企業成本管理論文
在日常學習和工作中，大家都嘗試過寫論文吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。還是對論文一籌莫展嗎？以下是小編幫大家整理的企業成本管理論文，希望對大家有所幫助。
企業成本管理論文1
1.管理會計的涵義
管理會計是管理和會計相結合的一門會計科學分支，又可稱為內部報告會計，它是將企業財務會計僅僅反映過去的功能拓展到控制現在、籌劃未來的功能。通過一系列的專門方法，將財務會計中提供的財務信息等資料進行整理、計算、對比和分析，幫助企業管理決策層對企業的經濟活動進行規劃和控制，提高生產效率，降低成本，實現企業經濟利益最大化的目標。本文就側重管理會計在成本控制分析方面的應用進行論述。
2.管理會計在成本控制中的應用方法
2.1目標成本法
目標成本法是以市場需求定位產品價格，減去目標利潤，確定產品目標成本，在控制產品成本中，考慮產品周期成本，通過創新和細化產品工藝設計，降低成本，以達到目標成本控制的目的。
資料：A企業生產甲產品，市場定位價格為20000元，企業的單位產品目標利潤是6000元。甲產品目標成本=銷售價格-目標利潤=20000-6000=14000元。計算過程看似簡單，但目標成本的確定卻要進過以下幾個復雜的程序：
第一，通市場調查和對競爭對手的'分析,了解客戶需求，決定產品的特征屬性，并確定在市場有優勢的價格定位。
第二，結合企業的年初預算,計算出企業的目標利潤，產品價格減去目標利潤，得出產品的目標成本。
第三，進行產品的最初設計，并與目標成本相比較，運用價值鏈分析方法，改進產品的生產工藝等，盡可能把產品成本控制在目標成本之下。
第四，產品投入生產后，把目標成本層層分解到人在生產過程持續改產品生產工藝，最大限度提高價值，降低成本。
2.2作業成本法
作業成本法是企業在分配非產量相關制造費用時借助“作業”這一橋梁來進行分配，進而計算出產品或服務的成本。
資料：A企業生產甲、乙兩種產品，生產甲產品1000件，乙產品20xx件，每件甲、乙產品直接人工分別為8元、16元，直接材料分別為12元、7元，制造費用總額為24380元。
根據成本動因，A企業將生產過程分為生產訂單、材料訂單、設備維修、機器調整、質量檢驗、五個作業成本庫，各作業消耗如下表：
甲產品成本=(90*36+100*30+100*12+80*20+60*8)/1000+8+12=29.52元/件
乙產品成本=(160*36+150*30+150*12+100*20+100*8)/20xx+16+7=30.43元/件
作業成本法不是以成本論成本，而是把成本形成放在成本發生的前因后果，以產品消耗作業，作業消耗資源，進行全方位索本求源，真實反映產品消耗資源。適用于生產工藝復、生產過程高度技術化’并且直接成本在產品總成本中的比重低，非產品相關制造費用在總成本占比重大的企業。
2.3標準成本法
指以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異，按照事先確定的標準對產品成本進行控制。標準成本法包括直接材料差異分析、直接人工成本差異分析、變動制造費用分析、固定制造費用分析，下面我們就直接材料差異方面進行分析，其它費用分析與此類似。
資料：A企業生產的甲產品，消耗材料標準價格為3元，消耗標準數量5個單位，實際生產產品300件，每件產品耗用6個單位的的材料，購進材料單價為3.5元。
直接材料價格差異=實際數量*(實際價格-標準價格）=300*6*(3.5-3)=900元
直接材料數量差異=標準價格*(實際數量-標準數量）=3*(300*6-300*5)=900元
通過計算分析，可以看出企業采購材料價格高、材料消耗量大，應采取相應措施施行控制。
標準成本法是早期管理會計支柱之一，企業年初設定的目標，制定出產品的標準成本，以此作為衡量實際成本超支或節約的尺度，適用于標準管理水平較高且產品標準成比較穩定的企業，也適用于產品品種較少大批量生產的企業，如物流、倉儲。
2.4變動成本法
變動成本法只將變動成本作業產品成本控制分析的內容，將固定成生產成本列為期間成本，向企業內部管理者報告成本有關信息，此法不適用于對外報告，企業對外報告時仍要采用完全成本法。
資料：A企業20xx年計劃生產產品20萬件（假設全部售完），計劃目標利潤為20萬元，實際結果生產產品25萬件，實現利潤25萬元，20xx年固定成本和期間費用固定總額為50萬元。
從財務會計觀點看，A企業在20xx年實際執行中超額完成利潤任務5萬元。但是我們從管理會計角度進行分析：計劃固定單位成本=500000/200000=2.5元/件實際固定單位成本=500000/250000=2元/件因固定成本降低企業應增加利潤=(2.5-2)*250000=125000元
A企業的邊際貢獻利潤=200000/200000=1元/件因產量增加而增加的利潤=1*(2500000-200000)=50000元所以企業的實際利潤應實現125000+50000=1750000元，才算達到了預期目標。
通過變動成本分析，利于評價和考核企業不同期間的業績，促使內部管理者加強管理，重視銷售，以銷定產，防止盲目的擴大生產，有利于短期經營決策，不利于長期經營決策。
2.5本量利成本分析法。
是指在變動成本法區分產品成本構成的基礎上，分析成本、利潤、數量三者之間內在規律性的聯系，為會計預測決策和規劃提供必要的財務信息的一種定量分析方法。
資料：A企業生產甲產品，銷售量為200臺，單價100元，變動成本率60%,固定成本總額12000元。
A企業保本點銷售量=固定成本總額/(單位售價-單位變動成本）=12000/(100-60)=300臺
A企業保本點銷售額=固定成本總額/(1-變動成本率）=12000/(1-60%)=30000元
A企業的銷售量及銷售額明顯沒有達保本點，處于虧損狀態，有必要采取措施提升銷售量、降低成本。
本量利分析法計算出產品的保本銷售量、保本銷售額，進而推算出生產、銷售目標，為管理者經營決策、收支平衡控制和投入產出能力分析的提供依據，在企業的應用范圍中非常廣泛。
綜上所述，與傳統的財務會計方法相比，管理會計成本控制應用方法趨于事前、事中控制。產品在生產以前科學設定目標，并在生產、銷售過程中通過數據對比、分析，找出差距，采取切實有效的措施改進生產過程，進而達到提升價值、降低成本的目的，是一種行之有效的管理方法，值得推廣和應用。
企業成本管理論文2
成本管理是眾多企業極為關注的課題，因為這會對企業日后的經營方向及對策有著莫大的關系，而房地產企業的成本管理就是其中一個至關重要的環節，對企業的發展有著極其深遠的作用。
前言
企業財務成本管理根本目的是幫助企業降低成本、提高獲利能力。企業財務成本管理的水平直接關系到企業經濟效益水平，企業的核心競爭力與財務成本管理有著重要的關系。房地產企業要在激烈的市場競爭中生存并發展壯大，關鍵在于設計出能夠滿足市場需要或提供優質價廉的產品和服務，也只有這樣，才能更好地滿足消費需求、贏得客戶、占領市場，并在激烈的競爭中立于不敗之地。
1企業要實行成本管理的意義
1.1成本管理是保護股東權益的重要手段
企業發展的最大目的是獲取最大利潤，這也是所有股東投資的目的。沒有人會希望自己的投資付之東流，這就要求企業精打細算，通過一系列的成本控制手段，能夠降低經營成本，減少很多不必要的費用支出，這樣既能合理使用資金又可以提高企業的利潤水平，為企業未來發展打好堅實的基礎，使企業價值實現了最大化。從另一方講也是股東一個更好的回報。
1.2成本分析是成本控制的基礎
古諺語提到“種瓜得瓜種豆得豆”，有付出才有回報。企業同樣如此，成本是企業產生利潤的必要條件。成本管理貫穿于企業發展的始終，展示的是企業所有成本的形成發展。要進行成本的分析，找出成本控制的關鍵點，沒有成本管理提供的基礎數據是無法完成的。
1.3成本管理是提高企業競爭力的有力保證
成本管理不是讓企業只關注自己的短期付出，而是以長遠的目光看待付出的成本對企業未來發展產生的影響。這就形成了戰略成本的概念。所謂戰略成本就是企業對自身情況進行系統的評估，通過制定一系列的包括產並鏈分析、原材料加工及銷售控制等手段，從企業整體對成本進行合理的消化和控制，以保證企業的短期利益與長期利益的共贏以及企業的可持續發展。戰略成本管理將使企業既能“節流”更能“開源”。這樣的企業才更具生命力。放眼當今世界500強企業，都是通過完善的管理制度，實現自身基礎的穩固和發展的穩健。反觀一些微小私人企業，成本管控意識不強，遇到不景氣的經濟大環境，則無法依靠管理制度合理調整，最終成為淘汰者。
2房地產項目成本管理的幾個階段
2.1項目投資階段的成本管理
對于房地產企業來講，項目投資是成本管理的首要環節。每個房地產公司在投資之前都會有一系列的分析，既包括企業自身的因素，例如企業自身的投資能力、實施能力等等同時也需要對項目自身進行分析，例如項目開發的必要性、優越性、項目的利潤回報率等等。另外，還有一個因素是不得不考慮的，那就是當地政府的相關房地產調控政策，選擇建設符合大眾要求和市場要求的房地產項目籌劃階段的成本控制，也是我們通常所說的項目決策階段的成本控制，此階段的工作需要大量的市場調研數據，只有準確的數據才能獲得更全面投資評估。這一階段的.成本控制水平會直接影響項目的最終回報情況。這就類似于做一件事情先要找對方向，如果方向錯了，之后投入的越多損失越大。這一階段項目決策需要各部門人員的共同分析，房地產開發商要從項目投資的客觀環境、工程項目的類型和規模、經濟技術指標、原材料市場供應狀況和投資產品的市場價值等進行考察；企業策劃人員要對消費者的需求、市場銷售預期、產品利潤空間等因素進行調查和分析；數據分析人員要立足于科學的數據、資料分析方法，對房地產項目的投資規模進行合理估算；房地產項目的決策者最終要通過建設項目的市場需求、財務評價、建設標準、設計方案、潛在風險等因素制定科學的項目決策方案，最終決定房地產項目的可行性；項目決定實施后，項目造價人員還要對房地產建設項目的工程造價進行準確估算。這就進入項目規劃設計階段的成本管理。
2.2項目規劃設計階段的成本管理
項目規劃設計階段是對投資項目進行必要的設計，以確保后期項目的順利施行。此階段的成本管理主要目的是降低規劃設計階段的企業成本，包括設計規劃人員的人工費、材料費、設備維護費，另外還可以降低工程項目建設所需要的設備、原材料、安裝費、施工費等。此階段一般是房地產公司自行設計，考慮到個人容易受思維定勢的影響，適當的引入招標制度是一個不錯的選擇，這樣可以得到最優化的設計規劃方案，同時可以極大程度的節約房地產公司的企業成本。項目設計階段的成本控制是房地產工程項目建設成本控制的關鍵，必須要合理科學的進行項目設計，否則就會造成投資成本過高、建設周期更長、回收資金更慢，最終影響項目工程的經濟效益最大化。所以，房地產開發商都會對項目設計進行周密細致的分析，確保成本管理有效實現。
2.3項目施工階段的成本管理
房地產項目的施工階段其實就是項目投資的實施階段。這個階段的復雜性超過其他的幾個環節，是最為復雜的環節。這個階段既要對質量把好關又要盡可能的節約工程成本，找到兩方面的平衡點。質量好、成本少這是兩個相互矛盾的方面。雙方的統一方面是能保證按時按質的完成。在保證質量的同時降低人力、財力及物力的支出。通過對大多數房產企業的研究，施工過程中的成本控制措施一般從以下幾個方面進行分析：
2.3.1企業在施工前，要審查好施工組織設計
這項工作看似對成本管理沒有什么幫助，其實不然。因為施工組織設計體現了承包方和發包方相應的權利和義務，同時也是雙方處理分歧的依據。施工組織設計一般都會包含項目質量、施工進度、建設成本控制目標、處理工程變更、經濟索賠等問題和矛盾處理方式、工程款的支付與管理等等，這些方面如果可以約定好，對后期的工程施工會起到極大的推動作用，避免出現問題相互推諉扯皮的情況出現。這從某種意義上講是對施工工程成本進行了管理。
2.3.2物資采購方面要做到比價
物資采購對工程的成本及質量有相當大的影響作用。物資采購過程對質量、價格、服務信譽等方面進行把關，同時對不同的供應商進行此價。這樣才能做到物美價廉，保證質量的同時降低成本。
2.3.3嚴格管理工程變更
工程出現變更必然會造成預算成本的增加，所以應盡可能的避免工程變更，這就要求前期嚴格審核成本計劃和工作流程圖，管理好設計圖紙和施工圖紙。
2.3.4加強管理相關合同，做到有章可循
這樣可以避免以后的工程索賠等經濟糾紛等隱患的出現。這樣也可以為項目結算階段的成本管理提供相關的保障。
2.4引入價值鏈管理理念，樹立房地產企業戰略成本管理思想
房地產行業是典型的資金密集型行業，項目實施離不開資金流轉。傳統項目開發過程中，資金預算往往根據工程預算結合進度節點安排使用計劃，在實際操作中還會脫離預算被動支付，超預算付款經常發生。引入價值鏈管理，房地產企業為了提高對消費者（業主）提供滿意的產品和售后服務質量，將圍繞項目開發的上下游相關單位都納入管理和服務的對象，制定和提供與企業品牌和項目開發策略相匹配的相關的管理、技術、質量、安全等標準，確保項目周期內任何一個階段、任何一個單位都能采用統一的管理、技術和服務標準，嚴格執行并得到有效控制，最終滿足消費者的需求。
3結語
綜上所述，成本管理對于企業而言有著非常重大的意義，為了保障企業的經濟效益，促進企業決策的科學化，成本管理是亟需必要的重要核心要素。
企業成本管理論文3
摘要：企業財務管理是總管理工作中的基礎工作，也是重點工作，畢竟沒有足夠的資金支持，企業生產發展是無法周轉下去的，企業的經濟效益目標實現也得通過財務管理實現。在財務管理中，要想使資金鏈不會斷開，資金能得以周轉，并且能通過利潤盈余來獲得資金，還需要對生產發展中的成本進行控制。企業成本發生在生產運營的各個方面、各個階段，所以控制措施也要保證能貫徹落實到每一步，如此有關成本消費之處，也不會出現超預算現象。
