企業預算管理問題與對策論文
在各領域中，大家總少不了接觸論文吧，通過論文寫作可以培養我們獨立思考和創新的能力。相信很多朋友都對寫論文感到非常苦惱吧，下面是小編為大家整理的企業預算管理問題與對策論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業預算管理問題與對策論文1
全面預算管理是科學、合理分配企業財務資源及非財務資源，并全面控制企業生產經營管理活動、引導企業戰略目標落地的重要工具。越來越多的企業開始推行全面預算管理，對企業管理水平和價值創造能力的整體提升起到重要推動作用。
一、全面預算管理功能。
全面預算管理作為企業有效的管控工具，主要具備規劃、控制、溝通、協調和激勵功能。規劃控制是指通過規劃、分析和量化企業經營活動，具體化企業經營目標，幫助企業管理層找出經營中存在的瓶頸，通過關鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現預算目標的障礙。預算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導企業的經營活動、管理活動和控制活動。
預算可以用來表達企業的發展戰略及經營計劃，減少部門間的隔閡，成為內部溝通的工具。高層管理者可以通過預算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協調部門間的活動，從而有效配置企業資源。員工清晰地了解企業預算目標，有助于激發其工作熱情，努力實現預算目標；經營期末，公司預算指標也可以作為業績評價的標準，通過與實際經營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
二、通過調研企業全面預算管理現狀，發現問題，完善提升。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預算管理資料（預算管理制度、組織、流程和管理模型）、經營分析資料、財務管理資料、信息系統資料等。
充分了解各層級員工對企業預算管理的認識和建議，對公司全面預算管理的現狀進行研究判斷，取得本企業預算管理推進的初步結果。其內容包括：各級員工對全面預算管理的理念是否有所了解，預算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學準確，非財務部門參與預算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預算的過程監控、決策支持和資源配置作用是否完善，預算后續過程管理怎樣等。在對企業自身進行研判的同時，還可以將本企業同行業中領先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預算管理，將預算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調研發現，企業通常會存在以下方面的問題。全面預算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現價值化和精細化；預算管理未能有效承接戰略規劃目標，制定配套落地措施，引領管理提升；預算管理未能構建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預算編制假設研究不足，資源的優化配置作用未能凸顯，預算編制未能體現業務特點，體現協同性，影響決策支持效用的'發揮；未能進行有效的考核，落實戰略目標，引導預算管理行為；預算閉環待加強，實現有效監控機制；預算系統建設及配套性不足，監控、分析等模塊功能不足，有待統一規劃分布實施。
針對以上問題，企業應全面梳理產業鏈，識別關鍵薄弱環節或者價值提升點，在預算編制時進行針對性的資源配置，并在后續進行預算監控，進行針對性提升。結合戰略核心產品，借助預算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產品研發等專題提升，充分發揮集團協作優勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發展合力。根據權責利對等原則，確定各責任主體定位和發展模式，在預算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發展。
三、推行預算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預算管理的認識參差不齊，要求不同，預算管理的經驗不足等，會使員工對預算管理的推進產生抵觸情緒，使預算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結構、管理體系，以及內部單位業務類型不同、管理模式不同等問題會導致部門不能明確各自的責、權、利關系，產生推諉、職能交叉或缺失現象，從而使預算方案的設計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業基礎管理不健全，導致編制預算所需的各項業務數據、財務資料不全面真實完整，影響預算編制的科學性先進性。預算管理信息系統建立的不完善，使預算管理缺乏有效的技術手段支持，大量的數據收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業預算管理的深入程度。企業應從滿足戰略實現的角度出發，構建起適合企業中長期發展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統支持，并給予項目實施必要的時間保證。預算管理的推進部門要積極協調各單位、各部門，統一思想，加強溝通，主動配合，依據各自的具體情況提出預算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預算管理體系。推進全面預算管理工作的同時，加強組織機構標準化的推行工作，從而使各部門的責、權、利關系簡潔明晰。完善各項管理制度，規范企業的基礎管理工作，加強企業精細化管理，逐步完善各項基礎數據的記錄、整理、標準化工作。在企業信息化的業務系統、財務系統之外，建立企業預算系統，并將三者有效鏈接，最終實現預算與實際執行情況的在線實時分析與監控。全面預算管理水平的提升，是一項復雜而艱巨的任務，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續改善的過程，企業通過不斷的努力，實現將研發、產、供、銷、人、財、物等業務預算連成一體，衍生出一系列面向業務、面向流程的多維預算，使整個企業管理水平和預算水平同步提升，充分體現預算的整合職能和平臺作用，為企業獲得持續的競爭優勢，實現企業長期穩定發展的戰略目標打下堅實基礎。
企業預算管理問題與對策論文2
預算作為管理手段被應用于企業經營已有一百多年的歷史，經過發達國家優秀企業的多年積累和發展，因其在企業戰略目標實施、內部控制、資源配置、管理水平提升、經濟效益創造等方面的顯著作用，已經成為現代企業經營和發展的重要管理模式。國資委明確要求，國有及國有控股的大中型企業要建立全面預算管理制度，對生產經營各環節實施預算編制、執行、分析、考核。
1預算管理的內涵和作用
1.1預算管理的內涵。預算是企業在戰略目標、戰略規劃和經營目標的基礎上，以數量和金額可計量的形式反映的特定期間的具體行動計劃。預算管理以預算為基礎，是一個基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。預算管理可以使企業的戰略目標、戰略規劃和年度經營目標協調統一，可以整合企業集團、成員公司及內部各單位的資源，通過預算管理過程的不斷優化，促使企業戰略的有效實施，科學合理地保證企業目標的實現。
1.2預算管理的作用。
(1)戰略目標分解的具體行動方案。通過編制預算，可以將企業的戰略規劃和經營目標細化分解為各個預算執行單位的具體工作目標和行動計劃，發現經營中的“瓶頸”，提高資源配置的效率。經過預算管理所確立的行動計劃，能為單位管理者提供決策執行的方向和標準。
（2）組織內部協調與溝通的重要手段。通過預算的編制、執行與反饋，能夠極大地改善組織內部的協調與溝通，如企業總目標與子目標的協調、部門之間的協調。上下級之間、同級之間可以在預算管理的過程中充分得溝通經營計劃和利益訴求，并正確地、及時地調整各自的經營計劃安排，從而促進組織內部目標明確、相互理解、行動一致。
（3）控制與監督經營目標的實現。預算編制完成后，各層級的管理者可以在預算的指導下開展各項經營工作，可以通過比較分析當期或累計期間內實際經營結果與預算目標的差異，監督經營目標的完成情況，發現經營中存在的問題和風險，總結經驗，挖掘新的增長方式，從而調整經營目標或修正年度預算，促進企業價值的增長。
（4）績效考核與評價的依據。成功的預算目標具有先進性、可行性、適應性、導向性、系統性等具體可衡量的特點，這就為績效考核提供了明確的依據。預算編制完成并批準下達后，就明確了各層級管理者的內部經濟責任，通過比較實際結果與預算目標的差異，可以有效地考核與評估管理者的業績。通過績效評估，可以激勵員工，提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。
2企業預算管理存在的問題
2.1對企業戰略與預算管理的關系認知不足。企業經營的全過程始于戰略，良好的戰略可以清晰地描繪出公司未來發展的方向和成功的驅動因素。良好的企業預算管理能夠使企業管理者在經營管理的過程中具有明確的目標，提高管理的計劃性和協調性。但遺憾的是，許多管理者對預算管理缺乏足夠的認識，一般不愿意與下屬分享，認為這是涉及公司機密的問題，往往戰略是戰略，預算是預算，將戰略交給戰略規劃部門，將預算管理交給財務部門。預算管理在編制、執行和控制的'各個環節得不到管理層和各執行層的支持和配合，忽視了預算管理在企業戰略實現中的價值和重要性，制約了預算管理作用的充分發揮，最終的結果是預算的編制成為一場年年躲不過的數字游戲。
2.2預算管理的組織體系不健全。預算管理是一項系統的工程，涉及企業的方方面面，需要所有職能部門和全體員工的參與和配合，必須有組織和制度上的保障。在實際工作中，預算往往被認為是財務部一個部門的事情，每年預算都簡單地安排財務部組織整個公司的預算編制工作，其他部門被動配合，預算工作得不到企業管理者的重視。即便有些企業建立了相關的組織體系，但也存在組織體系中決策機構人員配備級別不高，專業能力不強，或機構之間的相互職責不明等問題，預算管理從組織建設的第一步起就不具備其應有的權威性，以后的預算編制、執行、控制和考核等各個環節也無法得到有效落實，預算管理也就無法達到理想的效果。
2.3推進預算管理的方式缺乏科學性。預算管理是一項長期工程預算的過程也是企業管理流程梳理的過程，而企業管理流程的梳理需要經過“目標-執行-反饋”一個螺旋上升的過程，這就注定了在實際的預算管理工作中，要想達到管理的規范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能滿足各方利益訴求時，預算管理工作要么停滯不前、流于形式，要么冒進革命，得不到管理層的理解和支持，最終導致預算管理被取消。這說明推進預算管理的方式方法往往成為預算成功與否的一項關鍵因素。
3完善企業預算管理的對策
3.1解決思想認知問題，理清企業戰略與預算管理的關系。
