產企業而言，重要的是選擇最能彌補企業發展戰略實施的稀缺資源，這些資源包括資金、品牌優勢、新市場進行機會等。對我國房地產企業來說，境外開發企業和國內企業均可作為聯盟伙伴：

　　1、境外開發企業

　　我國己經加入WTO，國內巨大的房地產市場對外商的吸引力是不言而喻的。在中國實行戰略聯盟是國外企業避開中國商業障礙最為重要的方式。國外企業先進的技術、管理理念和營銷技巧正是我國房地產開發企業所需要的，而且，作為東道國企業具有的與政府和相關部門良好的關系也正是外商企業所缺少的，故雙方可以優勢互補。另外，我國房地產企業的東道國企業優勢可以彌補其與國外跨國公司的不對等性，消除因此而產生的被動和消極后果。積極同境外領先開發企業合作，不僅可以發揮我們的本土競爭優勢，同時有利于學習國外房地產開發企業的經驗。

　　2、國內企業

　　國內房地產企業之間的聯盟，應該是建立在彼此之間價值鏈基礎上的互補性合作。由于企業自身資源和能力的有限，不可能在每一個環節中都占有優勢，這種在某些價值鏈環節方面的不足，造成了企業整體機能的不完備，缺乏相應的競爭力，使某些具有相對優勢的價值鏈環節因整體的不足而發揮不出應有的功效。這時可從企業價值鏈的優勢環節入手，發掘并形成企業的核心競爭力，通過價值鏈的重構來揚長避短。即選擇適當的其他房地產企業進行聯盟合作，從而實現雙方的優勢互補，以形成更大的合力。

　　(二)聯盟的設計和談判階段

　　成功的聯盟不僅是以交叉許可安排、聯合開發、合資經營、股權共享等聯盟方式為基礎的初始合作協議，還包括廠址選擇、成本分攤、市場份額獲得等通常的細節以及對知識創新、技術協同等方法進行設計。企業的高級管理層還應就聯盟的共同目標與主要的中層經理和技術專家進行溝通。另外，由于聯盟伙伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關系，雙方應對聯合與合作的具體過程和結果進行謹慎細心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增強信任。

　　(三)聯盟的實施和控制階段

　　戰略聯盟的最終目的是通過聯盟提高企業自身的競爭能力。聯盟內的企業應該把通過聯盟向對方學習作為一項戰略任務，最大限度地盡快將聯盟的成果轉化為己方的競爭優勢。聯盟往往需要雙方進行雙向信息流動，每個參加聯盟的企業都應該貢獻出必要的信息供對方分享，從而提高聯盟的成功率。同時企業要合理控制信息流動，保護自身的競爭優勢，防止對方得到己方應予以保護的關鍵信息，作出有損己方的行為，因為聯盟伙伴極有可能成為將來的主要競爭對手。

　　綜上所述，“新木桶理論”的企業重組方式之一就是企業戰略聯盟。“新木桶理論”實現了優勢互補，提高了每個公司對自身資源的利用效率，為房地產企業的生存開拓了更廣闊的空間。

　　參考文獻

　　[1]史占中著：《企業戰略聯盟》，上海財經大學出版社,2001年版。

　　[2]石春生：《動態聯盟組織模式及系統設計》，《管理科學學報》，2004年12期。

　　[3]李東、宋志平：《戰略管理咨詢》，華夏出版社，2003版。

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