關鍵詞：企業；財務管理；成本；控制；措施
成本控制雖然很重要，但不等同于財務管理，財務管理涉及的范圍還要大一些，在財務管理中，成本控制的方面多而雜，相關人員很難全面顧及，所以成本控制現狀并不是很好，這些問題都需要相關人員來發現。本文主要針對企業財務管理中的成本控制進行研究。
一、企業財務管理中成本控制現狀
(一)企業成本控制方法有待更新
企業對成本進行控制時，往往需要考慮多方面的影響因素，比如市場因素，市場上產品價格波動以及產品供求關系變化等都會對成本造成影響，并且這種市場因素都會隨著市場行情變化而發生波動。這種變化雖然有跡可循，但也要仔細研究分析，才能對市場的需求量進行確定，如此企業也就能對生產量進行控制，就有機會實現零庫存戰略[1]。即使有庫存，也能在有限時間內售罄。但在實際中，市場因素會成為企業成本控制中的注意事項，但很多企業都是將降低成本的方式來作為成本控制的主要方法，而對市場供求關系研究不透徹，所以經常會出現庫存過多的現象。這意味著用于生產產品的資金在短時間內得不到回籠，如果產品質量在儲存期間受到破壞，像食用類產品就會出現這種問題，庫存費用以及儲存成本等都加劇了成本控制的難度，最終控制效果不好。
(二)企業成本控制方式不合理
雖然企業在成本控制上采取了很多策略，但在控制方式上沒有進行多元化改進創新，控制作用還是受到限制的。企業對成本控制建立的相關體系雖然相比傳統方式在作用效果上要顯著一些，但比起作業控制法以及其他的控制方式要遠遠落后許多，在系統性和科學性方面也是無法相比的。這主要受企業的成本控制標準和相關規章制度影響，成本控制體系要與企業規章制度和相關標準聯系起來，控制措施才有落實的實際意義，在實際中，企業才去的成本控制策略往往和企業實際的規章制度等方面無法鏈接。財務管理人員在對成本進行控制時，對計算機以及相關的財務軟件使用率上升，但使用效果不是很顯著，這是因為管理人員對相關技術的應用不是很好[2]。所以要對企業成本進行控制，得需要從多方面入手。
(三)成本管控相關機制有待健全
成本管理機制主要對企業運營過程中產生的成本進行管控，使這些事項都有了理論依據。健全合理的成本管理機制在企業成本控制中很重要，畢竟在企業運營中，很有可能會產生財務管理風險，這些風險來自市場，來自客戶。市場上的風險主要是變化莫測的供應關系，這和國內市場經濟體制變革以及經濟發展等方面有關，如果企業不能對市場變化進行實時監控，并對其變化采取相對應的應急措施，企業是無法在市場上占取一定份額的。客戶風險主要指的是有的客戶在建立合作關系之前，企業沒有對客戶的信用等方面進行審核，所以一旦客戶逃脫，企業是無法受到應收賬款的，這就是一大筆損失，企業的成本費用和經濟利潤都得不到實現。這兩種風險無論是哪種風險都會給企業成本控制和利潤獲得造成影響，對資金有限的中小企業來說打擊更大，因為一旦產生過多的庫存量，中小企業的資金鏈就會斷掉。而這些風險就得需要成本管理機制來控制，之前企業在成本管理機制上還未進行完善和健全，所以這種風險控制效果是有限的。
(四)成本控制監督效率低
成本量產生最多的便是產品生產環節以及廢料回收利用環節，如果做好這兩部分工作，產品的經濟利潤會多一些，回收利用所抵消的成本也會多一些，成本控制成果也是顯著的[3]。成本控制措施是否能在該環節有效，還得需要專門的監督機制來實現，對全員生產銷售全過程進行全面監督。在實際中，監督機制很多時候都是流于形式，監督范圍也不夠全面，最終導致成本控制效果不顯著。
二、企業財務管理中的成本控制措施
(一)創新成本控制觀念
成本控制關鍵要創新，還要基于變化莫測的市場經濟發展趨勢，還要和企業生產運營的實際情況相適應。這樣的成本控制觀念應為企業參與生產運營的每一個人員所具備，尤其是財務管理人員，財務管理人員直接接觸企業所有的財務活動，如果能擁有比較先進的成本控制意識，在進行預算編制或相關財務決策上，就能提出比較中肯的建議，再將成本控制措施貫徹落實到每個環節中，在財務管理人員的示范指導下，每個人員也能為成本控制貢獻自己的力量。財務管理人員在運用先進的成本控制思維時，應將成本控制與整體的財務管理結合在一起，使管控層面不僅局限于成本控制，還應配合企業相關人員將管理措施落實到市場關系預測以及商品價值實現過程和最后產品質量維持上，如此相關的成本控制效果會很顯著。
(二)將控制方法定為作業控制法
成本控制方法的落實不僅需要領導人員和財務管理人員的重視和執行，還需要全員樹立成本控制意識，能在產品生產中，盡力落實好每一步生產環節，不給誤操作增加成本的機會，也不給廢料產生的機會，在廢料處理中，盡量使廢料得到二次利用，只有產品生產產生的浪費現象減少，成本才會減少[4]。全員參與成本控制，需要相關人員針對全員中所包括的各級領導人員以及部門之間建立有效的全面控制成本體系。每個成員在體系中都有相關的成本控制責任，其上級領導人員擔當監督和領導角色，除了作為控制措施落實執行標桿外，領導人員都要為所負責的管控工作負責，并將其分配到每個員工身上。這樣層層管轄，成本控制也相對全面科學一些。作業控制法是全員參與使用的控制方法，這種方法做到了對成本的精細化管理，主要關注點在價值作業增加以及作業成本減少上，該過程需要利用計算機進行精密計算。而作業控制法使用中產生的相關財務信息也會被錄入到相關的計算機信息庫中，如此企業全部的財務信息都得到有效管理，企業產生風險損失的`機會會減少，由此可見作業成本控制方法效果還是很顯著的。
(三)健全相關機制，加強監督
成本管理機制和監督機制以及風險防御機制的聯合作用，會使企業的成本得到無縫隙全面控制，在多重作用機制發揮下，變化莫測的市場供求關系變化會在監督中，國家關于企業或市場經濟方面的調控政策法規也會被有效及時監測到，而企業自身的經營風險也會得到有效防御。在這樣的條件下，生產成本會產生，但不至于產生多余的成本，所以作為前提工作，企業相關人員還是要盡早健全機制。
(四)基于成本控制機制，降低成本
在產品設計到生產階段再到最后的銷售階段，都會產生相關成本，相關人員要做的就是如何使這些環節中的成本降低到最少，這才是對成本進行控制。這些工作需要建立在成本控制機制的基礎上，該機制要貫穿整個過程，貫穿到所有人員的工作環節中，不論是技術人員還是操作人員或財務管理人員、領導人員等[5]。在產品設計環節，就要減少設計變更，還要對生產工序進行簡化，對工藝進行提升，使生產效率提高，如此該環節的生產成本會得到控制。在銷售階段，做好營銷工作，會使利潤增多，庫存量也會減少。
三、結語
企業財務管理中的成本控制必須要在多種機制健全的基礎上進行，另外全員必須參與到成本控制中，這樣能保證成本控制全面、萬無一失。相關的成本控制方法和觀念更是要與市場經濟發展變化等相適應.
參考文獻：
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企業成本管理論文4
當前煤炭市場整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業已經步入微利時代，企業必須努力開源節流，才能在激烈的市場競爭中擺脫困境、穩定發展，加強全員成本管理越來越成為煤炭施工企業應對不斷惡化的市場環境，增強自身生存發展能力的關鍵。
一、煤炭施工企業成本管理現狀
1.成本控制意識差煤炭施工企業相比一般的工程建筑企業施工項目復雜，技術難度大，工期要求緊，成本控制點多。但是在企業管理上常簡單地將成本管理歸于經營管控或財務資產部門負責，造成技術部門只負責技術保障，生產部門只負責工程進度，安監部門只負責隱患排查，物管部門只負責物流供應。表面上看起來分工明確，各負其責，但結果往往造成成本責任不清晰，無法從源頭上控制成本。企業在生產中常常因為各種原因增加臨時施工人員，導致人工費用的上升；施工現場管理不到位，工程銜接脫節，容易導致窩工和物料浪費。由此可見，成本管理不能僅僅依靠企業的經營工作者，只有把企業整體都納入到成本管理的責任范疇內才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問題的關鍵。而目前煤炭施工企業對成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業務部門從自身利益出發制定的成本控制措施過于簡單化和表面化，缺乏頂層設計，往往忽視施工條件和現場環境，甚至互相推諉扯皮，各個成本控制點無法有效連成面。
3.效率與效益的關系模糊煤炭施工企業大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門把工程進度放在管理的重要位置無可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設備材料的`支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進度而投入不合理的施工技術甚至更改施工方案，會造成工程潛在的質量風險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
二、如何開展全員成本管理
1.技術投入的經濟性煤炭施工企業要提升成本觀念，認識到成本控制不光是企業經營工作者的工作。成本管理應該轉變過去財務成本管理的思想，把提升施工技術管理水平作為提升成本管理的關鍵來抓。增強技術部門的成本意識，使技術部門能夠主動地尋求減低成本的方法。在生產過程中，提高施工工藝；在安全管理中，提高技術水平；在材料管理中，合理選用材料；這些都是技術部門有效管控成本的要素。只有廣大技術人員，一線生產管理人員意識到成本的重要性，在生產過程中不斷的總結經驗，提高勞動效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經濟性煤炭施工企業，由于其行業的特殊性，對安全生產歷來比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發，在項目施工的初始階段應有針對性，經濟性的根據施工周期，施工難度進行安全投入。在施工階段應采取合理的施工方法，合理的生產設備，合理的生產工序不斷修正安全投入。在施工的結束階段，應做好安全投入的回收復用，成本估算，做到投入心中有數。總之，煤炭施工企業應因地制宜地選擇和投入適合生產實際的安全手段，安全設備，把安全成本作為成本控制的一項關鍵措施來抓。
3.生產過程的經濟性
(1)材料費用控制。煤炭施工企業平均材料費用一般占成本的30%左右，控制材料費用主要是通過改進材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規范各個環節的流程，從而減少各個環節的損耗。主要措施是對材料消耗實行全員預算定額管理，根據施工預算分解制定出材料消耗定額，根據定額數量確定消耗數量，分工程，分班隊實行限額領料。
(2)人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產效率。在施工開始前，應整合生產、技術、經營等部門專業力量，根據施工圖、合同分解預算確定施工工程量，按照定額標準編制詳細的工程預算，以此作為管理人工費用的基礎。在施工過程中，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班等問題。按照“百含工資制度”(即百萬產值工資包干)，在一定的工期內，以百萬工程進度為標準，衡量發生人工費用比例，人工費用隨企業效益等各方面因素而浮動，從而精確控制支出。
(3)機械費用控制。對施工設備的使用和管理是成本管理的重要環節。首先，使用部門應根據市場情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買或租賃設備的依據，使大額投資能夠取得預期效果，收回投資設備成本，提高設備的利用率。其次，提高設備采購的專業性，增強技術部門在設備采購中的地位，技術部門主導進行設備選型，從而避免設備選型的盲目性，避免出現巨資采購設備出現技術過剩或缺乏實用價值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業應制定設備計劃管理和統籌調配機制，在公司內部實現資源共享。
三、加強全員成本管理的啟示
1.以目標管理為導向，建立健全先進的成本管理指標體系，包括全員成本管理的目標體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導企業勤算帳、算細賬，積極構建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關鍵。
2.以“成本合理最低化、經濟效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個極端傾向。通過細化成本管理措施、細化內部利潤核算、控制影響成本管理的關鍵因素，進一步實施過程控制與細節管理，是提升全員成本管理能力的基礎。
四、結束語
綜上所述，隨著市場經濟的不斷發展，煤炭施工企業間的競爭亦隨之不斷增強。開展全員成本管理也成為企業做大做強，低成本競爭制勝的關鍵所在。作為一家具有現代管理理念的企業，更要求我們不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本控制，優化配置資源，最大限度地挖掘企業潛力。
企業成本管理論文5
摘 要:目前我國鋼鐵企業成本管理中存在著物流環節成本管理問題較多、成本核算數據不能滿足管理需要、缺乏戰略成本管理觀念等問題,基于對問題的分析,提出改進我國鋼鐵企業成本管理的對策。
關鍵詞:鋼鐵企業;成本管理;改進
1 我國鋼鐵企業面臨的成本壓力
由于鋼鐵行業發展的歷史原因和市場競爭加劇,目前我國鋼鐵企業面臨著較大的降低成本壓力。鋼鐵企業是典型