（1）企業戰略與預算管理的關系。管理大師彼得德魯克說：預算不是一場數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的一個過程。企業的戰略目標需要戰略規劃和經營目標來細化與分解，戰略規劃和經營目標又需要預算管理來具體執行。預算管理是實現展戰略目標和戰略規劃、落實經營目標的具體行動方案。
（2）將預算管理融入到企業文化建設中。企業必須全面認識到預算管理的內涵和作用，尤其要在高層中將預算管理作為綱領性的管理理念進行貫徹，繼而塑造全員參與預算管理的企業文化，融入到預算管理的編制、執行、控制、反饋等每一個細節。
（3）加強預算管理的培訓和宣傳力度。企業可以開展多層次、多維度的培訓，必要時可以聘請外部專家開展專項培訓工作，讓企業的高層認識到預算管理的作用，并成為其強化管理的工具；解決預算管理過程中的重點、難點問題，培養一批具有預算管理專業素養的人員來進行預算管理的編制和實施工作。可以通過宣傳欄、企業專欄、專題月活動等形式向全體員工宣傳企業預算管理的知識，讓全體員工在思想上做好準備，全員參與。
3.2解決組織建設問題，建立健全的預算管理組織體系。
(1)建立預算管理的組織體系。企業應設立預算管理健全的運行體系，它至少包括決策機構、組織機構、執行單位。確定決策機構——預算管理委員會的人員應由董事會任命，保證其決策的權威性；明確組織機構——預算管理辦公室或牽頭組織部門的職責，它是預算管理委員會的直屬日常工作機構，擁有監督、考核的權利；按最小責任單元劃分預算執行單位，并規范執行單位的工作流程，將預算管理過程落到實處。
(2)將預算作為各個層級的“一把手”工程。預算工作是各個層級業務開展的起點，是保證公司各層級經營目標實現的基礎。公司經理層應當由總經理（CFO）直接負責，財務總監（CFO）來進行牽頭，其他副總全面參與，各業務單位和職能部門的負責人來具體負責本部門的預算管理工作。提高參與預算管理人員的范圍和級別，提高預算管理工作的重要性等級，才能切實為預算管理工作保駕護航。
(3)完善預算管理的考核評價體系。企業必須完善預算管理的評價體系，如果不對預算目標的完成情況、預算工作的組織情況進行評價，就不能對預算執行的正確與否進行有效地判斷，也就無法保證預算管理水平的持續提升。同時，通過考核評價體系的鞭策與激勵作用，也能夠提高全員參與預算、執行預算的動力。3.3解決推進方法問題，將預算管理工作作為一項長期工程。
(1)制定預算管理水平提升的長期計劃。推進預算管理工作的方式應當講究科學性和合理性，因地制宜，理論聯系實際，確定預算管理工作提升的短期目標、中期目標、長期目標，搭建頂層設計，關鍵領域重點突破，不斷細化完善，按計劃科學、合理、有效地推進。
（2）CFO應當加強預算得溝通和協調工作。堅定推進全面預算管理的目標，爭取公司高層等各個層級的理解與支持，逐步完善預算管理的全過程，CFO應當在推進預算管理中把握方法和尺度，例如，當一個企業剛剛成立不久管理基礎又相對較好CFO在征得高層同意后，可以采用“革命式”的方式推進預算管理工作強化預算管理的嚴肅性，建立起一整套規范的預算管理體系。當一個企業已存續多年，人員的整體素質水平有限，管理基礎又相對比較薄尤其會觸犯某些群體得的利益時，CFO最好采用漸進式的推進方法可以采用“邊跑步邊系鞋帶”的方式，先將預算管理的頂層框架搭建起來，以溝通和協調為主，“抓大放小”，逐步完善。相信預算管理一定能夠達到理想的效果，為公司戰略目標的實現提供有效的保障。
作者:楊超 單位:中廣核鑫盛燃氣有限公司
參考文獻
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企業預算管理問題與對策論文3
摘要：全面預算管理是企業為了完成既定的經營目標，利用預算對內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，從而有效地組織和協調企業生產經營活動的一種企業管理機制。當前，企業全面預算管理仍存在諸多問題，特別是實施環境欠缺、組織機構不完善等問題，都成為當前企業實施全面預算管理的制約因素。因此，深化企業全面預算管理實施，表現出顯著地必要性與緊迫性。
關鍵詞：企業；全面預算管理；問題；措施
全面預算管理不僅僅是簡單的財務計劃，而是從經營機制角度和企業戰略高度去實施及落實的。用于衡量和監控企業各個部門的經營績效，以確保公司戰略目標的最終實現。一個健全的企業預算管理實際上也是完善的法人治理結構的體現，認識全面預算管理的意義，以及分析其在企業中的實施存在的問題并加以修正，對企業的生存和發展影響深遠。
一、全面預算管理的意義
（一）促進現代企業的戰略目標
全面預算的基本出發點是現代企業的戰略目標，是基于現代企業所有業務發展的根本需求，預算的實質是將企業的戰略目標細化落實至最基本的單元，最大限度地降低企業經營風險和財務風險，從而確保企業年度目標的實現，進而推動企業戰略目標的實現。具體地說，是以預算目標為基準，預算目標按成本費用性質歸口管理，分級控制，并對組織內的活動實施監督評價，將預算執行情況與績效考核、薪酬體系掛鉤，更有效地控制企業的行為，保證目標體系的實現。
（二）實現資源的有效配置
在現代企業中，各種資源都具有稀缺性，要確保各項資源，如財務資源、人力資源、客戶資源的合理利用，需要對資源的使用作出合理的規劃，全面預算的編制和實施過程，實質上是企業內部所有資源的再分配過程，將企業有限的內部資源優化配置，達到最佳使用效果，通過統領匯聚企業各項資源，包括成本性資源、資本性投資資源、人工成本、非人工成本等，進行科學量化的運作，集約管理、精細配置，從而實現有效引導企業資源的配置，提高資源使用效益。
（三）加強企業內部各部相互協調與溝通
全面預算活動需要自上而下及自下而上的溝通與協調，不僅能幫助公司形成縱向的目標鏈條，同時也要求公司考慮目標的橫向聯系，促進公司內部各部門間的協作。通過預算管理可以使每個單位、部門、每個員工知道自己在整體預算計劃中的地位和作用，可以促進企業各部門間的相互協調與溝通，強化預算的整體性，減少部門、單位間的摩擦，從而提高工作效率。
二、新時期企業全面預算管理存在的問題
（一）企業缺乏對全面預算管理的正確認識
全面預算管理是新時期現代企業預算管理的新理念，強調企業應著力于企業內部環境的構建，確保全面預算管理落到實處。但從實際而言，企業全面預算管理的實施環境缺乏，面對激烈的市場競爭，企業戰略構建的推進，缺乏全面預算管理的有效實施,戰略導向與全面預算管理尚未形成完備的互促機制。一方面,企業缺乏對全面預算管理的正確認識,實施流于形式、浮于表面，不僅難以充分發揮全面預算管理的重要作用，而且影響正常預算管理工作的開展;另一方面，全面預算管理僅僅作為一種管理方法，尚未成為企業的一種文化,全面預算管理的實施,缺乏良好的內部環境，無論是企業管理層,還是普通職工，都對全面預算管理缺乏參與。
（二）全面預算管理缺乏相應的組織機構
優化內部管理是新時期企業改革發展的重點，預算管理作為企業內控管理的重要內容,建立完善的組織機構，是落實全面預算管理的首要工作。首先,企業全面預算管理缺乏相應的組織機構作為支撐，以至于全面預算管理中，責權的明確、利益的分配都存在問題，在很大程度上影響全面預算管理工作的有效性;其次,各部門缺乏協調配合，部門責權不匹配問題比較突出，以至于全面預算管理處于松散的狀態。并且，內部組織架構缺乏改革發展，使得全面預算管理運行停于表面，難以對企業戰略性發展形成有力作用。
（三）全面頇箅編不科學
從實際而言，很大部分企業在全面預算編制中，存在預算編制的基礎不科學問題。究其緣由，主要在于:一是企業財務人員綜合素質偏低，在全面預算管理的實施中，缺乏足夠的理論基礎與實踐能力，以至于全面預算管理的實施基礎欠缺;二是全面預算編制缺乏科學性，無論是在數據的控制還是在預算管理考評，全面預算管理的基礎不牢靠，全面預算管理的編制與實施，難以發揮重要的作用；三是信息管理機制缺失，管理效力不足。
三、企業全面預算管理改進措施
（一）加強員工預算管理培訓
想要加強企業的全面預算管理，企業還要加強對全體員工的預算管理培訓，從而使企業所有員工認識到預算管理對企業的重要性。在此基礎上，企業全體員工才能真正參與到全面預算管理的執行工作中。同時,加強企業管理人員的預算管理培訓，也能夠使管理者轉變過去的預算管理觀念，并且建立以市場為導向的新的管理理念，從而更好的根據企業的生產經營情況和市場變化規律做好企業的全面預算管理。此外，加強預算管理培訓，也能使員工明白如何開展預算管理工作。而通過制定多樣化的培訓內容，使員工根據企業的實際情況采取適當的預算管理方法，將能有效提高企業的預算管理水平。
（二）落實預算管理考核制度
全面預算管理的執行涉及較多的部門和人員，所以還需要通過落實預算考核管理制度加強對全體員工的管理。通過落實預算考核管理，可以使全體員工的預算執行情況得到反映。而根據考核結果給予獎懲，則能夠使員工更加積極的參與到預算管理工作中，并且提高對全面預算管理的重視程度。此外,通過公開預算考核管理制度，也能夠使預算管理的`責任得到明確，所以能夠為預算管理的落實提供保障。而通過合理的考核，也能夠及時發現預算執行的偏差，從而通過找出問題提出有效的解決方案，繼而使企業的全面預算管理得到加強。
（三）加強全面預算管理與企業戰略的結合
全面預算管理是一項長期的工作，必須立足于企業的全面發展和長遠戰略。不僅關注年度內的預算安排能否支撐企業年度工作目標的實現，還要考慮企業發展的長期規劃，確保年度與年度之間的預算管理的連貫性,如整個網絡的優化建設投入，要有一個整體規劃，分階段實施，并據此制定科學合理的中長期預算規劃，否則，每年零星的網絡優化投入,難以呈現優化效果。
（四）完善企止預算編制管理
在全面預算管理實施的過程中,預算編制起到了重要的作用。所以，還需要使企業的預算編制管理得到完善，才能使企業的全面預算管理得到加強。為此，還需要將企業的戰略目標轉化成短期目標,然后將企業的短期目標細化成各項指標，從而對企業經營活動進行全方位的預算編制管理。具體來講，就是需要將企業的財務、生產、投資和銷售等各個活動納入到預算編制工作中，從而在考核企業特點和市場供求情況的基礎上進行預算編制，繼而使預算編制內容與企業發展相結合。因此，在開展預算編制工作時，需要遵循“自上而下、自下而上、分級編制、統一計劃”的工作開展程序,從而確保預算的綜合平衡。
四、結語
總而言之，企業全面預算管理工作的開展一直存在著較多的問題，而只有對這些問題進行積極的思考，然后尋求對策進行問題的處理，才能使企業的全面預算管理得到加強。因此，相信本文對加強企業全面預算管理問題進行的分析,可以為相關工作的開展提供指導。
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企業預算管理問題與對策論文4
一、引言知識
經濟時代下，科技投入和科技產出是衡量一個企業科技進步成效的兩項重要指標。十二五規劃中，各省、各行業都制定出了加強自主創新研發投入的規劃，例如，江蘇省率先提出在這一期間使研發投入占GDP的比重由目前的2.3%爭取提升到3%以上，達到世界上創新型國家水平。生物醫藥行業則將400億元左右的專項資金投向相關產業的重大新藥研發、創制領域，此外還首次提出要把中國建成為世界第二位的制藥市場等宏偉目標。然而，在我國企業研發管理模糊低效的現狀下，如何科學合理地管理好資金，提高研發項目的經濟效益，是企業面臨的突出問題。