的高資源和高能源消耗企業,無間斷供水供電是建設鋼鐵廠的必要條件,而我國許多鋼鐵企業分布在人口密集、資源稀缺的大中城市,不利于降低產品的成本。鋼鐵企業屬于大規模投資企業,我國鋼鐵企業雖然發展比較迅猛,但大多數鋼鐵企業的生產規模尚不能達到規模經濟標準,只有少數大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業達到了規模經濟。鋼鐵企業缺乏規模經濟,對降低產品成本產生負面影響。
鐵礦石是鋼鐵產品的主要原料,我國鐵礦石主要依賴進口,鋼鐵產品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲,使國內中小鋼鐵企業承擔了更多的成本壓力,不同鋼鐵企業間的成本差距進一步擴大。改變現有工業布局、通過企業并購重組實現規模效益等無疑是降低鋼鐵企業產品成本的有效途徑,但實施難度較大。相比較之下,改進企業現有成本管理水平更具有現實意義。
2 我國鋼鐵企業成本管理中存在的問題
我國鋼鐵企業成本管理水平參差不齊,但在成本管理中存在著一些共性問題,具體表現在以下方面。
2.1 原料采購、儲存等物流環節的成本管理問題突出
鋼鐵企業的物流量較大,涉及采購環節的鐵礦石、焦炭、廢鋼,生產環節的燒結礦、生鐵、鋼坯,以及銷售環節的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構成。我國鋼鐵企業的物流成本較高,約占產品總成本的20%~30%,遠遠超過世界發達國家8%~10%的水平。
我國鋼鐵企業在原料采購和儲存等物流環節的成本管理問題不容忽視。目前,我國許多鋼鐵企業過分強調價格而忽略供應商的產品質量和信譽,所采購的原料質量低下引起產品廢品率上升,對產品成本產生負面影響。我國鋼鐵企業的原料儲備資金占用較高,資金沉淀較多;原材料儲備結構不合理,企業急需的原材料儲備較少,因工藝的改進和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制,車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現象較突出,增加了產品成本。
2.2 成本數據不能滿足成本管理的需要
鋼鐵企業生產流程較長,各工序生產時間較短,副產品較多,物流復雜,客觀上需要及時和精細的成本數據。我國鋼鐵企業一般采用分步法核算產品的成本,核算對象為各生產步驟的成本,不能提供各個工序和各作業環節的成本信息,以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業的物流成本比較高,但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業是高污染行業,但尚未將環境成本納入成本核算體系,不利于反映環境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業尤其是一些中小型鋼鐵企業,還存在著成本核算基礎工作不扎實、計量不準確的問題,如某些返礦和自產廢鋼,未能區別計量或不予計量等。
2.3 缺乏戰略成本管理觀念
戰略成本管理是指為了獲得和保持企業持久的競爭優勢,提供企業戰略決策所需的成本信息,并在不同戰略下組織相應的成本管理。戰略成本管理強調成本管理要適應企業競爭環境的變化和戰略管理的需要,更加關注企業長期的'、全局的成本驅動因素。在新的競爭環境下,我國鋼鐵企業進入新的戰略調整階段,企業的成本管理必須服從企業的戰略調整的需要。許多鋼鐵企業的財務人員忙于日常大量、瑣碎的核算業務,難以參與企業管理和提供戰略管理需要的成本信息。企業往往片面強調成本的節約,重視產品制造環節和事后的成本管理,沒有把成本管理與企業發展戰略聯系起來,不利于形成企業的長期競爭優勢。
3 改進我國鋼鐵企業成本管理的對策
改進我國鋼鐵企業成本管理問題,需要改進企業物流成本管理,完善成本核算手段和方法,樹立戰略成本理念,創造成本優勢以應對最新的競爭環境。
3.1 建立完善的物流管理系統
改善鋼鐵企業的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環節,企業應謹慎選擇供應商,注重原料的質量和供應商的信譽。企業可實行供應鏈管理,以便與供應商建立長期合作的伙伴關系,甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結構不合理的問題,企業應完善原料采購計劃,改進采購模式。寶鋼60~70%的原料通過電子商務實行網上透明采購,配合網上采購實行虛擬庫存和“零庫存”,大大降低庫存資金占用。
我國鋼鐵企業應注重設計順暢的生產物流路徑,合理安排生產流程,減少各環節停工待料發生的幾率;改進運輸管理,提高運輸效率,減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制,明確物流管理組織內各層次和單位的職責范圍,加強考核。
3.2 充分發揮信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技術具有先進數據集成功能,能夠實現標準成本和實際成本有機結合,達到信息流、資源流、物流三流的有機統一,為成本分析、核算、控制提供詳細的數據支撐。企業可以借助ERP系統平臺的支持,通過實時的庫存信息反饋,及時安排貨物的采購和交貨,以信息流指揮驅動物流,切實有效地提高物流流轉效率。借助于信息技術,成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作,將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法(如作業成本法等)和將環境成本納入成本核算體系,創造了有利的條件。
3.3 樹立戰略成本管理觀念
戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上,按照戰略管理的需要而發展起
來的新的成本管理系統,通過戰略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業管理者形成和評價企業戰略,促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。西方戰略成本管理主要有兩種形式,結構性成本管理是指用組織、產品和流程設計的手段,建立符合戰略需要的成本結構;執行性成本管理則是指在某一特定戰略下,用計量和分析的手段評價成本業績。
我國鋼鐵企業應摒棄單純節約和降低成本的觀念,將成本管理活動與企業戰略的實施和調整緊密結合起來。戰略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優勢的企業往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析,找出和消除不增值作業,降低企業的成本。成本動因分析有助于確定成本發生的原因,為降低和消除不必要的成本提供了途徑。
總之,在新的競爭環境和外在壓力下,我國鋼鐵企業應注重改進成本管理水平,完善物流管理和成本核算,樹立戰略成本管理理念,形成和強化企業的成本競爭優勢。
參考文獻
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企業成本管理論文6
摘要：隨著發行債券進行融資的方式越來越普遍，如何優化上市公司的資本結構和融資成本是一個非常有趣且具有現實意義的問題。本文簡單介紹了債券市場的主要特點和發債過程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過此種渠道進行融資的上市公司有一定的借鑒意義。更多管理學論文相關范文盡在職稱論文發表網。
關鍵詞：成本管理論文
由于近些年我國采取了相對緊縮的貨幣政策，銀行信貸規模有所減小，很多上市公司選擇發行企業債券進行融資，以尋求較低的加權資本成本[1]。因此，債券在企業融資中扮演的角色也越來越重要。據統計，20xx年我國公司債券，中期票據貸款和短期融資總額12141.6億元，比上年增長6609億元，增長了44%。對于融資企業而言，如何降低債券融資的成本，優化企業資本結構，具有非常重要的現實意義。
一、企業債券融資成本管理的必要性
近幾年來，由于債券融資具有的種種優勢越來越明顯，債券融資在上市公司資本中所占的比重也越來越大。主要是得益于最近幾年資本市場的穩步發展，企業發行公司債券的渠道更為便捷，能夠發行的品種也越來越多，整體的融資成本也有明顯下降。具體而言，體現在如下幾個方面：近些年來，債券融資對信貸融資的替代作用明顯。主要是債券市場的快速發展，企業發行債券融資渠道也逐步豐富、融資的便利性和價格優勢也較為明顯。一是發行難度有所降低。傳統的公司債券發行過程比較復雜，債券發行一般需要通過發改委和有關部門批準，發行長期流程，從報送審批到發行往往需要3-6個月。中國人民銀行在銀行間市場推行短期融資工具后，市場反應較好，有效促進了企業融資的便利程度。在發行流程上，中短期債務融資工具規定須采用注冊制，即只需注冊一次，但可以發行多次，這對需要使用債券進行融資的企業而言，大大簡化了債券融資的時間成本，而注冊制的實施，在一定程度上也給予了企業一定的自主選擇權。其次，債券的發行有效豐富了企業融資的渠道。傳統企業的融資方式主要通過負債和發行股票，發行債券的上市公司比較少。20xx年開始，債券融資渠道被逐步放開，20xx年，央行逐漸開始完善中期票據的發行方式，20xx年又開始推超短融以及企業債等融資渠道，進一步優化了企業進行融資的渠道和方式，后來又逐步試點長期公司債和企業債的發行，以及中期票據。短融品種主要包括短融券和超短融券，豐富的債券種類基本涵蓋了上市公司對不同期限的融資渠道的需求。尤其是超短融的設立，有效彌補了之前上市公司對短期融資的巨大需求的空白，強化了債券融資渠道對其他融資渠道的替代作用。第三，實行市場化定價，資金成本相較于債務融資方式較低。相較于向商業銀行貸款的融資方式相比，債券融資的方式采取市場化定價的方式，更具有比較優勢。現階段，企業貸款的年化利率一般是在基準利率的.基礎上上下浮動10%，而基準利率一般是由央行指導給出，主要是受到國家宏觀政策和貨幣政策的影響，國家的行政干預對此影響非常大，而且企業難以尋求風險規避措施來應對這些政策風險。相比較而言，債券的發行利率則要靈活的多，以短期融資渠道為例，短融或者中票的利率主要是參考銀行業協會公布的不同信用等級的票據指導價進行市場定價，而指導價又是由協會根據每周會員的報價確定，不斷隨著市場進行動態調整，充分實現了市場化，是一種相對有效率的定價策略。由于債券的流動性好于負債，一般而言，債券的融資成本要低于貸款，舉例來看，3A企業1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商業銀行貸款利率大約在6.56%，即使按照下浮10%計算，年化利率大約為5.9%。兩者之間的利率差大約為1.5%，以融資1億元為例，通過兩種不同渠道融資獲取資金的成本相差150萬。由于債券融資存在的先天優勢，越來越多的企業選擇通過發債的方式進行籌資，成為企業融資的一種重要方式，因此，科學分析債券發行的各項成本，并對其進行優化管理，是一個非常重要且具有現實意義的課題。
二、債券市場的主要特點
由于我國是一個超級大國，經濟環境變化發展日趨復雜，宏觀經濟政策變化速度非常快，在選擇穩健的貨幣政策或者寬松的貨幣政策時，通常要結合不同的經濟時期，而貨幣政策的選擇對債券市場會產生非常明顯并且直接的影響。以3A級短融為例，20xx-2011年期間，利率的最大值和最小值分別為5.91%和1.49%，相差4.42%，波動非常劇烈。但從20xx年來看，年內短融最高利率為5.91%，而對應的最小值為3.77%，相差2.14%，這就意味著，一年內，同一家上市公司在不同時點上通過債券融資的成本會相差特別大。20xx年后，我國主要采取了緊縮的貨幣政策，以此來應對高速的通貨膨脹率，導致企業通過債券融資的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，選擇在最優時點進行發債和最差時點發債1億元人民幣，相差的融資成本可以相差214萬元。由此可見，如何優化發債成本，對企業而言是一項非常重要的考驗。
三、管理發債成本的主要措施
總體來說，發債的主要成本在于債券利率，而債券利率的主要決定因素是市場力量和發行債券的方式。對于市場利率而言，可以采取如下措施降低債券融資的成本：加強對宏觀經濟政策的調研，對相關的貨幣政策和央行的信息進行深入研究，選擇適當的發債時機。我國的宏觀經濟政策和貨幣政策由政府部門主導，對相關領域的專家和政府官員的發言進行研究，可以對未來的貨幣政策進行有效的預判，從而輔助上市公司的籌資決策，選擇恰當的發債時機，可以為公司節約可觀的發債成本。但是從短期來看，債券的利率主要取決于資金的供給和需求等基本面的影響。企業的融資需求時點與企業的基本運營和生產情況相關，一般具有較小的彈性，企業很難做到將自身的需求與融資時點做到完美匹配。企業身處在大的經濟環境當中，往往很難做到精準擇時，主要原因在于經濟環境好的時候，企業往往不需要融資;經濟環境蕭條的時候，所有企業融資都比較困難。但是在短期內，上市公司仍舊可以通過擇時來有效降低融資成本。如果能有效地精準預測到未來利率的走勢，那么企業可以選擇在利率相對低位的時候發債，可以快速鎖定整體的融資成本，優化資本結構。除此以外，企業還可以優化發債的方式。優化發債的方式主要包括兩個方面的內容，一是可以選擇合適的發債品種，二是可以選擇合適的債券期限。現在市場上可供選擇的發債品種主要包括：企業債、公司債、短融、超短融、中票和資產支持證券等[2]。一般而言，短融和中票最受企業喜歡，因為它們的發行周期短，申報流程簡單，并且可以在申請額度內一次申請多次發行，且資金的流動性比較好，一般企業在面臨籌資決策時會優先選擇這些品種。當然，還有一些流動性比較好的產品也會受到上市公司的青睞。二是可以選擇恰當的不同期限的產品。一般而言，債券的利率和債券發行的期限呈正相關關系，但是3-5年期的不同品種債券的實際利率差別不大，因此，相比于3年期的債券，上市公司可能更偏好選擇5年期的債券，因為5年期的債券整體上費用更低。第三是可以選擇不同的計息方式。一般而言，如果預計未來市場利率會不斷上升，在發行期以固定利率計息的方式可以為企業節省財務費用，當市場利率趨于下降時，企業可能更偏好選擇隨市場不斷波動的計息方式。但是，精確地選擇兩種不同方式的計息方式依賴于對未來利率走勢的準確研判，如果未來的利率走勢不是十分明朗，則通過選擇不同的計息方式來節約財務成本不完全可行。最后可以選擇通過金融衍生工具進行對沖，有效降低由于利率上升導致的財務損失。常見的衍生工具主要包括：利率遠期協議和利率互換等。其中利率互換是指指交易雙方約定在未來的一定期限內，根據約定數量的同種貨幣的名義本金交換利息額的金融合約[3]。最常見的利率互換是在固定利率與浮動利率之前進行轉換。利率協議是指交易雙方約定在未來某一日期，交換協議期間內一定名義本金基礎上分別以合同利率和參考利率計算的利息的金融合約[3]。這是用以鎖定利率和對沖風險暴露為目的的衍生工具之一。其中，遠期利率協議的買方支付以合同利率計算的利息，賣方支付以參考利率計算的利息。總之，隨著發行債券進行融資的方式越來越普遍，如何優化上市公司的資本結構和融資成本是一個非常有趣且具有現實意義的問題。本文簡單介紹了債券市場的主要特點和發債過程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過此種渠道進行融資的上市公司有一定的借鑒意義。
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企業成本管理論文7
近幾年,我國企業成本管理取得了許多成績,但同時也存在很多問題,主要有以下幾點:第一,企業成本管理觀念落后。目前,在成本管理的現實操作中,我國企業普遍存在觀念落后的現象,很多企業仍將成本管理的范圍局限于產品生產過程,把降低成本的著力點放在對生產成本的單一管理上,卻忽略了企業項目開發、產品設計對產品成本的影響。第二,成本管理主體觀念有誤。長期以來,我們把成本管理當成少數高級管理人員的專利。大家都認為成本管理是財務部門、生產部門或經營管理部門的事,從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
加強企業成本管理的幾點看法
1. 轉變思想,更新觀念是加強企業成本管理的首要條件
1.1企業必須在現有成本管理的基礎上,轉變觀念大開創新之路,把新發明、新創造、新技術、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內部挖潛節約更占優勢。因此,在轉變思路力求創新的基礎上,進一步重視新的科學技術研究,并把科技成果盡快的向生產力轉化,也是強化成本管理和控制的一條創新之路。
1.2傳統企業成本的管理,主要強調的是節約、節省,力求避免某些費用的發生,這是保守經營的具體表現,不利于市場競爭,也不會獲得理想的經濟效益。隨著市場經濟的迅速發展,企業應關注適應瞬息萬變的市場環境,放眼本企業產品在市場上的占有率和所實現的經濟效益,才能取得持續性的競爭優勢。因此,現代企業的成本管理應以成本效益觀念作為指導思想,嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用,應不應該投入主要看“投入”與“產出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關鍵。成本率是一項比值關系,是效益與其相關成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發生會使企業近期成本有所增加,但就長遠而言,企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步增加和提高。
2. 加強企業成本管理的具體措施、制度
2.1建立健全企業內部的控制制度
企業應當建立健全成本管理的崗位責任制,明確內部相關部門的崗位分工、職責、權限,確保辦理成本業務的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換,避免同一人員長時間負責同一業務。并配備合格人員辦理成本的核算業務,辦理成本核算人員必須具備良好的業務素質和高水平的職業道德,遵紀守法,客觀公正,不偏不依的做好成本的管理工作。 同時,企業對成本的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度,明確審批人員對成本業務的授權方式、程序、權限、責任和相關的控制措施等。規定辦理成本業務經辦人員的職責范圍和工作要求,經辦人員必須在授權范圍之內進行審批,不得超越審批權限。
2.2建立健全成本核算制度
企業為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統一的會計制度的規定,應用會計方法,系統的記錄企業生產產品所發生的一切成本,確定各種產品的單位成本和總成本。對生產經營中的材料、人工和間接費用等應進行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認標準和計量方法,更不得出現多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時應制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領取、發放和結存的管理制度,制定相應的內部結算方法和結算價格。成本的計算方法應當保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經過有效的審批。對與成本核算有關的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內部控制目標
制定成本內部控制目標是進行成本控制的方向,企業能否正確制定成本內部控制目標,關系到企業成本控制的有效性,它最終的目標是成本的最小化。確立成本控制目標的基本要求:
2.3.1保證各項成本的合法性。企業各項成本開支,必須符合國家有關財經法規的規定,嚴格遵守國家規定的成本開支范圍和開支標準,不準隨意擴大成本的開支范圍和提高開支標準。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個完善的'成本核算體系,嚴格組織成本核算,按照國家統一的會計法規制度,用科學的成本核算方法,采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學的方法正確計算產品的成本,努力節約成本開支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經濟效益。
3. 樹立并提高企業全員的成本管理意識和成本管理素質
3.1加強成本的管理是實現財務成果的重要保證,是企業獲利的有效途徑和手段,是實現企業價值最大化的關鍵。成本的管理是一個全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業全員樹立成本管理意識,進一步提高成本管理素質。
3.2企業的成本管理必須實施職能部門各司其職,各盡其責,共同做好成本管理和控制工作。企業必須認識到,應把所能影響到產品成本的各個環節均納入成本管理和控制的重點之中。同時,對成本的控制實行歸口管理,即在企業財會部門負責全面成本管理的基礎上,再由各職能部門各司其職、各負其責,共同做好成本的管理工作,形成一個企業上至領導下至全體員工共同實施的權責分明、制衡有力、動態應變的成本管理機制。
企業在保證產品質量的前提下,必須把產品成本控制在同行業的先進水平以下。只有降低了成本,企業才能占有競爭的優勢,爭取更大的市場空間,獲得更大的經濟效益,這才是企業保持持續經營穩步發展的根本保障。
企業成本管理論文8
一、成本控制的作用
隨著經濟和社會的不斷前進，企業運營的程序步驟也逐漸變的復雜化了，這也就加大了對企業成本控制的復雜度，因此為了保證企業能夠持續穩步的發展經濟業務，企業應該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進行系統的分析和全面的總結，再結合企業運營的實際情況，制定一些科學有效的成本控制方案，然后選擇其最優。這樣做不僅能夠進一步提升企業成本控制的科學性和有效性，更縮減了預計成本和實際成本輸出之間產生的差距，有利于實現企業經濟效益的最大化的目標。除此之外，在控制管理企業成本會計的過程中，為了企業的穩步發展和利潤最大化，大多數企業都將成本控制和預算的具體內容有機的結合在一起，進而達到優化企業成本控制相關內容的目標。
二、在企業管理中控制成本的方法
管理者在對企業進行成本控制的過程中，應該要根據企業當前發展的實際情況，來對企業在成本控制方法上進行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關問題來進行分析和解決。
（一）降低企業日常的成本輸出
資金是一個企業正常運行的前提，對企業的經營和發展起著至關重要的作用，沒有充足的營運資金做基礎，企業在發展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業的正常運行，這樣才能給企業進行成本控制提供一個安全的環境，這樣不僅能夠加快企業進行成本控制的步伐，還能增加企業的經濟效益。但是，受到當前社會市場經濟體制的影響，企業的運營程序開始變得復雜化，從而導致了在成本控制管理的過程中出現很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業的運營管理，控制企業在運營方面產生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個工作環節的開支入手
企業要想做好成本控制，就要從企業運營的每個環節開始著手，這樣便能控制減少每個環節的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當然要實現這個目標就要做好成本控制前的準備，先了解產品都有哪些環節，涉及到哪些部門和企業的當前的實際狀態，根據這些實情來合理地降低每個環節的成本輸出，為企業創造更大的利潤空間，提升企業在社會中經濟地位。在企業生產過程中想要實現成本控制的目標，就是要在產品生產制造過程中，對成本的基本構成要素進行分析，按照事先制定的相關計劃和標準進行嚴格監督檢查，發現差異就要及時更正，從而使得生產產品所需的資源的耗費都控制在標準范圍之內。
（三）強化管理制度，控制企業的成本輸出，還要強化管理制度
由于企業管理人員在企業的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業成本控制的進程。面對競爭激烈的大經濟環境，企業必須要做好內部管理的工作，才會使其持續發展。總之，強化企業的.管理制度對于企業本身來說發揮著巨大的作用。
三、企業的管理要深化成本管理與控制的實施要求
（一）制定詳細計劃，提前做好成本預算
要做好成本控制，企業需要提前做好預算和制定周密的計劃，提前做好預算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進行成本核算和定額核算，主要表現在在一定的生產技術條件下，企業對整個過程中產生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產完成之后，通過實際發生成本與預計成本進行對比，從中發現差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據有關的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學化、規范化
企業要建立健全成本費用管理責任制，加強成本費用管理的基礎工作，進行科學的成本預測和決策，確定目標成本，制定成本費用計劃，實施嚴密的成本費用監督控制，按財務有關會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標的完成情況。當然要想完成好企業的成本控制，還需要做好監督工作，保證其能夠順利地進行，還需要科學、合理地進行成本核算和控制，將成本和經濟效益等因素進行比較尋找使成本最小化的方案，并進行總結，科學系統地應用到企業的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經濟的快速發展和信息技術的日益進步，企業可以利用技術來對成本費用的核算方式方法進行優化，為企業投資者和管理者等相關人員做出準確的成本分析和預算。
（三）加強企業的科學文化建設
企業文化一直是以一種無形的力量影響著企業的內部控制,因此企業應該充分考慮依據自身具體情況,塑造更加具有個性的企業文化。企業高層管理者要多下基層檢查和監督員工的工作進度和工作態度，同時還可以多與員工交流，一方面提升員工工作的積極性，另一方面也使得員工知道企業的發展方向和意識到自身對企業發展的重要性。
企業成本管理論文9