就研發項目而言，投資是開始，績效評價是結束，二者都無法改變和優化研發的結果，抓兩頭的管理模式無法從根本上提高研發項目的經濟效益。解決問題的關鍵是對研發過程進行價值管理，預算管理是研發過程價值管理的第一項，因此對研發項目的預算管理具有重要意義。目前，傳統的預算管理已不再適用高科技企業研發預算的需求，急需一種新型的預算模式。本文擬從剖析我國企業在研發預算管理中存在的問題出發，研究提出相應的管理對策。
二、相關文獻研究綜述
縱觀國內外相關文獻，對研發預算管理的研究主要集中在研發項目的資金配置模式、研發預算編制方法和研發過程管理等方面。Souder.W.E（.1986）采用差距分析法對項目價值進行分析比較，將資金分配給最有價值的項目。RobertBerloznik（1998）提出在研發過程中運用嵌入式技術評估實現對研發項目整個管理過程的監控，從而控制研究開發方式的成本效益。MauriceI．Zelman（20xx）采用零基預算法編制研發項目預算，詳細分析了研發項目從篩選到財務評估，再到風險分析和最后定奪的技術預算過程。官小春等（20xx）設計了基于作業基礎預算的企業研發預算模型及編制方法，通過對研發過程的層層分解，實現對整個研發過程的動態控制。梁萊歆（20xx）構建了適用大型高科技企業研發資金配置的“研發樹”模型。熊艷等（20xx）建立了以企業戰略柔性為基礎，充分關注研發人員自行預算意識的柔性預算管理模式，等等。
通過研究發現，國內外對預算管理的研究文獻較多且趨于成熟，但專門針對具有不確定性、高風險、非標準化特點的研發項目進行的預算研究文獻尚少。近年來，一些學者開始重視高新技術企業研發預算管理，由只關注一個研發項目的預算管理到立足于整個企業發展戰略的角度來考慮預算管理。特別是梁萊歆和陳海生兩位教授在相關科研項目中，通過探索研究、問卷調查等形式，提出了多種具有開創性和可操作性的研究新思路。
三、企業研發預算管理存在的問題
根據前期學者對我國企業在研發預算方面的調查研究，查閱相關文獻和實際案例后，總結分析出在管理上存在以下四點問題：
1、整體研發水平不高、且對研發預算重視不足。國家統計局公布，到20xx年我國R&D經費占GDP之比為1.7%，低于世界平均水平2.31%。南京大學會計系課題組（20xx）調查結果顯示，企業預算管理關注的重點仍局限在生產經營領域，對于R&D項目投資這樣的重大項目還缺乏預算。其關鍵原因是，部分相關管理人員僅關注研發技術層面問題，而對價值管理意識淡薄，對研發過程進行黑箱操作，或即便開展了研發預算也流于形式，沒有真正起到預算管理的作用。
2、缺乏有效的預算編制方法和編制程序。
梁萊歆（20xx）調查發現目前高達82.2%企業所采用的研發預算方法存在著不同程度的不適用。研發活動的特殊性也導致其預算模式與生產經營預算模式有很大不同，將研發資源簡單劃分為人工費、材料費、設備費等不僅造成資源浪費，也不利用預算編制的有效性。此外，部分企業在預算編制過程中采用領導式的垂直管理模式，這種下級員工參與程度低的預算難以保證預算編制的全面性，缺乏必要的約束。
3、研發過程缺乏嚴格有效的后續動態管理。梁萊歆（20xx）研究數據表明未對編制的預算進行調整的企業占到樣本總數的55.4%。研發項目具有非標準化特點，很難一次性地獲取所有相關的信息，且獲得的信息也可能隨情況的變化而失去價值。那么，當內外部環境變化時，未進行持續、跟蹤式動態管理的企業就很難及時制定、準確選擇最佳的調整方案。
4、缺乏高效的信息化系統管理平臺。尚宏陽（20xx）調查顯示有48.2%的企業表示未采用ERP系統或者其他管理軟件來實現對研發項目的預算管理。預算的編制要以信息的大量收集為基礎，相關的管理軟件就是記錄、轉換、使用這些信息的載體，信息的收集途徑與效率會對預算信息是否滿足編制需要產生重要影響。這就必須改進我國企業現行研發預算管理水平，搭建高效的信息化系統管理平臺。
四、企業研發預算管理改進對策
1、加強管理人員對研發預算的重視和資源有效性的理念。隨著項目投資額度迅速增長，加大了研發項目投資風險，研發項目的成敗不僅關系到企業的財務安全，而且可能影響到企業產品創新戰略的實施，甚至可能關乎整個企業的戰略導向。管理人員應從觀念上認識到研發預算管理對資源有效配置的重要性，強化成本控制與效益分析力度，洞悉企業內外部環境變化提供的信息來決定是否需要調整先前的預算計劃或企業戰略定位，降低因市場因素造成研發失敗的風險，并在研發結束后對實際結果進行差異分析考評。同時，提高研發人員資源利用效率的積極性，強化節約成本意識，培養其做個面向市場的技術商人。
2、導入作業基礎預算的上下結合編制程序。一方面基于標準成本制的傳統預算模式已經很難滿足研發預算編制的需求，使編制的預算無法與研發的實際過程相配合，出現預算失效的現象。本文提出建立一套與研發活動具有更高契合度的作業基礎預算模式。該模式以作業為連接點，將整個研發項目的不確定性分解成一個個作業的.不確定性，提高信息準確性的同時，降低了預算編制難度，弱化了風險。作業基礎預算關注閑置生產能力，通過不斷提高增值作業的效率，消除不增值作業，以優化產品生產的作業鏈；另一方面采用上下結合的雙向參與性模式，允許下層管理者充分發表對預算編制的意見，以提高研發人員對項目經費預算分配的認同感，制定出可行性方案。
3、建立基于價值鏈的門徑式研發預算管理模式。該模式充分考慮到橫向、縱向及企業內部價值鏈對研發項目價值和資源分配的影響，以價值增值為目標，將研發進程中的重要標志性事件作為研發進程的門徑，對研發預算實行分階段的管理。以資本預算方式決定研發項目的投資決策和門徑通過、阻止決策；根據每道門徑前后所掌握的信息，以資金控制預算的方式評審上一階段的資金投入情況，并編制下一階段的預算，直至最后門徑。該模式通過把一個研發項目的預算分解為多個門徑點預算，縮短了預算區間，控制了預算風險，緩解了預算信息依據不足的難題，有利于實現對研發資金的有效預算管理，把有限的資源合理地分配到價值最大的研發項目和作業環節上。
4、構建案例推理式的動態信息管理系統。
在企業運用案例推理技術管理中，需要借助計算機系統建立研發項目案例數據庫，儲存項目資源消耗和效果評價等信息，并及時更新匹配案例的經驗信息，以便實施新研發項目的檢索和重用。當定義新研發項目時，在案例庫中輸入相關屬性特征，尋找一個與當前項目最相似的案例，進行相應的調整修正，最終推算該項目在作業、資源、部門之間的成本投入，用于預算的編制和控制。從企業戰略目標的制定到具體預算編制，到執行階段必要的動態調整，再到最后的預算考評，以計算機信息網絡為載體能快速實現信息交流和傳遞，這將提高研發預算編制的靈活性和適用性，增強各部門之間的溝通和合作。
五、總結
面對“十二五”期間如此巨大的研發投入和未來科技產出幾何級增長的發展趨勢，如何對龐大的研發資金進行科學的管理，是目前擺在企業面前的重要問題。本文采用作業基礎預算編制方法，在價值鏈分析的基礎上，對研發過程進行門徑式的分階段考核、建立系統的數據庫，在信息技術平臺上對研發預算實行動態管理。這一系統的管理模式對企業的規模、硬件設施和相關管理人員水平等都提出了更高的要求。因此，本研究結果在大中型高新技術企業運用可能更為合適。
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企業預算管理問題與對策論文5
摘要：本文從價格因素、房地場市場因素及成本因素等三方面闡述了燃氣企業實行全面預算管理的必要性，并以某燃氣企業為例，說明燃氣企業全面預算管理現狀，找出存在的主要問題，最后提出相應的對策。
關鍵詞：燃氣企業；全面預算；問題；對策
1全面預算管理的必要性
1.1價格因素
國內天然氣儲量在全球范圍內屬于中游水平，人均占有量少。為保證氣源供應充足，使得國內燃氣對外依賴度不斷上升。自20xx年天然氣價格改革以來，城市燃氣的終端銷售價格由政府執行定價，天然氣的價格從以往的“以工商養民用”變成基本被政府壟斷的格局，燃氣企業的天然氣價格優勢被削弱，利潤空間及渠道越來越少。企業若想繼續發展，只能通過管理升級以夯實基礎，提高管理水平，加強核心競爭力。
1.2房地產市場因素
最近幾年，政府在房地產政策上不斷推陳出新，新政策的頒布影響房地產市場，如去庫存化政策，直接阻礙房地產市場的開發與發展。在房地產市場萎靡的情況下，燃氣企業用戶資源開發難度增大，居民住宅等工程報裝這一經營收入受到影響。
1.3成本因素
國內勞動力市場大環境發生改變、城市燃氣行業專業工人短缺及用工成本上升，使得各城市燃氣工程建設成本增加。再者城市燃氣屬高危行業，管網安全是各級政府的高度關注點，故老舊管網的升級改造增加了燃氣企業管網運行成本。
2全面預算管理的現狀
2.1企業概況
M燃氣企業有限公司成立于1982年，是一家市屬國有獨資大型企業，主要經營范圍是天然氣的儲配與銷售、燃氣改造設計、管道安裝、燃氣器具銷售。該企業以承擔H市天然氣供應為主要任務。據20xx年底統計，集團總資產達約47億元，下屬員工1400多名，擁有5098公里燃氣管網，5623戶工業、公建和商業用戶，燃氣民用戶則高達130萬戶。經過企業多年的發展，X市燃氣企業不僅組織結構完善，預算結構也具體有效。
2.2全面預算管理存在的主要問題
2.2.1目標缺乏戰略導向性
全面預算目標的制定及落地實施過程能使企業的經營環境、戰略目標和現有資源維持動態平衡。預算目標制定即定量化企業戰略目標，考慮企業的戰略目標應在全面預算的過程中體現。在這一過程中，企業缺乏對長遠發展目標的考慮，有時還會出現長短期目標沖突的`現象。再者，一般企業對于預算管理和風險控制意識淡薄，促使企業的短期經濟指標難以適應長期發展戰略目標，目標很難順利實現。2.2.2預算執行組織效率低完整的預算執行的組織機構是M燃氣企業一大優勢，但管理層級過多、分工不明確等問題阻礙預算執行組織效率，對于突發事件也常常錯過處理的最佳時機，預算資源無法下撥，很難迅速有效解決與控制。預算執行決定著企業自上而下的協調運行，不應只局限于公司的執行層面。盡管預算執行組織效率低給企業帶來的風險較小，但是不能忽視其在企業管理過程中可能帶來的損失。
2.2.3預算執行機制欠缺
M燃氣企業雖是一家擁有6年預算管理基礎的企業，但在預算執行機制上仍存在不完善之處。預算執行機制的欠缺、執行力不高和有關部門工作效率不高等問題依舊存在。如在20xx-2015年間，M企業預算執行數均大幅超過預算數，差額分別為17698萬元、15097萬元、11247萬元，企業經營盈利也不能掩蓋以上問題。企業在每年固定時間都會按照管理要求進行預算調整，受到規定的限制，企業經營環境發生重大變化時難以在第一時間制定相應對策作出反應。因此，企業發展應有遠見，注重管理有效性，完善預算執行機制，既能順利完成企業預算責任目標，又能使企業長遠管理邁上一個更大的臺階。
2.2.4預算執行觀念薄弱
全面預算管理在企業管理體系中起著至關重要的作用，企業管理框架多為全面預算管理框架。在企業管理實際運作過程中，全面預算管理的問題也隨之出現，企業注重預算而不注重執行的現象普遍存在。盡管全面預算管理體系已十分完善，但企業生產經營時則會將預算執行置之不理，缺乏預算執行的觀念，企業中重預算不重執行的現象已成通病。存在這一現象的原因，一是管理理念的落后，企業對全面預算管理不理解、不重視；二是預算考核制度的殘缺。對于管理中預算執行差異率大、效率低的問題，預算執行責任部門總是有各種理由為其開脫，看似在執行預算，但未重視預算執行管理。
3全面預算管理的對策
3.1科學制定預算目標