現階段，市場經濟發展迅速，競爭也更加激勵，多數企業都在采取積極措施降低企業成本進而有效獲取競爭優勢，提高自身發展的競爭力。但是單純對成本實施控制，其成本降低效率不高，同時盲目、過度控制成本會造成不良的后果，企業產品、服務質量出現問題，影響企業的信譽，不利于企業的長遠發展。所以，要想提升企業競爭實力，在市場中爭取有利地位，企業必須合理調整自身成本控制目標，采取科學的戰略成本管理措施，促進企業的長遠發展，保障企業經濟效益。
一、戰略成本管理概述
戰略成本管理的實施，相關負責人員收集企業本身以及同行業信息，同時對其進行詳細分析，根據相關分析進行評估，幫助經營者制定自身發展的管理戰略，掌握企業在市場所處的競爭地位，努力發揚自身優勢，有效規避發展缺陷，提高企業的市場適應能力，增強經濟發展的競爭力。戰略成本管理是根據企業的長遠運營需求而實施一種新型管理機制。該管理體系實施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關信息，系統、高效分析成本會計信息，促進成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進一步拓展，關注管理的過程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經營者對其支出進行掌握，進而對其實施科學的管理，有利于企業競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優勢在于不僅能夠對成本實施有效的.控制，而且也為企業爭取強有力的競爭力。
二、企業戰略成本管理中存在的問題
(1)戰略成本管理觀念淡薄。一方面，現在大部分企業缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒有進行正確的認知，對于發展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業在其內部實施戰略成本管理，但是流于形式，并沒有執行落實，該管理機制并沒有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問題，導致無法有效發揮戰略成本管理的優勢，也無法進一步推動企業的發展。在我國大多數企業中，以上現象較為常見。產生這樣現象的原因是該項成本管理觀念的缺乏，再者是部分企業的意識到位，但是在具體實施的過程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業的資源消耗增加，加大了企業發展成本壓力。
(2)盲目引進先進觀念。現階段，國外企業對于戰略成本管理研究和實施巳經相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業積極引進國外先進經驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業具體發展環境的基礎上的，在國內進行使用是否合適需要進一步分析、探究。因為各國的發展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發達國家，由于人口數量少，工資過高，所以，企業多進行機械化、規模化生產。而國內勞動力費用低，采取機械生產并沒有優勢，在此情況下依然采取國外經驗，必然會增加企業成本壓力，企業競爭力會大大降低。
三、戰略成本管理的基本內容
(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業戰略環境，對其實施正確的分析，進而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業的成本管理方略，促進企業的進一步發展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點集中戰略。要求對競爭市場進行劃分，分成多個發展領域，進而集中針對某一領域實施管理，最大限度地發展對應產品服務該領域，使該領域客戶得到充分的滿足，并且認可該產品，進而擴大該產品在此領域的市場份額。二是成本領先戰略。對于企業競爭以及發展利潤，產品的成本在企業發展過程中發揮決定性作用。所以，必須努力控制產品生產成本，進而有利于企業競爭力的提升，在市場競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業制造的產品和提供的服務實施差異化管理，在行業范圍內，企業提供具體獨特的東西。
(2)成本動因分析。對企業實施動因分析，明確企業成本的形成原因，促進企業領導對企業成本的認識和掌握，有利于對成本進行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動因，其二是執行性動因。前者主要針對企業經濟結構進行分析，采取戰略成本管理手段，科學決定企業發展規模，生產技術及其經營策略，發展優勢，規避弱勢，增強企業在市場中的競爭實力。后者主要針對執行性因素進行分析，該因素涉及生產程序、勞動力、產品質量、生產效率。將這些因素作為管理目標，在經營過程中，對企業發展的各個環節實施嚴密的控制，進而促進經濟效益的提升。
(3)價值鏈分析。該分析必須對企業價值鏈進行清晰掌握，了解各個價值活動，明確他們之間的相互關系，同時對相互關系進行分析，進而提升經濟活動的價值，由此可以促進成本的降低，以實現企業競爭優勢增強的目的。
四、企業戰略成本管理實施的方案
(1)樹立企業戰略成本管理的觀念。現階段，國內大部分企業實施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實際的管理過程中，缺乏對市場以及自身的分析和認識，導致產品服務品質縮水，這對企業信譽造成了不良影響，導致經濟效益下降。所以，企業必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業進行管理的過程中，切實分析企業發展現狀及其環境，充分掌握自身以及行業中其他企業的狀況，做到知己知彼，明確自身長遠的發展戰略，將成本管理與其有機地進行融合，增強企業的發展成本優勢，進而有效提升其競爭力。
(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發揮。對企業戰略定位，價值鏈以及成本動因進行準確分析，有利于經營者更好的掌握自身發展狀況以及所面臨的發展環境，進而實施科學的管理措施，使得企業獲得更大的競爭優勢。
(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術的發展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯系更加便捷，縮減了企業合作成本，拓展了企業發展方式，所以，在進行戰略成本管理系統建立的過程中，有效利用信息技術可以很好地促進企業的長遠發展。該系統有利于成本管理效率的顯著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過程中不可盲目引進國外經驗，必須密切結合自身的運營實際，建立符合自身發展狀況的成本管理系統。
企業成本管理論文10
企業在進行經營管理過程中，必航賽注重成本管理。因此成本的大小對于企業的發展與生存都起到了決定性意義。隨著近年來世界金融危機給我國企業帶來的影響，企業所需要面對的困難更大。因此，企業吏需要通過成本管理來促進企業經濟利益最大化，確保企業得到長期穩定的發展。
一、科技創新重視知識障低成本
(一)認真分析價值鏈實規零庫存管理
目前，我國的企業在進行經營管理過程中，已經初步受到了先進管理理念的影響與作用。現代企業的發展，對于價值鏈的分析是一個非常嚴謹的工作環節，如果企業能夠更好地對自身企業的價值鏈進行深人地分析，把每一個環節中的活動內容進行一個最佳的組合，開成一條對企業最有利的價值鏈。簡單來說,價值鏈的分析應該通過內部與外部的兩條價值鏈同時進行，關注到企業的生產過程的同時，也要關注到產生生產前后的相關活動，然后把這幾個關鍵點進行有機的聯系，尋找到各個環節中的有利點來進行優化可以有效地實現成本壓力的傳遞。這樣的一個管理過程，不僅能夠降低企業的成本，還能夠讓企業在進行價值鏈分析時，總結出流通渠道以及生產環節中的最佳組合，讓企業實現零庫存管理，降低了企業的資金占比以及成本，有效地提高了企業的經濟利益。
(二)認真分析產品生命周期降低產品研發成本
對一個企業所生產的產品，一定會具有一個生命周期，這個生命周期同樣具有成本。其成本包括了產品的研發以產品使用終結的過程中的成本，這個成本又分為生產成本以及使用成本。其中涉及到了生產者的研發、設計、生產、推廣等過程中的成本以及使用者在產品使用中的維護、保養等成本。以以往的成本管理研究中，都只針對于企業生產者的成本降低，而對于使用者的成本卻并不關注。如果企業以正確的方式來分析產品生命周期成本，那么在產品投入使用后要來降低成本就會顯的非常困難。應該產品生命周期成本管理成為了當前企業成本管理的一個重要課題。
(三）注重知識經濟降低產品成本
隨著社會的不斷發展，現在已經進入到了一個知識經濟時代。這是一種新的經濟形式，而且這種經濟形式已經在企業的生產過程中起到了非常大的作用。現代企業的發展，離不開知識結構的支撐，同時也可以提髙企業的所生產的產品價值。應該當在現代社會中，知識產品已經是這個時代最具有競爭力的產品，同時也是同行企業用來衡量企業發展、產品質量、企業服務的一個重要標準。所以，企業要通過不斷地創新更多的新產品，開發屬于自身企業的知識產權，讓企業所生產的產品具有更高的科技術含量,提高企業在市場中的競爭力。縱觀當前的市場，越來越多的專利產品、科技產品等創新型產品充斥于市場當中，這些對于一個企業而言是一個非常有價值的無形資產，企業應該考慮能夠通過企業的品牌影響來對一些具有知識產權的產品進行推廣。這樣不僅可以讓人們對企業的品牌有一個更深的了解，當人們的使用需求與企業所生產的知識產品形成一個共識時，自然就能夠迅速地把產品投放到整個目標使用人群，減少了傳統產品的廣告推廣費用，降低了產品推廣成本，為企業贏取到更多的經濟得利益。
(四）利用技術改良及更新降低成本
企業在進行產品生產過程中，一定會使用到生產設備以及相關的生產技術。如果企業能夠通過對生產設備及技術進行不斷地改良與更新，不僅能夠提升產品的生產效率以及產品質量，還能夠借助髙效率的生產環節來降低單位產品的人工成本。從另一個層面上來進行分析，技術設備的改良與更新,還能夠很大程度上地降低產品的不合格率，無形中就實現了企業的成本控制，對于企業的經濟效益的提高，有著非常顯著的作用。
二、結合當前市場形勢與企業實際情況創新成本管理
(一）提升企業全員創新成本管理意識
企業的發展需要企業所有員工的共同參與，對于企業成本管理工作，同樣也需要企業員工的參與。企業要培養員工的創新成本管理意識，讓每個員工都意識到創新成本管理的重要性。比如：作為企業生產一線的工作人員，在進行產品研發過程中，要從創新的角度來思考產品生產的原料用量以及是否能夠利用新型材料來進行替代,從而來降低產品成本。從產品制造環節的員工，應該對產品的生產工藝以及設備的利用率來進行創新，實現產品在制造過程中能夠得到生產效率的提髙、生產原料的減少等等。從產品推廣環節的創新來講，應該利用好企業品牌的影響力來提髙市場以及用戶的滿意度，結合倉儲管理工作人員來制定相應的規劃，盡可能地實現存貨占比的降低，減小了企業的資金占用，降低了企業的運營成本。企業只有不斷地對企業所有的工作人員進行創新意識的培養，才能讓企業得到更好地發展，再通過相應的激勵機制來激發企業員工的創新潛能，讓企業在激烈的市場競爭中獲得更大的發展空間，確保企業能夠健康穩定地發展，有效地提高了企業的經濟效益。
(二)分析成本占比降低較高比例成本產品成本的控制需要從不同的方面來進行控制，對于產品制造業而言，成本占比較髙的是原材料以及一些設備消耗等，這些方面的成本幾乎會占到了整個產品成本的80%。因此，企業應該對成本占比較高的成本來進行分析，能夠更加有效地降低企業成本，提高企業經濟效益。
第一，企業可以從產品生產原材料采購環節來進行控制。企業要構建起規范的采購制度，嚴格規定原材料供應商的準入制度，并且要針對供價格進行嚴格的評估。在進行原材料采購時，企業可以通過批量采購的形式來降低原材料價格。如果需要大規模的生產原材料，可以通過招標的形式來進行采購，并且要在企業內部建立起有效的價格預瞥機制。
第二，對于生產設備消耗環節來說，要結合當前最為先進的生產工藝來對生產設備的使用情況進行分析。要與設備操作工作人員進行溝通，分析能夠在消耗方面有能夠節約的細節，可以有效地控制設備以及零件更換的成本。要規定設備以及零件的`使用壽命，能夠很大程度上地降低設備消耗費用。同時，對于一些可以重復利用的設備以及零件，要進行集中整理，可以把其更換到一些初加工設備上，在確保產品質量以及生產安全不受影響的前提下，實現設備零件的二次利用。當前-些現代化生產企業所釆用的生產設備基本都是進口設備，這些設備無論從價格以及關稅都會增加企業的成本。所以，企業應該及時地尋找到能夠對其進行替代的國產設備。有效地降低了企業的成本，提髙了企業的經濟效益。
三、創新管理橫式降低成本
(―)加強產品質量管理降低產品質量成本產品質量的好壞，決定了企業的發展。當前的消費者對于產品質量以及企業服務都有非常高的要求。因此，企業只有通過不斷地提髙產品質量以及提供高品質的服務，才能在激烈競爭的市場中爭取到更多的消費者。因此，企業要加強產品質量的管理，產品質量得到了提髙，出現故障的機率就會越小，不僅提髙了用戶體驗度，同時也降低了企業的故障成本。企業應該讓全體工作人員都樹立起質量意識，盡可能地實現最低成本達到最高質量的目標。目前，許多企業都在尋找產品零缺陷的狀態，相信在不信的將來，定會隨著技術的發展得到實現。