M燃氣企業如何在企業中全面落實預算管理，其在制定預算目標時應以戰略目標為導向，明確企業未來的發展方向和總體目標。根據科學方法，制定符合企業經營和管理特點的階段性預算目標，并運用定性和定量方法細化和分解預算考核指標，重視企業長遠發展。
3.2優化預算執行組織
首先，制定一個企業管理標準——《預算管理規定》，由公司下發至各部門，規范企業預算管理工作，如全面預算管理的編制、下達、控制、分析、調整及考核評價等。根據以往經驗和實際工作，完善管理標準，理清預算管理流程并優化。其次，于20xx年成立預算執行檢查委員會。由總會計師兼任預算執行檢查委員會主任，該委員會組成人員有財務部、企管計劃部、紀檢審計室、各費用歸口等管理部門負責人。根據集團公司發展規劃和目標以及實際生產經營情況，對各預算責任單位年度預算編制方案進行審查，按季參加經濟分析會議，檢查各預算責任單位月度、季度、年度預算的編制、執行、控制等工作開展情況。
3.3建立執行反饋機制
預算執行是否有所成效，需要通過預算執行反饋進行判斷。建立預算執行反饋不僅可以讓企業了解預算執行前的指標偏差，還有助于對事后突發狀況合理控制。所示預算執行的反饋機制主要有兩部分內容：事前反饋。編制年度預算，分解預算指標到各預算責任部門，其結合實際工作經驗和計劃對比目標和預算，預算未來預算業務。若發現指標存在較大偏差時，及時反饋至上級預算管理辦公室，經委員會采取控制行動并重新調整預算方案，審核通過后下發。事后反饋。預算目標執行后發現預算數同實際發生數存在極大偏差，預算責任部門在努力控制下仍未獲得實質性改變的情況下，應及時將該情況上報預算管理委員會，申請幫助。
3.4強化考核激勵作用
改變原有單一的考核方式，增加考核標準，基于平衡計分卡擴充維度目標，實現企業內部預算考核。M燃氣企業應按照該流程改變企業內部考核機制激勵員工，在企業戰略發展目標的基礎上，將維度目標擴充為財務目標、內部控制管理目標、安全管理目標、學習目標等，并賦予相應的權重，計算得分，按得分高低來預算考核。
4結束語
全面預算管理是企業重要的組織規劃工具，對現代企業管理具有深遠意義。首先，企業的戰略目標通過全面預算管理得到科學的固化與量化，引導企業科學合理地實現戰略目標。其次，全面預算的編制可以為企業提供業績的全面信息，預算執行結果為預算考核提供依據。最后，全面預算可以為企業提供下年度經營狀況，看到潛在問題，提前做好防范措施，規避和化解風險。對燃氣企業實行全面預算管理，科學運用企業管理手段，增強燃氣企業在市場中的核心競爭力。
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企業預算管理問題與對策論文6
一、企業工程預算管理存在的主要問題
(一)沒有統一完備的企業工程預算定額體系
一方面，企業的工程建設在編制預算時應當考慮到很多的影響因素，比如企業技術水平、工程項目的建設類型和風格、地區之間的差異等。但是目前很多的企業在編制工程預算時并沒有考慮到或是并沒有完全考慮到以上因素的影響，導致在預算中出現了借用定額的問題，這就很可能導致編制出來的工程預算存在偏差。另一方面，由于地區之間經濟水平發展的不平衡和各區域間政府出臺的相關政策的不一致，可能導致那些跨區域建設工程項目的企業編制的工程預算存在偏差。這些偏差可能主要表現在工程預算的取費基礎和標準、預算的定額和編制等。這些偏差的出現可能導致編制出來的工程預算嚴重脫離實際，從而影響工程預算管理的實施效果。
(二)沒有科學明細的企業工程預算管理模式
雖然我國在工程預算建設制度上要求做到“三算”。并且在“三算”的每個環節還建立了審查制度，但是形同虛設。很多企業在實際的工程預算管理上都脫離“三算”，出現了“三超”等不良現象，究其原因即為沒有科學明細的企業工程預算管理模式。在當前的工程預算管理模式下，很多工程監理單位僅僅側重于對工程進度的管理和進行階段性地質量測評，而很少進行項目的投資決策分析管理；很多設計單位僅僅側重對設計的每個階段進行詳細預算，而很少去控制設計方案的造價指標，進而造成投資費用偏高，設計保守。在企業的施工招投標環節，由于沒有正確計算工程的各項標價和表弟，加上工程成本管理不規范，導致資金亂投，投資管理失控，工程不能如期交工結算，從而給相關企業、機構和政府帶來了巨大的損失。
(三)沒有完善嚴格的企業工程預算設計管理制度
據相關部門統計分析，得出以下兩個結論：一是在工程的設計階段可能對工程造價造成40%—80%的影響；二是在工程的施工階段可能對工程造價造成10%—30%的影響。從以往絕大多數的工程項目建設來看，普遍忽視工程項目的前期設計階段的`造價控制，相反特別重視工程項目的后期施工階段的造價控制，這就可能導致事倍功半的后果，從而出現上面說的“三超”的不良現象，其主要原因就是缺乏限額設計，即沒有完善嚴格的企業工程預算設計管理制度。工程的設計單位往往忽視了前期的設計階段的重要性，根本沒有在優化設計方案上下功夫和時間，從而造成片面追求經濟效率和施工階段的工作量，這就可能出現嚴重的工程預算后果。
(四)沒有準確動態的企業工程預算計算方法
隨著經濟的不斷發展，工程管理的技術和預算的計算方法也越來越豐富，這就要求在進行工程預算時應當采取準確動態的計算方法，但是目前我國在工程預算上仍然采用靜態的計算方法，這樣的方法不僅滯后，而且計算出來的結果可能不準確，不能準確有效地反映工程預算的造價情況，從而嚴重影響了企業工程預算管理的實施效果。從另一個角度看，不能有效地和國際方法的接軌，無法滿足社會主義市場經濟的發展要求。而且，目前采用的工程預算計算方法是以好幾年前的人力、材料、物件價格為基礎計算的，嚴重脫離現實。
(五)沒有健全激勵企業工程預算管理的政策
當今社會不僅是科技和知識競爭的社會，更是人才競爭的社會。在企業工程預算管理上也不例外，工程預算人才是做好工程預算管理的關鍵，他們素質的高低、強弱直接影響工程預算管理的整體效益和效果。但是目前我國不僅沒有先進的、高素質的工程預算管理人才，而且配套的激勵機制也缺失。對于較為復雜、具有技術性的工程預算項目缺乏高素質的人才去應對。究其原因在于企業和社會缺乏對工程預算管理人才的激勵政策，導致他們缺乏工作熱情，沒有工作的沖勁。
二、完善企業工程預算管理的對策建議
(一)建立統一完備的企業工程預算定額體系
一是因地制宜，合理調整。根據各個區域的不同經濟發展狀況、充分考慮施工的地域環境差異和實際情況不斷進行調整。從而促進預算編制的真實性和準確性，從而使工程造價合理。二是提高工程預算編制的準確性。結合工程預算價格的實際情況，不斷提高工程各組成要素的市場化程度，這也是其核心。只有使工程預算的價格準確地市場化，才能保證和控制整個工程投資總額的數量，從而更全面、更具活力地和其他工程建設企業相互競爭。
(二)制定科學明細的企業工程預算管理模式
一方面，建設單位應發揮核心統領作用。該作用主要表現在工程項目管理方面。徹底改變以往不同參與主體的對立性和孤立性的狀況。不斷形成具有統籌管理的觀念和意識，將工程的設計環節和施工環節有效的結合起來，綜合考慮，從而有效地進行成本控制和投資控制。另一方面積極做好設計環節的工程預算工作，為施工環節和竣工環節的工程造價管理工作提供重要的參考依據。同時做好整個環節和各個階段的工程造價全過程預算管理。工程施工建設環節中要嚴格參照設計環節的方案進行，嚴格控制設計變更，完善工程預算管理責任制，有效保證工程建設全過程的造價預算管理工作落到實處。
(三)建立完善嚴格的企業工程預算設計管理制度
一是推行限額設計。這就要求必須按照批準的設計任務書和投資估算，總概算初步的設計方案，有效設計施工圖的實施。二是分解工程造價。主要是采用價值工程的原理進行，合理地確定設計方案。改變設計取費辦法，制定設計質量獎優罰劣的制度，使設計單位在批準的項目投資限額內，對多個方案的技術經濟進行有效詳細地比較和分析。通過采用新技術、新工藝、新材料和新方案達到節約工程投資的目的。如結構設計人員在選取梁、混凝土強度、柱截面、各方技術等級及配筋等方面。當然限額設計不能一味地考慮節省投資，而應尊重實際、科學合理，在實行限額設計的同時注重優化設計，兼顧功能提高。
(四)創立準確的動態的企業工程預算計算方法
我國目前實施的靜態、滯后的預算方法在為工程預算管理上早就過時，因此，要實行動態的工程預算管理，就應該建立一套動態造價信息管理系統，這也是投資控制的有效工具。它由價格管理系統、造價控制系統、定額管理系統、造價估價系統等組成，實際工作中可以根據不同區域的經濟發展狀況、施工情況、地域環境差異等因素進行定額調整。在造價信息系統中，根據市場變化和施工周期的不同，可以準確、及時、全面地發布人工日工資參考價格、建筑材料價格、機械臺班租賃參考價格及造價指數等信息，客觀、準確、及時地反映市場價格變化情況，使預算人員對價格信息的動態一目了然，從而有效地指導工程建設承發包雙方及相關單位合理確定工程造價，促進工程預算編制的真實性和準確性。
(五)制定健全激勵企業工程預算管理的政策
針對目前我國企業工程預算管理方面的人才稀缺，人員素質普遍較低的實際情況。工程項目建設單位一方面必須對預算管理人員加強業務培訓和崗位鍛煉，不斷提高相關工作人員的預算管理方面的業務能力和綜合素質，不斷提高工程建設全過程中工作人員的造價預算管理意識，不僅要全面了解企業生產經營活動的全過程，而且對企業的各項管理必須熟悉明確。另一方面要不斷引進高素質和先進的工程預算管理方面的人才，加強企業的宣傳力度。最后企業要千萬百計地留住人才，建立定期考核機制，對于優秀的員工要給予一定的物質獎勵，肯定他們的工作業績，對于后進的員工要進行鼓勵，調動其工作積極性，提高其工作責任感。
企業預算管理問題與對策論文7
摘 要：作為現代企業重要的管理工具之一，財務預算管理在企業中發揮著越來越重要的作用。本文從預算管理的涵義和重要性出發，分析了企業財務預算管理中存在的問題，并針對問題提出了相關的建議措施。
關鍵詞：財務預算管理；問題；對策
一、財務預算管理的涵義及重要性
所謂財務預算是指一系列用來反映企業將來一定時期內預計的財務狀況和經營成果，以及對業務預算和資本預算基礎上做出的現金流量安排等各種預算的總稱，具體的包括：現金收支預算、生產費用預算、資本預算，以預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表為表現形式。
企業財務預算管理是企業財務管理的重要組成部分，是全面預算管理體系中綜合性最強的核心內容，不僅能夠具體的量化企業的決策目標，還可以作為評價企業財務狀況、衡量企業經營業績的標準，同時還能夠幫助企業有效的規避財務風險，保證企業的財務安全，從而促進企業提高經濟效益。然而目前很多企業的財務預算管理工作還存在諸多的不足，亟需改進。
二、企業財務預算管理中存在的問題
1.財務預算的編制缺乏企業長期戰略的指導
有些企業在制定財務預算管理的過程中，只是根據短期目標重視短期活動，忽視了企業的長期發展規劃，造成企業財務預算與長期戰略目標相沖突，各期間預算的銜接性較差，這樣難以保證財務預算的持續管理作用。這種重短期，輕長期的短視行為是弱化可持續發展的粗放行為，是與科學發展相悖的預算編制方式。此外，一些企業編制預算只顧埋頭編制自己的財務預算，卻忽視了外部市場環境變化對行業和企業的沖擊和影響，造成整個預算體系與現實的不適應。
2.財務預算管理缺乏整體觀念