(二)合理配置不同類型資源降低單位產品成本對于企業資源來講，我們可以大概分為共享與非共享資源兩個類型。對于產品成本而言，對其產生最大影響的是分攤資源的產品數量。也就是說，分攤資源所分享的產品數量越多，對地單位產品的成本也就越低。所以，企業應該通過各個渠道來尋找能夠進行資源共享的合作關系，有效地降低了產品的單位成本。對于非共享資源，企業應該通過擴大產銷業務量來實現單位產品的成本控制。比如：企業可以利用好信息技術以及網絡技術，在企業中實現網絡辦公，不僅可以減少會議費用，同時也實現了無紙辦公的目的。提髙了企業的辦公效率，降低了企業成本，實現了企業經濟效益最大化。
四、完善財務管理制度防范企業經營風險
企業在經營過程中，為了能夠快速地搶占市場，提髙銷量，或多或少地會采用賒銷的經營模式。對這樣的一種經營模式，會加大了應收款的風險。因此，企業應該完善財務管理制度，尤其是經營過程中應收款的管理。在合理科學的財務管理制度的促進下，合理地運用賒銷策略，提高了企業的資金使用率，降低企業的經營風險。企業應該針對工作人員進行銷售以及合同管理方面的培養，同時要根據客戶的信用度來制定相應的賒銷額度。企業要通過完善相關的財務制度，來規范應收款的管理，并且要制定出相應的催款流程。在相關部門中明確各個崗位的職責，并且要形成一定的制約關系。要讓相關部門建立起應收款風險意識，認真對客戶的信用度進行評估，根據不同的客戶制定出合理的賒銷政策.此外，要加大應收款的回收力度，確保企業資金能夠得到最快的周轉與使用，盡量避免出現壞賬損失。建立相應的規章制度，讓每個員工都全身心地投入地企業的經營當中，有效地降低了企業的經營風險，同時也降低了成本提高了企業的經濟效益。
五、結語
企業成本管理是一個長期性的企業管理工作，企業應該不斷地對此項工作進行創新與摸索。真正把成本控制管理做到合理地規劃、認真地分析，這樣才能促進企業成本管理向著更廣更深的維度發展，有效地實現了企業經濟效益的提升。
企業成本管理論文11
在新的市場環境以及經濟背景下，企業要抓住發展機遇，更好地迎接各種挑戰，確保自身穩定、健康發展，就需要以成本控制為著力點，樹立全面預算管理理念，降低發展過程中的風險發生概率，為增強企業的競爭力提供穩定的內部環境。在開展成本控制工作的時候，企業需要根據自身發展的實際需求，以實現最終發展目標為根本目的，結合市場的動態情況，對所有財務活動進行科學計劃和有序組織，提高資金、資源的利用率，避免出現資源、資金浪費現象，通過構建全面預算管理機制加強成本控制，增加企業生產經營活動所帶來的經濟效益。
一、全面預算管理的內容及特點
（一）全面預算管理的內容
全面預算管理貫穿于企業整個生產經營活動，一般全面預算管理內容主要包括預算編制、預算管理、預算執行、預算監督、預算調控、預算考核等方面，在制定全面預算管理模式的時候，需要從上述方面進行綜合考慮。預算編制是根據企業生產經營環節的不同，將全面預算劃分為不同板塊，做到全面預算的精細化、規范化管理。預算管理是將管理職權和管理責任進行劃分，落實到具體部門和崗位，確保全面預算管理工作的順利開展。預算執行是指按照批復的預算，在負責人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執行部門預算，完成各項指標。預算監督是指在開展全面預算管理過程中，進行時刻監督，確保全面預算的科學性及有效性，防止出現違法亂紀的現象。預算調控是在根據全面預算的執行情況，結合企業實際發展需求，對全面預算管理工作作出科學變更。預算考核是指建立考評機制，對全面預算管理的執行結果進行評估，形成激勵效應。
（二）全面預算管理的特點
全面預算管理與傳統形式的預算管理相比，有著自身顯著特點，主要體現在財務管理性、全員參與性、全程管理性、市場導向性等方面。首先，全面預算管理是企業財務管理工作的核心內容，在確保企業財務活動科學、有序開展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預算管理貫穿于企業生產經營的全過程，涉及到企業所有運行環節，是一項系統性的、綜合性的工作，每一個環節之間都存在著相互影響的緊密關系。然后，全面預算管理的有效開展，與企業內部每個部門和企業員工息息相關，需要在眾多部門的協同合作下，以及全體員工的共同努力才能實現，企業部門以及員工應該充分認識到自身在全面預算管理中所起到的作用，樹立強烈的責任意識；最后，全面預算管理方案的制定與執行是以市場為導向的，要做好市場調研工作，時刻了解市場動態信息，掌握市場變化規律，才能保證全面預算管理制定的科學性以及執行的有效性。
二、全面預算管理在企業成本控制中的作用
（一）優化企業資源配置
資源配置的最優化是企業成本控制的最終目的，也是促進企業穩定發展的有力措施。企業通過實施全面預算管理，可以根據企業實際發展需求，結合企業發展現狀，對資金以及資源進行科學調配，確保資金以及資源的及時到位，為各項生產經營活動的順利進行提供保障，充分發揮出資金和資源的利用價值，實現資源配置的最優化、資源利用價值的最大化。
（二）降低企業經營成本
經營成本以及營業收入等是反映企業生產經營情況的主要指標，企業通過實施全面預算管理，可以借助經營成本以及營業收入等各項財務數據，結合績效考核和管理報告，制定科學的生產經營計劃和目標。企業管理者可以以生產經營計劃和目標為參考，當實際生產經營活動與計劃出現較大的偏差的時候，及時查找出影響因素并進行科學調整，協調經營成本與營業收入之間的關系，爭取以更小的成本帶來更高的營業收入。
（三）提高企業管理水平
在企業發展過程中的成本控制能力與戰略管理能力呈現的.是正比關系，也就是說企業的成本控制能力越強，就有越高的戰略管理能力，企業進行全面預算管理的過程實際上就是企業戰略管理的執行過程，因此只有通過有效的監控經營預算，才能夠保證企業戰略目標盡快地實現。同時通過全面預算管理，可以對企業各種資源的調配和運用都編制詳細的預算，并把預算指標作為各部門各項業務開展的成本控制手段和考核績效的依據，以此明確各部門之間的責、權、利，協調各部門、各環節的業務活動，使得企業管理水平得到提高。
（四）降低企業經營風險
企業發展過程中，存在較多的不穩定因素，時刻面臨著內部管理風險以及外部市場風險，通過實施全面預算管理，可以對眾多不穩定因素進行綜合分析，對降低企業經營風險具有重要意義。首先，全面預算管理可以加強對企業財務活動的監督和控制，提高內部管理水平，保證了企業財務的安全性。同時，可以時刻了解市場動態情況，對企業的投資、融資等財務活動風險進行預測，針對可能出現的風險問題制定科學的防范措施以及應急預案。
三、當前企業成本控制中存在的問題
（一）成本控制理念、方式落后
成本控制不僅僅包括生產環節所用費用，還涉及到產品供應、產品銷售、人工成本等各項費用，但是，當前很多企業缺乏對成本控制的深刻認識，仍然將成本控制簡單的認為是生產費用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業在開展成本控制工作過程中，沒有從生產費用、供應費用、銷售費用、人工費用等多項成本進行綜合考慮，缺乏全面預算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統方式為主，管理水平較低，無法滿足企業成本控制實際需求。
（二）成本控制與企業發展戰略脫節
企業成本控制是一項與企業發展戰略緊密相關的活動，需要從企業生產經營的整個過程進行全面考慮，但是很多企業都沒有將成本控制與自身發展戰略相結合，兩者脫節現象嚴重。部分企業對成本控制與企業發展戰略之間的關系認識不清，在制定企業發展戰略的時候，沒有從成本控制角度進行考慮，在開展成本控制工作的時候，也沒有以發展戰略為參考和依據，缺乏對企業內部環境以及市場環境的準確判斷，難以在物流技術、資源配置等方面有所創新，無法取得長久競爭優勢。
（三）成本控制缺乏市場觀念
現階段，很多企業仍然沒有擺脫計劃經濟管理模式的影響，在開展成本控制活動的時候，缺乏市場觀念，無法為生產經營決策提供準確、可靠的成本信息，很容易出現決策失誤現象，不利于企業的健康、穩定發展。部分企業錯誤的認為產品總數量越多、單個產品成本越低，所獲得的經濟收益就越高，所以往往會將生產過程中發生的成本轉移或隱藏于存貨環節中去，表面上看降低了生產成本，但是因為缺乏市場意識，市場動向不夠明確，最終將會導致成本控制方式不符合市場實際發展要求的現象。
（四）成本控制體系不夠完善
要想保證成本控制的科學性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動進行規范和約束，但是，當前很多企業并沒有形成完善的成本控制體系，導致成本控制水平較低。企業在開展成本控制工作的時候，仍然以管理生產經營活動為主，對企業員工管理不夠重視，沒有構建完善預算考核機制以及獎懲機制，無法激發企業員工在全面預算管理過程中的積極性和主動性，企業員工的參與力度不足。同時，也沒有將全面預算管理職權和管理責任進行科學劃分，經常出現越權管理或者推卸責任的不科學管理現象，無法保證成本控制的有效性。
四、全面預算管理在企業成本控制中的實踐
（一）樹立全面預算管理理念
要在企業成本管理控制中引入全面預算管理，首先就需要及時更新管理理念，樹立全面預算管理理念，從思想上做到對全面預算的高度重視。企業管理者應該將全面預算管理上升到戰略高度，在制定發展規劃的時候，將成本控制作為重點考慮內容，以全面預算管理作為成本控制的指導思想，對企業整個生產經營過程進行綜合分析，使全面預算滲透到成本控制的每一個環節；其次，應該加大對全面預算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業員工的思想意識，使員工認識全面預算管理在成本控制中的重要作用，在企業內部做到思想上的高度統一。
（二）設立全面預算組織部門
成立以企業法人代表為組長的預算管理領導小組，成員由各業務部門領導和相關職能部門組成。領導小組是企業全面預算管理的最高權力機構，負責制定企業全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業的全面預算方案、獎懲兌現，審查各預算單位年度預算執行情況等。領導小組下設預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調整方案、審查初步預算方案、協調解決預算編制和執行中出現的問題、監控各預算單位的預算執行情況、組織業績評價等。
（三）加強全面預算監督力度
要想充分發揮全面預算管理在企業成本管理中的作用，確保全面預算的有效實施，就需要加強監督力度，將全面預算管理落實到實際工作中去。企業應該以先進的信息技術為支撐，構建全面預算信息化管理系統，對全面預算管理的執行信息進行收集、歸納并整理，根據企業成本控制的工作成果形成信息反饋機制，結合企業現階段的財務狀況及發展需求，對全面預算管理進行科學調整。同時，應該根據企業的實際發展情況，選擇一些能夠準確反映全面預算管理成效的指標，以此作為衡量成本控制成效的重要依據，對全面預算執行結果進行準確評判，實現對全面預算管理的有效監督。
（四）完善全面預算管理體系
完善的管理體系能夠確保全面預算管理的高效、有序開展，在提供規范參考的同時，還可以形成強有力的約束作用。首先，企業應該建立成本控制責任制，明確不同部門以及人員在全面預算管理中應當承擔的責任和應盡的義務，對部門以及企業員工行為進行規范，將全面預算管理落實到各個環節的成本控制工作中去。其次應該結合企業的實際發展情況，科學編制預算方案，并隨著企業生產經營活動的變化，不斷調整、優化全面預算管理方案，豐富管理內容，使全面預算管理體系更加完善，實現企業成本控制的精細化。
（五）提高企業員工的參與性
全面預算管理的有效實施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實現，所以就需要通過制定有效的策略，調動企業員工的參與力度。在設立全面預算組織部門的時候，應該為員工提供更多的機會參與到全面預算管理中，加強與基層員工的聯系，實現全面預算管理的透明化、公開化，保護企業員工的知情權和參與權，充分發揮基層員工在企業成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標的時候，應該站在員工角度進行考慮，保證全面預算管理目標與企業員工個人目標的統一性，提高企業員工對成本控制的重視力度。
五、結語
在新的經濟體制以及市場環境下，企業發展面臨著更多的有利機會和嚴峻挑戰。要想實現自身的可持續發展，企業就需要及時更新傳統的成本控制理念，構建全面預算管理模式，緊緊抓住發展機遇，敢于直面挑戰。通過樹立全面預算管理理念，設立全面預算組織部門，加強全面預算監督力度，完善全面預算管理體系，提高企業員工的參與性等實踐發方法，促進企業成本控制模式的改革和創新，為推動企業的健康、穩定發展提供有力保障。
參考文獻：
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企業成本管理論文12
1全面預算管理概念
全面預算管理流程主要包括確定年度預算目標、制訂業務計劃、編制年度預算、審核與批準年度預算、預算下達、預算執行與控制、預算分析及預算評價。公司根據管理需要，組織預算調整。從內容上來說包括業務預算、資本預算及財務預算。全面預算管理從實際情況來看有著全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預算工作要通過全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業生產經營過程中全面預算是全程的;全額性是指企業經營活動中的各個方面都與金額相關，主要包括財務預算、籌資預算、業務預算、投資預算等。