企業財務預算管理缺乏整體觀念主要包含兩層涵義：一是目前很多企業對財務預算管理不夠重視，對預算的參與度不高，沒有實現全面預算管理的各單位和部門的有機結合，企業預算管理更多的是由財務部門獨自完成，而財務部門沒有其他部門的配合不可能獲得真實可靠的數據，由此編制的財務預算操作性大打折扣。二是目前一些沒有把企業組織經營的各個階段全面聯系，只是對如成本費用預算或只對現金支出預算的控制，這種缺乏整體觀念的預算管理容易導致財務預算管理出現真空板塊，不能真實反映企業的現狀，影響財務預算的整體效果。
3.預算松弛現象嚴重
簡單的講預算松弛是指預算最終確定的`預算水平與最優的預算水平之間的差異存在，預算松弛產生的原因有很多，一般是出于預算的執行者利用參與預算編制的機會和權力，利用信息不對稱故意放寬預算標準。不論出于什么樣的動機，預算松弛造成的危害是巨大的，一方面會降低員工的工作積極性，無法實現成本最小和利潤最大化，另一方面會造成資源配置效率的降低，財務資源會流向預算松弛的部門，使亟需財務資源的部門和項目得不到有效的財務支持，延誤了發展機會。
4.財務預算的執行過程缺乏監督力度
財務預算編制的完成不等于整個預算管理工作的結束，預算的執行過程是預算管理的核心內容之一，多數企業的預算管理只重視預算的編制和預算的結果，而對于預算的執行過程不甚關心，尤其是企業面臨的市場環境較為動蕩或內部控制不力叢生的截留收入、隱瞞收入、私設小金庫等行為時，都會導致預算脫離實際，預算的執行過程如果不能嚴格的執行和及時的反饋調整，財務預算管理就難以發揮其應用的作用。
5.財務預算缺乏有效的考核評估機制
預算結果的考核評估是預算管理的最后環節，健全的考核評估制度是提高預算執行效率和工作積極性，保證預算圓滿完成的重要措施。目前的考核評估機制問題在于不合理、不完善。如考核標準摻雜著個人感情因素，考核依據不統一，考核的標準不是建立在公平公正的基礎之上，另外考核后缺乏必要的獎懲機制，使預算考核制度流于形式，預算的嚴格性也會大打折扣，整個財務預算工作喪失權威性和嚴肅性，執行人員缺乏工作動力。
三、做好財務預算管理的建議措施
1.以戰略目標為導向，面向市場做好調研工作
以企業長期戰略目標為導向進行財務預算管理之前，首先應分析好企業的長期與短期發展目標，明確企業的發展方向，使企業各期的預算完美的銜接起來，避免預算工作的短視行為。為應對市場的變化，財務預算編制之前應做好市場調研工作，分析市場變化給企業運營可能造成的影響，并以此適當增加預算彈性，增加財務預算的可行性和適應性。
2.提高認識，整體把握
首先，企業的領導層要加強對財務預算管理重要性的認識，從預算管理體系、預算組織、預算制度等方面加大對預算管理的支持，并通過相關知識的普及和推廣提高企業員工和各部門對預算管理的認識，保證企業各個部門對財務預算的編制和執行的參與力度，通過內部的組織結構協調保證以財務部門為核心的編制流程流暢運行。其次，要將所有的經濟活動納入到財務預算中，反映企業組織運營的各個財務預算階段都要認真完成，不得片面的追求某個或某幾個預算指標的實現而忽視了整體的預算效果。
3.實施動態管理
財務預算的編制過程中一味的運用靜態預算指標，會造成企業的財務預算具有一定的滯后性和缺乏彈性，會造成現金預算等時效性較強的預算編制大失水準。因此企業應當采用科學的動態預算指標管理辦法，如固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動預算相結合的辦法編制預算。
4.加強預算控制監督
首先預算的編制要結合動態的預算指標監督預算的各個專項編制，防止預算松弛的產生，其次在預算的執行過程中要由企業內審部門或預算管理委員會實時監督，對預算執行過程中的反饋調整，要對預算調整的范圍、程序、和權限嚴格規范，以確保其靈活性和原則性的有機結合。
5.完善預算考核獎懲體系
將預算的設定指標與實際的執行結果相對比，通過分析二者之間的差異找出預算的編制和執行出存在的問題，一方面能及時的發現問題，修正預算和做好下一個期間的預算，另一方面通過比對來考核相關責任人的業務完成情況，根據完成結果的好壞予以獎勵或懲罰，以此來調動員工的工作積極性。
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企業預算管理問題與對策論文8
一、預算管理理論依據
(一)預算管理的定義。凡事預則立，不預則廢，預算管理，就是企業圍繞預算展開的一系列管理活動，包括預算的編制、預算的調整、預算的執行、預算差異的分析和預算考核等方面的內容。全面預算管理的概念和理論是從20世紀80年代進入我國的，改革開放近四十年來，由于對預算管理的理解及經驗的欠缺，在大多數企業中并沒有實際得到推廣和運用。直到20xx年4月28日及20xx年4月10日財政部分別發布實施《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行預算管理的指導意見》以后，才為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。從上述定義中我們可以看出，預算管理是幫助企業對經營管理進行詳細的計劃、執行、管控及業績考核的一種管理工具，對企業提升經營管理水平、提高企業的核心競爭力、實現企業發展戰略目標具有重要意義。
(二)預算管理的作用及意義。全面預算管理已成為企業的重要管理手段之一。預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等一系列的管理方法，通過對業務環節、資金環節、人才環節的整合，對企業一定期間的各項經營管理活動做出的合理預算計劃。通過預算管理，可以規范權責關系、優化資源配置，提高工作效率、提升營運水平，促進企業經營發展目標的最終實現。
1.預算管理實現公司戰略的重要抓手公司發展戰略的實現、各項經營計劃的落實在具體實施過程中，需要進行詳細的規劃、執行、管控及業績考核，這需要一套完善的預算管理體系去明確經營管理各環節，用量化的指標協調和考核各部門，推動整個企業各項工作的順利進行，避免經營管理與財務風險，保障企業在市場競爭中保持穩步前行。
2.協調和管控各部門經營管理工作合理的預算的編制需要各部門共同參與，企業管理者全面考慮各部門之間的相關關系后最終確定的。在執行的過程中，在全面目標的前題下，明確各部門考核及責任，使其自覺主動的與其他部門積極配合，協調推進，促進企業預算目標的最終實現。
3.業績評價與考核預算管理中的績效考核是整個預算管理體系的重要內容，通過對預算指標的執行情況定期進行分析，如月度、季度、特定經營周期等，可以通過量化的數據指標對各部門、各崗位員工的工作業績情況進行對比和評價，對于評價結果通過完善的獎懲措施，進行總結完善、激勵提升，促進經營管理工作的持續改進。
二、連鎖企業預算管理現狀及問題
(一)對預算管理的理解存在片面性。多數連鎖企業實際的預算管理工作，從預算管理的編制、執行、調整、考核等一系列流程僅分配給財務部門，其他部門參與度不高，不能產生協同效應。同時，由于連鎖企業特殊的組織架構，從集團母公司，到分公司，再到連鎖門店，層層預算下發后，下級公司對于預算管理只需按上級指令執行，不考慮后續執行過程中的合理性及反饋意見，管理意識上出現層層遞減的效應，發揮不了連鎖企業下級分公司、門店的積極主動性。
(二)缺乏完善的預算管理體系。我國的多數企業在實際預算管理過程中，執行和落實的不理想，有其中一個重要原因是缺乏完善的預算管理體系。比如明確預算管理的牽頭部門、參與的職能部門、管理人員等，只有目標與職責明確，才能有效推動各項工作的穩步進行，但在實際工作中，從預算的編制到推進，再到業績考核，很多都是由財務部門單獨完成，其他部門參與度較低。對于連鎖企業來說，下屬企業的情況不盡相同，連鎖企業總部對下級實際情況是不完全能夠掌握的，在編制預算的過程中會產生的諸如預算指標的合理性較差、對實際市場環境預估的不準確等問題。
(三)預算執行和控制環節的作用不能充分發揮。預算管理強調結果導向，不能準確掌握預算狀況，信息失真，對預算執行有偏差的情況，不能做出準確分析和及時改進，同時在追蹤反饋環節也不技術，使得全面預算管理流于形式，不能充分發揮作用。
(四)預算考評機制不健全，激勵措施不完善。很多企業不能全面的把預算考評結果與企業管理者及各崗位員工的薪酬掛鉤，對全面預算考評力度不夠。企業預算目標與薪酬激勵措施結合度不高，考核時存在調整指標隨意的情況，考核的力度差，不能完全按既定指標給以獎懲，降低了預算考核的激勵作用。
三、連鎖企業預算管理優化與對策
(一)提升整體預算管理意識。一是企業高層管理者重視，企業中、高管理層要親自牽頭，相互配合、相互協調，還要直接介入預算的`授權、審批等環節，保證全面預算能夠得到有效實施。二是營造全員參與的管理氛圍，全面預算管理涉及經營管理的各個流程、環節，只有全體員工樹立理念、積極參與，主動接受預算管理模式，才能夠真正的在實施、執行、反饋、控制等環節起到預期效果，從而保障企業預算管理目標任務不折不扣的完成。
(二)建立合理的預算管理架構。預算管理的執行，要有明確的權責界限，這對于預算管理最終執行效果是至關重要的，預算管理架構可以分為幾個層次，一是預算決策機構，即預算管理的最高決策機構，對預算的目標任務、預算制度、預算方案的制定；二是預算推進機構，即對預算管理的下達、考核、修改、業績評價等，負責督促預算整體運行和推進；三是預算執行機構，即預算實際執行各職能部門，負責具體實施預算目標任務、反饋預算執行效果、協調預算執行出現的問題等。明確這三個層次，對各職能部門在預算管理中的角色明確分工，同時完善預算管理制度，形成有機整體，確保預算各環節有效執行。
(三)規范預算調整體系。預算調整務必規范管控，對于調整范圍和程序，必須嚴格落實，否則對于預算目標的實現是極為不利的。一是明確調整的范圍及相關條件，對于重大事項、一般事項、突發事項影響公司預算目標的程度要有明確劃分，根據影響程度做出整體調整或局部調整；二是明確預算的時間性，調整的頻率每季度、半年為宜，突發事項、不可抗力等客觀原因必須經預算決策機構認真分析討論和提出改進措施后，方可啟動臨時調整方案。規范、合理的預算調整體系可以杜絕預算執行的隨意性，確保預算目標的有效落實。
(四)加強預算執行結果業績評價與運用。預算目標任務明確以后，預算考核要積極跟進，確保預算目標的實現。一是對預算執行部門的考核和評價，通過對預算執行部門考核、分析執行進度，明確責任；二是對預算的考核結果運用與獎懲制度密切掛鉤，制定合理的利益分配方案，通過考核進行物質或非物質激勵，獎罰分明，調動全體員工工作積極性，提升企業各職能部門工作效率，實現員工與企業共同進步，預算考核在強調目標完成的同時，還需要對過程和環節給予重點關注。
四、結束語
我國多數連鎖企業的預算管理，還處在不斷地在摸索前行階段。預算管理要掌握兩個要點：一是全員參與，企業中、高管理層牽頭負責并全面參與，涉及統一認識、積極配合，促進預算管理達到預期效果。二要對預算管理各環節嚴格落實，嚴格按照預算的各項具體要求去實施，預算的考核，制度是關鍵，控制是手段。此外，在企業發展不同階段，適合企業發展的合理的預算管理模式是尤為重要的，從生存發展到穩定盈利，再到基業長青才是企業發展的最終目標。
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企業預算管理問題與對策論文9
摘要：伴隨社會進步及經濟發展，企業管理水平不斷提高，企業對于預算管理認識更為深入，而實行預算管理對于增強企業內部管理能力及提高管理效率具有顯著價值作用。然而，從現階段我國企業預算管理水平來看，仍存在著較多問題亟待解決，例如：預算管理理念落后、預算編制缺乏合理性及預算執行力不足等，一定程度上阻礙企業長遠發展。本文以企業預算管理為切入點分析管理現存問題，就提出具體的解決對策進行深入探究，旨在為相關從業人員積累更多的工作經驗提高預算管理有效性。