2全面預算管理在企業成本控制中的作用
(1)可以實現企業資源的合理配置。企業在日常的生產經營過程中，成本控制工作的主要內容之一是對現有資源優化配置，利用全面預算管理體系中的數據，可以對企業的人力資源、財務、實物進行科學的衡量，企業的管理者就可以對現有的資源進行調度和分配，可以說全面預算管理是有效進行資源配置的主要方式。同時通過全面預算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學性和合理性，企業的管理者可以根據全面預算對有限的資源進行合理的安排，充分利用好企業現有的經濟資源，避免出現低效利用資源的問題發生。
(2)有利于提高企業的經濟效益，降低成本。企業的成本、收入、費用等方面是全面預算管理體系的主要組成部分，全面預算管理體系的數據可以充分反映出企業的成本、收入、費用等方面的問題。在企業生產經營過程中，如果費用、成本、收入水平有較嚴重的問題發生，就會影響到企業的經營發展，然而通過全面預算管理可以有效控制企業的費用、戚本，起到降低生產成本、提高企業經濟效益的重要作用。
(3)有利于協調好企業之間的工作。全面預算管理工作對于企業來說是一項系統復雜的工程，企業可以通過全面預算管理的編制共同達到一個生產目標，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業部門之間的沖突和矛盾，使企業的財、物、人之間的關系能夠保持平衡。同時企業在進行全面預算管理工作的過程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環，可以實現企業管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對一些企業面臨的問題達成共識，及時解決好一些問題，營造出企業良好的內部合作氛圍，企業成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企業的戰略管理能力得到了較大的提升。企業的經營發展過程中，成本控制能力與戰略管理能力的關系是成正比例的，當企業的成本控制能力較高的時候，就代表了企業具備較強的戰略管理能力，全面預算管理實際上是提高企業管理能力的過程，企業管理者可以及時地發現在經營過程中的發展機遇，通過預算管理體系的方式來向上級領導匯報，逐漸成為企業管理者進行戰略決策的重要依據，不斷提升企業戰略管理能力。全面預算管理的立足點和出發點是實現企業戰略管理日標，企業戰略管理目標可以通過全面預算管理來體現，因此可以說全面預算管理的基礎和前提是明確戰略管理目標。在企業的經營過程中，全面預算管理可以將企業的經營績效與發展戰略有效地聯系起來，利用全面預算，通過量化的方式來體現企業發展戰略的目標。
(5)有利于績效考核制度的建設。全面預算是企業進行績效考核的前提和基礎，全面預算管理在企業績效考核的過程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價值的作用，并可以結合不同時期企業的發展情況對績效考核制度進行適應完善和修改，這樣就可以保證企業績效考核結果的科學性和合理性。同時通過預算管理也可以控制和協調好企業日常經營活動，實現了風險機制與市場競爭相結合的目標，企業經營的規劃性得到了較大提升，企業的財務風險也得以降低。
3提高全面預算管理的建議
(1)制定全面預算管理方案。制定全面預算管理方案要從企業自身的實際情況出發，要對企業內部人員的編制情況、資產分布和使用情況進行詳細了解，同時為了保證制定全面預算管理方案的科學合理性，企業要在制定方案的時候與現階段的市場需求相結合。企業可以將固定預算、動態預算、彈性預算、動態預算結合起來，同時不同企業在經營上有著不同的特點，因此在選擇全面預算編制方法時，就應該根據不同經營特點來選擇出不同的編制方法，這樣才能夠實現預算項目之間的相互協調。企業在制定科學合理的全面預算管理方案之后，也要嚴格按照方案來執行，將全面預算管理工作落到實處。
(2)利用現代化的手段。企業的管理者要重視全面預算管理工作的重要性，要認識到全面預算管理的積極作用，引入電算化的方式進行工作，這樣就可以在一定程度上減少預算管理的工作量，簡化預算管理工作的工作程序，對企業經營活動財務人員就可以進行全面的預測、研究和調整，通過現代化信息技術也可以彌補預算管理與會計核算中的不足，提高工作的準確性。企業的領導要認識到現代經濟是信息化經濟，要認識到現代科學技術的重要性，因此企業的領導者要組織財務人員進行相關軟件培訓，讓財務人員熟練掌握財務計算機軟件，使得財務人員從煩瑣的預算管理工作中脫離出來，這樣可以提高財務人員的工作效率。
(3)制定完善的`全面預算管理制度。對于企業來說，制定出科學合理的全面預算指標體系是比較重要的，通過完善的全面預算管理指標體系，可以對全面預算管理工作的質量進行實時監督，可以有效地保證全面預算管理工作的質量，調動起全員參與全面預算管理工作的積極性。因此企業要制定出相關全面預算管理的激勵制度，對認真完成全面預算管理工作任務的工作人員要予以獎勵，要保證激勵制度的科學合理性，采用全方位的評價考核方法。(4)完善企業預算管理與業績評價方法。首先依照企業預算管理結論與業績評價成效評估企業的支出，結合相應部門的預算進行協調，從而獲取預算的總量。企業管理人員需要將企業的總體戰略作為根本，有效運用部門業績評價成效建立企業支出評估，則會成為更加有效的業績評價體系。其次，把有效的財務編制預算表用在企業當作業績評價標準的憑證，而且對于經營活動給予協調，從而令企業在生產和經營中更加適應市場環境的變化。
總而言之，在我國經濟高速發展中，企業內部控制成了企業首要關注的方面。預算管理與業績評價在企業本身的經營以及資金提升的效率、加快經濟效益的提升方面極其關鍵。所以提高企業在預算管理在企業成本控制中應用的有效性，對企業發展有顯著的影響，令企業發展更加富有活力，促使企業不斷進步。
企業成本管理論文13
軌道交通企業內部控制與盈余管理是建立健全企業信息控制管理工作的重要內容和研究方向。本文首先引出內部控制與盈余管理的概念，接著圍繞著軌道交通企業內部控制與盈余管理之間的相互關系展開討論，最后從企業內部日常控制與盈余管理出發，提出了完善軌道交通企業的管理結構、建立健全風險評估系統、建立自我評估體系，強化內部控制相關信息質量等建議，進而促進我國軌道交通企業科學、健康的發展。
一、內部控制與盈余管理概念
(一)內部控制的概念
“內部控制”理論是一種理論由日本著名經濟學家青木昌彥教授在現代公司治理結構的研究建立缺陷。內部控制是一個專業的管理體系為基礎，防范風險，有效監管建立過程控制體系，通過全面，關鍵控制點，并描述在商業生產過程中的視覺表達形式的過程的目的管理實踐形成的。
內部控制現在已經成為了現代企業管理制度之一，是內部控制和公司管理人員的一個重要機制來實現我們提出的聯合研究企業內控標準，是提高信息的可靠性，如目標控制操作，實現所希望的效果處理。本身不是目的，而是實現了直銷渠道的目的。還提供了該組織實現安全目標的內部控制。內部控制的要素包括以下幾個方面：
1、內部環境。內部環境的前提和基礎，為企業實施內部控制一般包括機構設置及職責分工，社會責任，治理結構，內部審計，企業文化，人力資源政策。
2、風險評估。風險評估是企業系統的分析，及時識別與業務活動有關，以實現內部控制目標的風險，合理確定風險應對策略。
3、控制活動。控制活動是根據風險評估，采用相應的控制措施，以控制在寬容度風險的業務。
4、信息和通信。信息和通信企業準確，及時地收集，傳遞與內部控制相關的信息，保證了企業之間和企業進行有效的溝通以外的信息。
5、內部監督。內部監督是企業建立與實施內部控制進行監督檢查，包括專項檢查和日常監督檢查，以評估為確定及時加以改進內部控制缺陷的內部控制的有效性。
(二)盈余管理的概念
所謂的盈余管理是符合會計準則的基礎上，企業管理者，外國企業會計盈余報告的信息來調整或控制的企業行為，從而最大限度地提高企業人體自身行為帶來的好處。
盈余管理在20世紀80年代后期的概念在會計理論的西段引起廣泛關注，自改革開放以來，盈余管理也慢慢被越來越多的.認可和接受在我們的國家，它在測量非常重要的作用會計信息質量。成為現代企業管理制度的基礎上，以評估在中國的業績和激勵補償。有些公司在短期內真正的財務狀況和經營狀況不反映在經營活動的現金流量。因此，管理層通常意味著盈余管理企業最真實的情況給投資者。
二、軌道交通企業內部控制與盈余管理的關系
軌道交通企業的內部控制在一定程度上的優勢在減少股東和企業管理層之間的沖突上的分布，為了更好地實施軌道交通企業系統和戰略，規范企業管理。現實情況是，不當的盈余管理已經成為了股東和管理層的利益之間的利益沖突所在的癥結所在，從而制定適當的內部控制的初始目標是抑制不當盈余管理的方式。內部控制的目標是提供信譽，效益和業務運作符合財務信息的程度有關法律，法規的有效保護。其中，在財務信息的可信度方面，在很大程度上，同樣，實現執行管理和內部控制目標的程度盈余管理的影響被有效抑制盈余管理。
(一)加強內部控制有利于抑制盈余管理
軌道交通企業管理的重點是價值觀，經營理念，管理方式，內部控制在一定程度上影響了盈余管理與公司財務信息披露的抑制作用。健全內部控制制度并不必然帶來良好的收益管理的效果。部分原因是不論是企業管理監督還是從盈余管理的角度看完整性較差，無論是什么動機，企業管理者都是自己的利益最大化為根本目的進行盈余管理的。此外，軌道交通企業管理注重財務報告和是否禁止不當正確盈余管理的內部控制能起到一定的作用。因此，內部控制可以降低企業的不當盈余管理發生。
內部控制對盈余管理的抑制作用跟外部因素有很大的關系，有的軌道交通企業內部控制的挺好，但是由于管理者價值觀、重視程度的問題，沒有好好監督內控的實施，最終導致盈余管理還是不理想。
(二)抑制盈余管理是內部控制的目標
內部控制的目標是提供保護的程度遵循企業經營業績的可信性和相關的法律和財務信息的規定。盈余管理會造成財務資料的若干企業盈余管理的影響，但也實現內部控制和鎮壓的目標的實施程度方面的可信度。
內部控制問題密切相關的盈余管理。因為現代企業管理制度大多還沒有完全建立起來。在不完善的市場經濟的情況下，有很多漏洞在系統中，執行力度不夠，而導致利益的擴張或減少使用自己的優勢在以各種方式和手段來獲得企業的控制權的內部人。在“內部人控制”，公司將出現通用會計準則，并選擇放棄，為了兼顧各種利益集團為核心，以內部人為本，企業戰略和業務目標直接須按既定值取代偏好的“內部”的利益。這樣一來，人們會濫用內部控制，采取以收益最大化管理，以滿足自己的個人利益。
(三)內部控制對盈余管理的抑制依賴信號機制
有效的內部控制具有限制軌道交通公司管理層操縱會計盈余的能力。內部控制有可能限制程序上的錯誤，估計中的誤差以及盈余管理。良好的內部控制被認為是實現高質量財務報告的重要原因之一，內部控制效率這一抽象指標要依靠信號顯示機制來實現。根據信號傳遞理論，信息披露是最重要的信號顯示機制。例如，企業管理層往往通過一些信號向外傳遞其真實的信息，這是目前顯示內部控制效率的主要方式之一。進一步說，內部控制信息披露程度反映了內部控制的總體水平，高質量軌道交通公司的管理層有動機將公司高品質的信號(比如好的業績，較好的內控及風險防范信息)及時傳遞給股東，高質量的內部控制信息披露能夠顯示該公司具有良好的內部控制系統與較高的內部控制效率。即內部控制效率越高的公司，越傾向于披露詳細的內部控制信息，而內部控制效率低的公司不愿意過多的披露內部控制信息。
三、研究結論
隨著我國軌道交通的飛速發展，軌道公司的管理水平成為了目前限制我國軌道交通發展的重要限制因素。而內部控制體系的完善是軌道交通公司管理水平的一個重要標志。軌道交通企業需要建立健全內部控制體系，營造良好的內部控制環境，抑制不當的盈余管理，促進軌道交通企業的健康發展。
企業成本管理論文14
施工質量是施工企業管理的重中之重，其中做好施工企業財務成本管理，提高施工企業的利潤空間，更是非常重要的，因此，財務成本管理一直是國內施工企業極為關心的問題之一。施工企業的特殊性,使其財務成本管理涉及較多因素,會出現較多問題，使施工企業成本管理的效果較差。為了提高施工企業財務成本管理的有效性，著重分析了國內外施主企業財務成本管理存在的問題，并提出了應對的策略。
近些年，隨著我國改革開放的不斷深入，我國國民經濟發展迅速,建筑業也如火如荼地發展。但對于施工企業而言，要想在激烈的競爭中占據優勢，不僅要嚴格控制商品價格，更要注重企業財務成本的管理。成本是衡量施工企業經營業績及企業競爭力的重要指標，但施工企業財務成本管理涉及很多方面，所以，如何在保證施工質量和工期的前提下，對成本進行嚴格控制，以提高施工企業的經濟效益是一個值得研究的課題。
1、施工企業財務成本管理的現狀
企業管理的核心是財務管理，所以就有了“經濟越發展，會計越重要”的說法。但隨著市場經濟的發展，各施工企業的財務管理水平不均衡。比如,對于國有施工企業而言，多數人都認為經濟效益是干出來的,而不是算出來的。因此，他們更重視施工任務的承攬、工程任務的完成，不重視對資金及成本的管理，出現了“重工程、輕管理”的問題，其財務管理人員缺乏專業的培訓，其能力不足以滿足施工企業發展需要。
導致這些問題出現的根源主要在于：國有企業中普遍存在的財務管理觀念淡薄，管理基礎工作薄弱、財務人員整體素質低下、財務管理方法落后等。這些財務管理問題直接導致了國企施工單位出現很多的問題，主要表現在以下幾個方面:①施工投資成本過大，尤其是人工成本大，虧損問題嚴重;②國企競爭力遠不如民營企業;③資金周轉困難等問題。以上就是施工企業財務成本管理的現狀。
2、施工企業財務成本管理的基本情況