關鍵詞：企業預算管理問題解決對策
自進入21世紀以來，在社會經濟穩健發展的大背景下，我國企業預算管理水平日趨成熟，社會對于企業預算管理工作提出更為嚴格的要求及標準。為了主動迎合時代發展潮流滿足日益嚴格的預算管理工作要求，企業預算管理工作重心逐步向分析現存問題及提出解決對策轉變[1]。同時，預算管理包含評價結果、執行預算及編制預算等環節，具有機制性、市場性、綜合性及戰略性等鮮明特點，客觀上要求企業合理整合各種資源，提高資源利用率，為企業贏得更多的經濟效益及市場份額，并且企業預算管理以市場方向為指導，確保預算管理的科學性及合理性，進一步增強企業市場競爭力，以達到適應市場變化的目標。鑒于此，本文針對企業預算管理現存問題及解決對策的研究具有重要現實意義。
1企業預算管理的概述
預算管理是現代企業強化內部管理提高運營效率的有力手段，而企業預算指企業對未來一段時間內所獲取使用資源的詳細計劃，是企業對總體經營活動的安排。預算管理作為企業管理的重要方法，能幫助相關管理人員開展業績評價、控制評價、協調評價及計劃評價，是企業管理內容的主要組成部分，有利于提高企業內部生產資源配置水平控制總體成本投入，為企業贏得更多的經濟效益，對于實現企業戰略發展具有不可比擬的積極作用[2]。同時，預算管理可分為評價結果、執行預算及編制預算等環節，具有機制性、市場性、綜合性及戰略性等鮮明特點。總之，為了促進企業的良性、健康發展，便有必要注重企業預算管理工作的強化。
2企業預算管理的現存問題
2.1管理理念落后
一般說來，企業預算管理水平高低直接決定企業管理水平高低，能幫助相關管理人員明確企業內部各層級及個崗位的職能，對于企業執行長期戰略規劃具有不可比擬的積極作用。良好的企業預算管理能幫助企業管理人員明確企業自身經營管理目標，增強預算管理的協調性及計劃性，但是目前我國大部分企業對于預算管理認識不夠充分，部分管理人員錯誤認為預算管理屬于財務部門工作范疇對于預算管理執行及控制的配合程度不足[3]。一旦企業管理人員無法準確界定預算管理及財務計劃的概念則存在出現忽略預算管理環節的可能性，難以充分發揮預算管理的作用，一定程度上阻礙企業長遠發展。
2.2編制不夠合理
大部分企業編制預算時普遍存在忽略全面調查企業內外部經營環境的問題，一旦預算編制方法落后則無法保證預算編制的合理性及科學性。由此可見，預算編制必須結合企業實際情況、發展方向、運營環境及未來戰略進行詳細編制，但是目前我國大部分企業編制預算時忽略與企業發展戰略相吻合，無法準確把握市場環境與企業內部治理間關系，導致企業忽視長遠發展目標過于重視眼前利益，促使預算編制合理性及科學性不足[4]。同時，企業編制預算時普遍以財務部門及計劃部門為主體，其他部門及執行層無法廣泛參與，造成預算編制與預算執行間出現銜接問題，甚至編制與執行部門間溝通不足削弱其可執行性。
2.3執行力度不足
由于企業預算執行無法脫離強大預算管理組織機構的支持，一旦缺少預算管理組織機構或機構組成不全則企業預算計劃執行推動力不足，直接影響企業實現預算目標[5]。同時，從目前我國企業預算管理水平來看，大部分企業不存在預算執行監督機制，造成預算執行結果與預算管理目標間存在嚴重偏差，少部分企業預算執行監督機制尚未健全，導致預算執行過程流于形式流于表面，無法落實預算執行過程難以充分發揮預算管理的作用。一旦企業預算執行時調整科學性不足則預算執行過于寬泛或過于死板均對企業預算執行結果產生不利影響，嚴重破壞預算執行的動態性及嚴肅性，甚至造成難以糾正的偏差。
2.4忽略考核激勵
企業執行編制預算后必須及時評價及反饋預算執行結果，便于形成健全系統的預算管理體系，但是企業預算執行結果極易出現考核失利問題，造成預算執行結果無法實現，難以充分發揮預算管理的作用。一旦企業考核預算執行結果時考核指標不具體、考核內容不明確及不存在制度化考核獎懲機制則直接影響企業預算考核的科學性及嚴肅性，破壞預算管理體系發揮其價值。同時，企業預算管理缺少有效的內部審計機制及監督機制則直接影響預算管理的科學性及規范性，促使預算管理目標出現偏差，并且企業內部審計隊伍綜合素質參差不齊均直接影響企業預算管理的審計質量。
3企業預算管理問題的'解決措施
3.1轉變思想認識
一般說來，企業預算管理是貫穿于企業經營管理全過程的現代化科學管理手段，其管理效果無法脫離企業全體職工及各個部門的支持及配合。因此在實際管理的過程中，企業加大對于預算管理的重視程度，通過開展預算管理相關知識學習等方法扭轉管理層人員的認識，從根源上認識到開展企業預算管理工作的必要性及重要性，尤其是開展預算管理對于實現企業經營目標及長期戰略目標的作用及意義，促使其形成正確的認知，確保預算執行及預算管理的有效性及合理性。同時，提倡企業全體職工共同努力參與預算執行及預算編制全過程，充分發揮預算管理的引導作用，以達到推動企業各部門預算管理工作順利進行的目標。
3.2豐富編制方法
由于預算編制時企業各個部門間溝通交流不夠通暢，造成預算編制科學性及客觀性不足。因此在實際編制的過程中，企業強化組織內部間有效溝通，利用溝通及協調等手段保證企業預算編制的合理性及科學性，尤其是預算編制時，充分發揮溝通的作用，幫助管理部門全面了解企業各個部門間實際情況，確保預算編制部門與其他各部門間信息溝通渠道的通暢性，大大提高編制人員對企業經營活動的了解程度，便于深入調查研究各個部門實際情況獲得第一手資料。此外，利用參與性預算編制手段促使企業各部門及各職工全面參與預算編制過程，以達到消除各部門間抵觸情緒的目標。
3.3健全考評機制
企業預算管理體系順利運行無法脫離考評機制及獎懲機制的支持。因此在實際管理的過程中，企業必須構建健全的預算管理考評機制，納入考評反饋、考評目標、考評指標、考評客體及考評主體等方面內容完善考評機制體系，積極引進激勵機制及獎懲機制，以達到約束職工行為的目標，促使職工關注及重視企業預算管理的執行情況，并且盡可能的將預算管理納入職工及部門考評領域，確保企業預算管理執行效果，實現企業預算控制目標。同時，為了提高企業預算管理效率形成正確的認識強化審計工作地位，企業必須重新組建審計人才隊伍，完善制度化規章條例。
4結語
通過本文探究，認識到伴隨社會進步及經濟發展，企業管理水平日趨成熟，企業管理理念革新換代，預算管理工作得到越來越多企業的關注及重視。然而，從現階段我國企業預算管理水平來看，仍存在著較多問題亟待解決，例如：預算管理理念落后、預算編制缺乏合理性及預算執行力不足等，直接影響預算管理目標實施，一定程度上阻礙企業長遠發展。因此，企業秉持具體問題具體分析的工作原則，加大對于預算管理的重視程度，不斷優化預算管理方法及手段增強預算管理執行力，充分發揮預算管理的價值，確保預算管理的科學性及有效性，以達到為企業贏得更多經濟效益的目標。
參考文獻
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企業預算管理問題與對策論文10
摘要：全面預算管理作為一種科學的管理手段，對企業提升管理水平具有重要意義。越來越多的企業開始推行全面預算管理，但在執行過程中還存在著各種值得探討的問題。文章對企業進行全面預算管理的重要性、執行中存在的問題進行了討論，并在此基礎上提出了進一步完善全面預算管理的對策。
關鍵詞：全面預算管理；重要性；問題；對策
隨著中國市場經濟的不斷發展，市場對企業管理水平的要求也越來越高，全面預算管理作為一種新的管理理念和行之有效的管理手段也在各企業里逐漸推廣開來。全面預算管理能夠有效地對企業資源進行整合與再分配，以組織協調企業的生產經營過程，實現企業的戰略目標。當然，企業全面預算管理雖然推動了企業管理的進步，但在實際推行過程中也還存在著很多值得探討的問題。
一、企業全面預算管理的重要性
全面預算管理是企業對未來一段時期內所設定的經營目標與資源配置計劃，并據以組織協調企業的生產經營活動。它是對企業經營管理所進行的一種全員、全過程、全方位的管理控制活動。通過全面預算的制定、實施與考核，推動企業戰略目標的實現。
（一）全面預算管理是重要的企業戰略管理控制方法企業戰略是企業的發展方向，而要保證企業戰略的有效的實施，全面預算控制是最為有效的控制手段之一。全面預算管理可以在企業戰略的指導下，對企業的戰略目標進行分解與執行，從某種程度上來講，可以把全面預算管理看作是將企業戰略目標在未來一段時間內進行具體化、可計量化、可執行化的規劃與管理。
（二）全面預算是企業進行業績考核的重要依據全面預算可以對企業目標的具體執行提供明確的控制標準，為企業進行業績考核提供依據。全面預算管理將企業的戰略目標分解到具體到各執行單位與人員，能夠對相應的單位與人員進行明確的責任劃分，使業績考核更加客觀合理。合理的預算業績考核能夠激勵員工的工作熱情，使員工努力工作，從而能夠達成員工的個人目標與企業目標，實現員工與企業的雙贏。
（三）全面預算管理有助于企業優化資源配置通過全面預算管理，使企業的短期目標與長期規劃相聯系，企業可以根據各單位的預算目標與企業整體的戰略目標進行資源的整體規劃，科學合理地分配所需的資源，從而實現企業資源的合理化配置。
二、企業全面預算管理工作中存在的問題
（一）忽視企業戰略目標企業進行全面預算管理的主要目標是為了達成企業的戰略目標。不考慮企業戰略對預算管理的指導作用，單純搞預算，就會使企業注重短期效益，而忽視那些對企業有重大影響的長遠的規劃。尤其是對于很多沒有建立明確戰略目標的企業，進行預算管理只是為了提高短期的收益，缺乏整體和長遠的觀念，最終將難以實現企業的可持續發展。
（二）缺乏完善的全面預算管理組織架構與協調機制企業預算在企業運行過程中應具有較高的權威性，如果沒有合理的預算管理組織架構，僅由財務部門進行預算管理，則全面預算管理工作很難推進，難以達成既定目標。企業預算涉及企業的各個組織單元，預算是企業中各個基本單位的目標，如果沒有設置合理的預算管理組織架構或設置了合理組織架構，但沒有順暢的協調機制，則溝通、協調與執行方面存在問題，則全面預算管理難以執行，對企業全面預算管理的過程不能進行有效的管控，使企業經營逐步脫離戰略目標。
（三）編制方式與各企業的實際情況不相適應各企業的實際情況不同，如果一個集團下的各企業都采用統一的預算編制方法，則很難發揮企業預算的作用，使企業的全面預算管理失去科學性與實用性。目前，在很多企業中仍然習慣采用由下至上、增量預算的預算編制方式，但在企業的生產經營環境發生改變，下屬企業對全面預算的認識與編制能力不足的情況下，則很難根據其所在單位的具體情況編制出一份合理的預算，對后續的執行與管控、業績考核產生極大的阻力。
（四）疏于管控預算的執行效果在全面預算管理過程中，多數企業通常都是在預算執行完畢后進行業績的分析考核。但對預算執行人員業績考核放在預算執行的事后進行，則會使預算執行人員對預算的執行過程未加以關注或未引起足夠的重視，事后進行業績考核時才發現預算執行的結果與預算目標的巨大差異，但為時已晚。所以，對全面預算管理執行過程中的考核不給以足夠的重視，就會導致事后分析的只是結果，而對于形成結果的關鍵過程疏于管控，預算目標能否達成變得不可控，使企業的預算管理無法充分發揮其作用。
三、加強企業全面預算管理的對策
（一）提高企業對全面預算管理重要性的認識思想決定行動。
企業應通過各種方式、渠道對全面預算管理的重要性進行宣傳，要加強對員工全面預算管理方面的培訓，通過培訓使員工要懂得全面預算管理與其工作、業績考核有密切的關系，要使員工明確預算需要被認真對待。企業管理層要認識到全面預算管理不是財務部就可以單獨操作的，對于預算是否符合企業的現狀財務部很難做出全面客觀的判斷。全面預算的實施需要高級管理人員的`重視與支持，需要全體員工共同參與。
（二）加強企業戰略目標對預算管理的指導作用企業需要建立明確的戰略目標以指導全面預算管理活動，明確全面預算管理的終極目的就是為了達成企業的戰略目標。要在企業戰略目標的指導下，使企業的全面預算能夠兼顧長、短期利益，以促進企業的可持續發展。要使預算管理的關鍵人員認識到有效的企業戰略管理能使企業獲得持久的競爭優勢，而企業全面預算管理就是實現企業戰略的一個重要工具。
（三）建立健全全面預算管理的組織架構與協調機制科學的預算管理組織架構是進行全面預算管理的重要保障。企業應設置適合具體情況的預算管理組架構，加強對全面預算管理工作的領導，提高預算在企業中的權威性。企業要合理規劃企業整體的預算管理組織架構，使各崗位職責明確，分工具體，建立規范的預算管理操作流程，建立通暢的預算管理協調機制，使預算管理過程中發生的問題能夠及時得到解決。
（四）采用適宜的預算編制方式方法企業預算的編制方式可以采取由上至下、由下至上等，編制方法可以采用增量預算、零基預算等，每種方式方法都有其相應的適用范圍。企業應根據對具體生產經營環境的評估結果采取適宜的預算編制方式方法。針對企業所屬的各單位或部門應采取不同的預算編制方式，以科學、合理為預算編制基準，不能搞“一刀切”。對于多數企業經常采用的增量預算，要認識到歷史數據是過去一系列因素疊加的結果，不一定適用于未來。企業在采用增量預算方法時，要先論證其方式是否適應企業當前的內外部環境，所編制的預算是否符合企業未來的發展。
（五）注重預算管理的事中業績考核企業的全面預算管理是一個完整的管理循環。全面預算管理的事中業績考核，就是要求企業在開始進行全面預算管理的時，就要對全面預算管理工作的各項具體活動與涉及的目標進行分析與考核，而不是等到整個預算管理循環結束后才進行相應的分析與考核，其分析與考核活動貫穿于整個全面預算管理過程的始終。在全面預算管理過程中，企業為保證全面預算管理活動對經營活動的指導與控制，企業需要將最終的預算目標分解為多個分階段的目標值，在預算執行過程中對各階段的目標進行分析與業績考核。使企業對預算的分析考核不停留在事后，因為事后的分析與考核，并不能改變已形成的業績事實。預算執行過程中就進行業績評估與考核，能夠使企業能夠及時發現偏差，及時進行糾正，以達成企業的最終預算目標。
（六）充分利用信息技術要想對全面預算進行實時、細致的管理，就必須充分利用信息技術。目前多數企業都在應用ERP（EnterpriseResourcePlanning）、SCM（SupplyChainManage-ment）等軟件，企業可以對這些軟件工具進行充分整合與再開發，提取進行全面預算管理所需的相應信息，使預算的編制、執行與考核都采用信息系統進行實時處理。管理層和相應人員都可以通過信息系統隨時掌握預算的執行情況，及時采取相應的應對措施，做到各個階段的管控。
四、結束語
全面預算管理作為一種優秀的管理方法，其執行情況直接影響著企業的各個方面。企業應結合自身的實際，科學合理地制定企業的預算，加強對企業預算執行過程的管控，強化企業預算的事后總結與考核，對全面預算管理工作不斷進行改革與創新，提高企業管理水平，實現企業的可續發展。
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企業預算管理問題與對策論文11
一、企業工程進行預算管理工作的必要性
眾所周知，企業工程預算工作是整個工程順利開展和運行的基礎和關鍵，工程預算是施工企業合理組織生產的基礎，只有有了相關的工程預算工作才能夠知道工程的進度，了解施工過程中消耗的人力、物力和財力，方便對整個工程的進度進行管理和調整，良好的工程預算能夠給施工組織設計提供充足的依據，能夠保證工程在最低的成本下高質量、高速率的完成。從另一方面來講，工程預算是企業準確進行經濟核算和技術經濟分析以及成本控制的關鍵，只有在施工前做好工程預算工作，才能夠精確的預算出工程的造價和成本，這樣有利于施工過程中的備工備料工作，能夠對相關的人工和材料進行定額的管理，進一步加強工程的經濟核算工作，實現工程成本的合理控制，在節省工程資金的基礎上提高工程的施工效率和施工質量，進一步提高了企業的經濟效益和社會效益。
二、企業工程預算工作中存在的問題
就目前我國企業工程預算工作的現狀來看，相比之前已經隨著社會的發展和進步的得到了一定的發展和進步，也在一定程度上提高了工作效率和工作質量，但是在實際的預算工作中依舊存在一些問題和不足，主要表現在以下幾個方面：
1.專業意識比較缺乏
工程預算是部門預算的一個重要組成部分，但是在實際工作過程中，工程預算又有其專業的特征和特性，但是就目前的形式來看，好多企業把工程預算工作等同于部門預算工作，沒有專門的制度規范來給工程預算工作做指導，而且沒有專業知識較強、職業道德和職業素養較強的專業人員來執行工程預算工作，進一步導致了預算編制失真、工程預算控制失效等問題，影響了工程預算工作的順利開展和運行。
2.市場觀念比較缺乏
受傳統觀念的影響，企業工程預算工作沒有足夠的競爭力，不能適應社會的發展和當今的市場經濟環境，雖然在政府和公司領導的強烈關注下，工程預算的觀念已經得到了進一步的優化和改變，從傳統的定額計價已經轉變為清單計價，但是在實際操作過程中依舊采用定額計價，沒有較強的市場觀念使得工程預算的市場化程度降低，缺乏市場競爭力，尤其在工程投標過程中沒有合理的預算和審視項目的報價，偏離了工程價格的市場形成機制，還有好多公司在對不同項目的造價進行預算編制時，采用相同的方法和程序，缺乏專一性和獨特性，大大降低了工程的市場競爭能力。
3.企業工程預算缺乏相關的監督控機制
好多企業在進行工程預算工作時沒有相關的監控機制，沒有實現完全的透明化，這就會由于人為的因素或者其他因素造成不必要的損失和風險，工程預算前沒有嚴格的進行審批和控制，很容易造成資金的浪費，沒有嚴格的對建筑標準和投資額度進行把握，會由于相關工作人員的職業道德和職業素養等問題造成資金使用的隨意性和一些不正之風的產生，在影響了工程進度和質量的同時也影響了公司的經濟效益和社會效益。
三、完善當前企業工程預算工作的對策
通過上述問題的討論發現，現行的工程預算工作存在的問題和不足在很大程度上影響了企業工程施工的效率和質量，所以筆者通過分析以上問題提出了幾點切實可行的應對上述問題的對策，希望能夠在完善當前企業工程預算工作的基礎上進一步促進企業的發展和進步。
1.提高相關工作人員的職業道德
人是整個工作順利開展和運行的基礎和關鍵，對于企業工程預算工作也是如此，所以要提高相關工作人員的職業道德和職業素養，在引進工作人員時要做好把關工作，制定相關的考核機制，成績合格后才能參加工程預算工作，還要培養其終身學習的意識，不斷的提高自身的專業技能和專業知識，積極引進高精尖的技術人才，這樣能夠從根本上提高工程預算工作的效率和質量。
2.完善相關的`監督機制
在進行工程預算工作時，做好相關的監督機制能夠促進工作的順利開展和運行，避免不必要的損失，防止潛在風險的發生，所以就要求根據自己企業和工程的戰略目標和實際情況完善相關的監督機制，還要構建相關的監督部門，相關的工作人員按照既定的規章制度嚴格的執行，還要有相關的獎懲機制，配合監督工作的順利開展。
3.提高預算的準確性
提高工程預算工作的準確性是保證工程造價合理性的關鍵因素，同時也是工程預算管理的主要目標之一，所以就要求相關的工作人員及時的了解市場的動態和變化情況，了解企業工程的實際情況和戰略目標，在提高工程各組成要素價格市場化的同時使工程預算的價格更切合市場、切合實際發展狀況，進一步提高企業工程的市場競爭力，促進企業的發展和進步。
四、結語
綜上所述，為了促進企業的進一步發展和進步，越來越多的企業更加重視工程預算管理工作，所以為了使企業的工程預算管理工作更加適應現代社會的發展和進步，能夠在不斷改革和深化的社會體制中取得更快更好的發展，就必須根據自己企業的實際發展狀況和戰略目標，不斷的發現工程預算管理工作的存在的問題和不足，并且及時的提出切實可行的解決措施，在提高工程市場競爭力的同時促進企業的發展和進步。
企業預算管理問題與對策論文12
預算管理主要以預算落實情況進行評估，有效實現各項資源的優化分配，進而起到落實企業戰略目標的作用。隨著我國社會經濟的飛速發展，市場經濟也朝著完善的趨勢發展，中國企業主要將預算管理當作基本管理機制。其作為一種綜合性管理機制，具備較高的部門協調能力，是當前企業內部管理不可或缺的一部分。全面預算管理主要含括了業務活動中全部流程。預算管理針對我們而言，特別是針對企業來說，具備較強的重要性，在預算管理工作落實的過程中，沒有獲取理想的效果，主要是由于人們在實際過程中存在一定失誤認識。針對西方國家來說，其在應用預算管理方面，和我國企業進行比較，較為普遍，但是在開展管理工作時依然存在諸多問題。所以，我國企業應該給予預算管理高度重視，真正了解其含義，及時找出其存在的問題，并采取相應的優化措施，讓我國企業可以迎合市場變化，給企業帶來更高的經濟效益。下面，本文將進一步對企業的預算管理進行解析和探究。
一、企業預算管理的主要流程分析
（一）預算的編制。
企業在開展預算編制工作時，不但需要結合企業真實運營狀況，同時還要對企業所處的商業環境進行綜合思考，由于企業深知預算和企業內外環境之間的關聯。企業在落實預算編制工作時，應該采取三種措施。首先，企業每年都要給各個部門頒發預算指南，該指南把企業預算標準以及落實流程進行了詳細說明。企業面臨的商業環境改變幅度比較大，這就使得企業需要將原始的一年開展一次預算編制工作的理念進行突破，而是以六個月為單位開展預算編制工作，讓企業結合內外部環境改變情況，對其資源進行重新分配，進而建立切實可行的預算標準，提升企業應對改變的能力[1]。其次，落實“商業規劃循環”流程。通過對商業環境中存在的不明確因素進行探究，找出其中存在的問題，并建立企業長期目標。在企業長期目標的引導之下，建立企業總體戰略目標。結合總體戰略目標，找出企業在市場中存在的優勢和不足，結合企業資源，建立長期規劃。在企業員工全面對戰略規劃有所了解之后，將規劃分配給每一個職工，進而讓企業戰略可以全面落實。最后，開展預算編制循環功能。預算編制過程并非一成而就，而是需要對其進行不斷修整，該環節包含了企業各個流程，需要對市場容量、競爭程度、發展目標以及銷售份額等內容進行全面評估，同時還要給予企業報表中提供的信息進行高度重視，尤其是現金流量表中相關信息。該環節需要反復重復，直到編制后的預算結果不但可以落實企業戰略目標，同時還能將預算方案進行高效落實。
（二）預算的執行。
當前，大多數企業開展全面運用預算管理，并將其具備的規劃以及協調等功能進行高效發揮。但是，一些企業并沒有隨波逐流，其注重預算規劃功能的發揮，同時也關注對今后的評估，企業在落實預算工作時，采用的方式有三種。第一種，采用滾動預算循壞模式。在開展滾動預算工作時，可以應用ExcelHyperion系統來實現。滾動預算和普通預算進行比較，在靈活性方面具備更多優勢，其不需要辦理較為復雜的審批手續，隨時可以運用一般情況下，每月實施一次，把預測數值和實際數值進行比較，對存在的差異進行評估，得出相應的報告，讓探究結果可以給管理修整提供依據。第二，建立行動規劃表。行動規劃一般主要針對部分不能應用財務數據進行量化的活動的規劃。運用該種方式，可以讓企業每一個人員都能對工作的執行時間以及流程有所了解，進而搭建一個規劃和實踐的平臺，讓規劃切實可行。第三，加強對企業領導人員的培訓。企業全部的領導人員應該擁有較強的交流能力、預算能力以及管理能力等，如果不具備每一項能力，就要對其進行培訓。