對于施工企業來說，在開展財務成本管理工作的時候，必須要做好施工設備的組織、施工方法的選擇、施工人員的分配等工作,然而在此過程中施工企業存在一些問題,主要為以下幾點。
2.1財務成本管理制度的完善性較差
對于大多數施工企業來說，都沒有較為完善的財務成本管理制度，并且財務管理觀念淡薄管理基礎工作薄弱、財務人員整體素質低下，另外財務管理方法落后的問題也比較突出，因而使得施工企業財務管理工作無法發揮應有的作用。
通常情況下，企業的財務部門主要的工作任務就是算賬、報賬、記賬等。但財務成本管理人員的綜合素質較差,無法及時發現財務上的問題,因而就無法快速解決財務問題，達到控制成本的目的。這些都是由于財務成本管理制度不完善造成的。
2.2施工企業沒有選取合適的投資報價方法
許多施工企業在投標報價的時候，為了獲得中標的機會，并沒有根據組織設計的基本情況來評估企業工程施工的預算工程造價，從而使施工企業無法在預算造價范圍內完成工程施工的建設工作。以塔吊為例，由于施工企業并沒有制訂一個較為合理的方案來明確投標報價,所以企業為了降低預算成本，盲目地減少塔吊的數量，按照小的取費系數來計算塔吊使用費用，這就導致了施工企業經常會出現技術和經濟相互脫節的現象。
2.3不同的部門有不同的工作任務
一般情況下，在施工企業中，項目部的主要工作任務就是接工，還要完成資金指標的任務，因而大多數項目部只需按照企業的要求上交足額的資金數，并沒有采取有效的方法來降低企業的施工成本。所以大多數情況下，當項目部接到了一項工程，就盲目地進行購買設備、采購材料等開工前的準備工作，并沒有意識到進行前期成本核算工作的重要性，也沒有制定較為合理的項目目標成本，因而導致簽訂合同之后，企業內部的人員無法履行自己的職責來降低企業的施工成本費用。各部門目標不一致，其結果就是風風火火投標,高興中標，辛苦施工，最后賠錢。
2.4會計部門所使用信息的真實性較差
受我國教育體制的影響,我國并沒有高素質的施工人員來開展工程施工，也沒有綜合素質較高的會計人員來開展會計工作。另外，大多數施工企業也沒有制定一個較為完善的規章管理制度和會計工作規范，因而使得財務人員只是在上級領導的要求下來開展會計工作,大大增加了企業亂借款和亂集資的現象，這是一個普遍存在的問題。
2.5其他問題
雖然許多施工企業為了確保企業資金的安全性，投入了大量的資源來開展企業的內控獨立評審工作,然而收效甚微，主要原因：①施工企業仍然使用較為傳統的內控方法來開展內控檢查工作，因而導致財務管理人員所使用的信息的真實性較差，內控工作無法擺脫財務審計的約束，所以大大降低了內控獨立評審工作的質量;②參與內控獨立評審工作的人員的專業素質較差，他們無法熟練掌握投標競價的流程，在審計報表的時候，不能快速發現其中的問題,因而導致內控獨立評審工作無法發揮作用；③開展內控獨立評審工作的人員數量不足，無法在短時間內完成控制點業務的檢查工作,很難發現施工企業存在的問題。
3、解決企業施工財務成本管理的策略
3.1制定目標成本，分解責任成本
對于項目的成本管理，是一個全方位的管理。①制訂成本計劃。為了防止成本控制無人監管的現象，施工企業要根據施工技術、組織措施分析影響成本的因素，然后明確部門和工作人員的.成本目標，讓工作人員明確自己的職責來降低成本費用。②做好成本預算和市場調查工作。③做好成本核算工作。對此成本核算人員必須要處理好制造費用的歸集和分配工作。④對財務成本管理工作人員進行公正的考評和獎懲，以此讓工作人員形成成本管理的意識。
為了有效降低企業的成本,生產、供應和財務部門必須要通過科學完善的限額領料制度來解決材料的領用問題。對工程現場未用完的材料要有人負責及時清理，回收入庫。凡是超出定額用料,必須查明原因，追究責任。而對于那些低值易耗品來說，施工企業需要制定一個合理的制度來完成機械設備的管理、維修和保養等工作，以此來降低機械設備的維修費用，確保工程施工的順利開展。
3.2逐漸提高財務風險預警體系的完善性
要想讓財務管理人員在正確的時間快速選取合適的方法來完成企業的財務成本管理工作，必須要依靠較為完善的財務風險預警體系，然后還要通過較為合理的預警指標和財務預警對策來防止財務風險的出現。由于施工企業財務結構和資質的差異性，發生的財務風險也各有不同，所以，施工企業必須要建立健全財務風險預警體系。
3.3定期組織培訓
施工企業缺乏足量的綜合素質較高的財務管理人員，使得企業的財務成本管理工作的質量較差，對此，施工企業必須要擁有培養人才的意識,定期為財務管理人員提供技術培訓，旨在為企業的財務成本管理工作提供所需的財務管理人員。另外,企業還可通過財務職業道德評比工作來讓財務人員擁有成本管理意識，最終最大程度地降低企業的成本。
3.4逐步提高財務成本規范的公正性
要想讓財務管理人員能夠積極主動地去開展成本管理工作，施工企業必須要盡量提高財務成本規范的公正并在此規范的基礎上來完成財務管理人員的獎懲工作。以施工企業的采購流程為例，企業的管理人員必須要對企業物資采購管理人員的職責進行明確;還要做好貨款支付、核算以及考核等工作。通常情況下，為了有效降低采購流程過程所消耗的成本，企業必須要做好質量檢驗單和采購合同的稽核工作。
3.5降低墊資風險，減少銀行貸款
墊資施工已經成為當下施工企業為了維護企業信譽、爭取到工程項目經常采取的一種措施。事實上，企業對新上的工程項目是不準墊資施工的。因為經常會導致拖欠款事件的發生，會讓施工企業陷入資金周轉困難的尷尬境地，給企業的經營造成影響。所以,應當降低墊資風險。
4、總結
我國正在建設節約型社會，在今天競爭激烈的施工市場，只要企業能解決在發展過程中存在的問題，就能夠加快施工企業的發展速度。對此，施工企業必須要逐步完善施工企業內部的財務成本管理制度,實現資金的有效利用，盡量引進較為先進的成本管理系統，為各部門提供信息交流的平臺，為財務成本管理人員提供所需的最新信息,實現財務和業務的一體化管理;通過降低企業的成本費用來提高施工企業的盈利能力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
企業成本管理論文15
近年來，市場競爭日益激烈，行業利潤不斷縮小，尤其是建筑施工這個行業，生產和經營各方面與其他企業都有明顯的不同之處，有其特殊性、局限性，給施工企業的開源，即收入的確定帶來了很大困難，而節流即成本控制就顯得尤為重要。
成本控制是項目管理過程中最為重要的環節，是成本管理的重要手段，是推動改善企業經營管理的動力，是項目獲得利潤的有效途徑，是企業生存和發展的基礎和核心。在項目管理中，加強項目成本管理、降低成本，使企業管理從實物管理轉向價值管理，對提高項目經濟效益具有重大的意義。
說到“成本控制”其實是兩個不同的概念，成本是指建筑工程施工過程中所消耗的工、料、機、間接費、其他直接費等與工程項目有關的費用開支;而控制是指對項目施工過程中指導、監督、調節、限制、管理，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，將各項費用控制在預算成本范圍內，保證成本目標的實現，降低項目成本。總的來說，成本控制就是指只有“成本處于可控狀態”才能達到提高經濟效益的目的。對于施工企業項目的成本控制有很多方面，包括事前控制、事中控制、事后措施，本文主要談項目成本管理控制措施。
關鍵詞：施工企業;項目;成本控制
收錄日期：20xx年12月13日
一、建立健全成本管理體制項目要依據企業的規章制度、責任成本管理辦法，制定符合項目自身特點的、切實可行的責任成本管理實施細則，內容要齊全，分類要細化，逐級落實成本負責制，確保成本目標完成。
二、嚴格實施成本控制措施
(一)施工企業項目全過程控制。施工企業的全過程控制是指項目中標后，從項目上場、開工前準備、工程在建、竣工收尾、交付使用、保修期結束，這一連續性的過程中發生的所有經濟業務，都要納入成本控制的范圍。
1、上場時，制定上場紀要。上場紀要，是由公司各職能部門，針對新上場項目 的特點制定方針、措施，包括人員、機構、設備、施工方案等基本條件的確定，項目部要嚴格按照公司所制定的上場紀要落實、實施，為項目成本控制與成本管理開個好頭，起引導、掌舵的作用。
2、開工后，進行成本測算。成本預測是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本測算屬于事前控制，一般項目具備測算要求后，由公司派專業人士到項目部進行的成本預測。成本測算對整個項目預計發生的間接費、直接費、工、料、機的消耗進行成本核算，根據工期、合同額、圖紙及項目實際情況等制定出項目完工時成本消耗的上限，項目平時對照成本測算的情況進行成本控制，以達到成本預控的目的。為及時界定公司與項目經濟責任、梳理好經濟關系以及公司對項目的考核、兌現提供了依據。
3、項目成本費用的二次分解。項目測算后，對各項費用進行二次分解，以成本預算為依據，將企業成本目標層層分解落實至各個責任中心，作為各責任中心生產經營活動的標桿。項目一般分為間接費管理中心、勞務單價管理中心、物資采購中心、機械設備中心、工程量管理中心、安全質量中心。
4、施工實施階段的控制。施工實施階段也是成本控制的執行階段，在這一階段的關鍵問題是如何保證成本控制體系的有效運行。在實行中，要以預算數作為各個責任中心實際執行的標準，通過收集各種預算和實際資料，進行計量、對比，及時發現、揭露實際脫離預算的差異分析原因，采取必要的措施，消除薄弱環節，確保預算目標的順利實現，對經濟活動的事中控制起到關鍵作用。
5、工程質量成本的控制。項目不發生返工、補修的一次性完工是節約成本的重要途徑，項目部應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，必須嚴格按工程質量要求作業，努力減少不必要的返工損失。
6、定期進行成本分析。成本分析在成本控制中起著非常重要的作用，可以說是檢驗成本控制措施達到效果的有力證明，故定期進行成本分析是非常必要的，從成本分析中，項目部可以充分地了解到成本控制的效果，哪些方面做的突出，哪些方面還有弊端，找出差異，分析原因，立行整改，才能達到成本控制的真正目的。
7、成本預算的調整。項目成本測算一般是在項目上場時進行的，而施工過程中不是一成不變的，如工程施工過程中受征地拆遷、地質變化、氣候變化、設計變更等諸多因素的影響，使得實際成本開支無法在上場測算時全部考慮周全，這樣實際發生的成本就與測算數據有個缺口，如何解決這個問題就涉及到成本預算的'調整。項目要根據實際情況，提出真實、有理、有據的書面報告向公司匯報，申請公司調整測算，降低管理費上交比例。
8、成本督察與監控。成本監控是指通過定期和不定期兩種手段對施工項目的成本支出進行跟蹤觀察，以便及時發現異常的經營活動或者支出活動。項目在建過程中，公司對各項目的責任成本管理工作進行指導、監督，各項目按時向公司報送統計報表、勞務報表、責任成本管理報表、索賠報表、責任成本管理臺賬、虧損項目報表等，公司對項目的責任成本管理開展情況、收益情況做到心中有數，另派專人定期或不定期到項目上進行成本督察，如發現異常，立即組織由財務、物資、預算等部門組成的專項調查組入駐項目，分析原因，查找問題，對項目進行整改。
9、工程竣工收尾的成本控制。這個階段是工程成本控制的最后階段，施工成本已基本發生完畢，一般只余幾名留守人員，做竣工資料和收尾事宜，成本主要是一些間接費、施工現場的零星費用、竣工資料的打印費等。因為成本已基本確定，項目部應及時組織有關人員進行一次成本分析，確定決算數是否大于財務成本，決算上的材料數量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合，發現較大問題，要查明原因。
(二)施工企業項目全員控制。項目責任成本控制不是一朝一夕的事，需要每一位成員共同努力，齊心協力，才能達到項目的預期效果。成本控制不僅僅是項目經理或財務人員或是某一個人的職責，而是關系到項目參與的每一個人，上至項目經理下至每一個施工人員。只有制定合理的成本管理制度，讓每個人都有一定的成本責任，并讓成本責任有一定的約束力，充分利用獎罰等各種管理手段，讓參與項目的每一個人按照自己的成本責任，做好自己的事情，項目成本才會得到有效控制。
三、及時進行成本考核、兌現
要使成本控制方法真正發揮及時有效的作用，企業管理者還要了解整個企業成本控制目標實現情況，并通過考核績效對完成目標優秀的責任中心實施獎勵，才能提高員工的積極性，這是成本預算對經濟活動的事后反映。對項目部各責任中心經濟利益的兌現是項目責任成本管理工作能否順利進行的關鍵，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。責任成本管理的考核、兌現是和項目的過程控制、收益情況相聯系，關系到項目職工的切身利益，及時進行考核兌現，對提高項目人員的積極性亦有很大的促進作用。
綜上所述，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程，不同的建筑企業、不同的工程規模、不同的管理體制都有差別。
只有樹立全員經濟意識，發動成本控制的全員性;彌補材料成本控制漏洞，減少材料成本流失;杜絕事故，從安全、質量、工期成本上要效益;加強勞務管理，杜絕勞務糾紛，才能最大限度地控制施工成本，達到增效節源的目的。
主要參考文獻：
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[2]建筑施工企業項目成本管理淺談
[3] 常惠宗.淺淡公路施工企業成本管理[J].山西建筑，20xx.8.
[4]探析建筑施工企業的財務管理現狀
[5]馬立.淺淡施工企業成本控制[J].山東建筑，20xx.8.
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