（三）預算的控制。
結合落實控制的流程來說，其主要包含了三項內容，首先，在產品規劃環節中，應該結合客戶需求進行設定；其次，在交貨的過程中，需要對產品質量進行全面檢查，同時和客戶建立良好的合作關系；最后，在落實的過程中，還可以采用有關的管理心事來落實預算控制工作。
（四）預算的考核。
企業在開展職工績效考核工作時，不僅僅把預算標準落實情況當作獎懲標準，而是把績效管理與預算管理兩個體系進行分開，預算管理的落實情況不能為績效管理的主要憑證，即使兩個體系分開之后，但不預示著在組織管理這兩個體系時，兩個體系存在孤立性，反之，兩個體系之間存在著緊密的聯系[2]。針對企業來說，預算管理體系給修整企業業績提供了參考依據。針對個人而言，個人規劃和績效管理的業績評估、工作改善規劃等方面有著必然的關系，個人規劃主要在企業戰略標準的引導下建立的，個人規劃設定并落實之后，企業預算也就一同落實。
二、當前A企業預算管理中存在的問題
（一）A企業簡介
A企業成立于20xx年，注冊資本為1000萬元人民幣，該企業運營范疇包含了技術推廣、技術咨詢、技術服務、以及計算機、軟件及輔助設備、機械設備、化工產品、文化用品、體育用品、工藝品、電子產品、服裝服飾、通訊設備、儀器儀表等設備的銷售等。但是，隨著該企業的快速發展，該企業在開展預算管理工作時，存在的問題也逐漸顯現出來，其中包含了預算管理編制中存在預算松弛問題、預算管理過程中缺乏信息溝通及科學規范、預算執行控制力度不強、預算管理績效評價未完全落到實處等。下面，本文將進一步對這些問題進行闡述和分析。
（二）A企業預算管理中存在的主要問題
1.預算管理編制中存在預算松弛問題。在開展預算編制工作時，該企業預算部門主要是結合運營決策來明確總預算目標，之后把預算目標落實到各個管理層級，管理層級財務部門結合企業各個部門匯報的預算編制總預算方案，之后交由總企業預算部門，通過上述分析我們得知，在明確預算標準時，因為預算參與人員之間存在談價還價現象，使得預算編制出現預算松弛現象。經過調查得知，導致預算松弛現象出現的主要因素有兩點，第一，信息缺少對稱性。因為在企業預算管理環節中，企業執行層級以及管理層級所處的情況不吻合，進而使得對信息掌握情況存在差異性。通常情況下，預算執行人員主要是落實預算方案，去對企業實際控制中存在的問題，和企業高層人員進行對比，掌握的更全面，這對其來說，提供了更好的優勢[3]。由于掌握了更搞笑的信息，可以給其制定預算決策方面提供便利條件。而預算管理人員主要以管理大局為入手點，對某些詳細狀況并不了解，因此，給其制定決策帶來了不利影響。因為執行人員為了獲得更高的利益，其通常會將一些信息進行修改，進而導致預算管理有關信息不具備真實性和完整性。第二，自利行為。在明確預算目標之后，各個執行部門為了可以更快的落實預算目標，或者避免預算沒有全面落實，給自身部門的績效評估帶來影響，因此想方設法保留預算彈性，這就由于個別群體沒有顧慮全局，把犧牲企業效益來滿足個人效益，進而使得預算出現松弛現象。
2.預算管理過程中缺乏信息溝通及科學規范。企業在開展預算管理工作時，普遍存在的問題就是信息缺少對稱性，諸如上述所說的預算松弛現象，同時還展現在預算執行人員可以更加全面的掌握部分詳細的落實項目。例如，收益性項目以及支出性項目等，這就使得預算執行人員具備部分預算監管人員都不能捕獲的信息。在實際落實預算管理工作時，預算監管工作人員獲得的信息通常是由執行人員提供的，所以，在預算管理工作人員提供預算資源的過程中，預算執行人員為了捕獲更多信息，就會出現虛報預算項目的現象，進而導致預算管理過程中缺乏信息溝通及科學規范。
3.預算執行控制力度不強。企業制定的預算方案，假設沒有得到全面落實，過于形式化，使得其自身具備的作用無法得到全面發揮。該企業把制定完成的預算方案，直接交由各個部門去落實，但是因為下達之后，管理層級一味的注重各個部門的保費收支狀況，缺少對其深入探究，使得真實收益和預算之間存在偏差，進而無法實現對執行人員的監管，該企業保費收支一般源于企業各個渠道，因為各個渠道部門在開展銷售工作時，缺少完善的監管體系，導致其無法全面落實預算目標。在對銷售費用管理的過程中，由于劃分到銷售費用的明細數量很多，使得一些部門無法結合真實狀況進行匯報，但是費用審核缺少嚴謹性，進而導致銷售費用相對較高。導致該現象出現的主要原因就是企業管理部門沒有高度重視，各個部門執行效率偏低[4]。
4.預算管理績效評價未完全落到實處。預算考評作為預算管理工作中不可或缺的一部分，同時也是預算管理人員實現對執行人員業績考核的主要依據，這將會給執行人員今后工作狀況帶來直接的影響。該企業當前采用的考核標準主要由兩點，一個是考核保費時間進度，也就是考核保費落實進度，結合落實進度提供適當獎勵。另一個是結合考核各個部門的效益情況給予適當的獎懲。該企業一般時介乎財務指標實施考核，沒有提出有關非財務指標考核。并且，在考核過程中，有時沒有全面邏輯，進而給預算管理帶來不利影響。
三、完善A企業預算管理的對策措施
（一）采用科學的預算編制方法優化預算編制
首先，結合各種情況，合理選擇預算編制方式。在我國當前市場經濟機制的`作用下，需要結合企業自身情況，建立迎合企業自身特殊的預算方案，真正實現因地制宜，將企業預算編制存在的問題進行詳細探究。不可隨波逐流，由于每個企業都具備諸多的問題，這就要求結合企業目前情況，建立各個階段的預算目標，同時結合現實情況，采用合理的措施，根據各種經濟環境，建立預算規劃方案，進而起到良好的效果。其次，落實預算編制的“多元統一”，完善預算編制形式[5]。在進行預算制定時，為了防止單一預算現象出現，可以運用多種預算結合的方式。例如，研發部門在開展預算編制工作時，可以運用零基預算方式；生產運營部門在開展預算編制工作時，可以運用彈性預算與滾動預算融合的方式等，通過對各個部門進行劃分，采用各種類型的預算編制方式，同時將企業整體預算標準進行統一，進而使得預算更接近企業真實狀況。
（二）建立內容全面、反映及時的信息體系
預算信息缺少對稱性是當前企業開展預算管理工作主要存在的問題，因此，為了防止這種現象的出現，企業在明確預算目標時，同時還要構架內容全面體現的信息體系。預算管理曾是作為信息掌握最多的層級，因此在開展預算管理工作時，消耗的成本相對較少。因為決策層級提出的決策信息主要由管理層級提供，為了保證決策的高效性，因此會將更多的時間應用在信息識別方面。企業在落實預算管理工作時，通常會結合其他部門信息來進行預算編制，所以在實際管理時，應該加大財務部門和其他部門之間的信息交流力度，通過構建信息技術的方式，將各個部門真實運營狀況進行體現，這樣可以讓財務部門結合信息來對各個部門預算方案進行評估，制定決策，進而提升預算管理的時效性。
（三）加強預算的執行力度
預算執行作為預算管理工作中主要的工作內容，企業預算目標主要是由各個部門具體實施來體現。首先，企業各個管理層級應該對預算管理的重要性有所了解，企業在建立預算目標時，不但需要將企業總體目標進行思考，同時還要對執行層級的效益進行考慮。其次，加大對執行層級的監管，這也是企業全面落實目標的主要方式。最后，給予執行層級科學的績效評估，在開展績效考核工作時，不僅僅是對執行人員工作落實情況進行考核，同時還要對其給企業帶來的經濟效益進行考核，進而予以適當獎勵，調動企業職工工作積極性。
（四）完善預算管理績效評價體系
管理通過落實相應的獎懲機制的方式，來對執行層建立決策進行影響。例如，在申報預算的過程中，申報人員如果采用實報的方式，管理人員應該予以適當獎勵，針對虛報人員來說，給予適當懲罰。企業建立績效考核體系的主要作用就是調動各個部門的工作積極性，但是僅局限于預算落實情況的考核，沒有對預算編制落實情況進行考核，所以，企業不但需要對結果進行考核，同時還要把預算考核范疇進行擴充，這樣不僅可以將預算考核的自身作用進行高效發揮，同時還能對各個部門起到激勵效果[6]。
四、結束語
總而言之，落實預算管理工作，不但可以提升企業整體管理水平，同時還能促進企業穩定發展。但是結合當前情況來說，A企業在落實預算管理工作時，普遍存在諸多的問題，因此，我們需要根據不同的問題，采用相應的解決措施，通過采用采用科學的預算編制方法、建立內容全面信息體系、加強預算的執行力度、完善預算管理績效評價體系等方式，保證企業預算管理工作的全面落實，進而給企業今后發展奠定良好基礎。
作者:崔林 單位:北京君安和信科技有限公司
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企業預算管理問題與對策論文13
一、目前我國公路企業在財務預算管理中存在的主要問題
（一）對財務預算管理的內涵理解認識不夠
財務預算管理工作會涉及到我國公路企業日常經營活動的各個環節，是集財務預算與經營預算為一體的一個綜合性預算體系。在此體系中，每個部門甚至每個員工都是預算的執行者和提供者。但是，由于預算管理就是在財務的收支預算管理基礎之上的發展與延伸，其與財務部門的關系必然是十分密切的，這就導致不少的企業人員存在認識上的錯誤，誤以為預算管理就是財務部門的事情與工作，只是一種財務行為，應該由財務部門全面負責預算的編制工作與實施工作，并未將預算管理和企業管理、企業的發展戰略以及企業的組織結構緊密地聯系起來，因而缺乏參與到預算管理的積極性和主動性，對預算管理工作的重要性認識不足。而且在實際工作中，很多公路企業直接將預算的編制工作全都交到財務部門，其他部門幾乎很少直接參與預算，甚至根本不參與預算的編制工作，只是對財務部門所提交的結果進行一下確認而已，這樣一來，企業的預算管理便流于形式。所以說，公路企業管理中各員工和部門如果參與預算管理的意識不強，參與的力度不夠，就會直接導致預算約束力的剛性降低，預算執行力的隨意性增加，財務預算管理的應有作用無法得到充分的發揮。
（二）預算的編制時間不夠，執行反饋情況也不及時
首先，預算的編制工作作為財務預算管理的起點，需要全體員工和各部門領導的參與和多方論證，工作量相當大，通常要安排非常充足的編制時間才能完成。可是目前我國一些公路企業往往在時間安排上不甚合理，經常不能及時在上年年底完成預算編制工作，這樣就使得第二年年初嚴重缺乏預算的指導，使內部考核結果失去了依據，有的企業雖然在上年年底之前匆匆完成了預算的編制工作，但是由于缺乏充足的調查研究與論證結果，使得預算的質量也不是很高。其次，由于在預算的編制過程中無法做到精準的預測，所以當實際發生要對預算進行調整時，若不能夠得到及時的反饋，就會導致整個財務預算形同虛設，所以通常情況下，預算的編制做得越詳細，在實際執行情況中對及時反饋的要求也就越高。
（三）員工的績效考評尚未與財務預算的執行情況掛鉤
目前，我國的公路企業財務預算管理普遍存在重編制、輕執行的現象，此現象的產生是源于以下兩個主要方面：一方面，相關人員的考核意識比較薄弱，考核指標也不是很明確。我國目前不少公路企業在預算的編制完成之后就認為是萬事大吉了，忽視了對預算工作執行情況的監督、評價和分析等重要細節，沒有從本質上實現預算目的，也就無法做到將預算的執行情況和企業本身的經營情況進行有機的銜接。另一方面，不少公路企業沒有制定出一套財務預算指標的考評機制，也沒有把企業員工的工作績效和財務預算的執行情況聯系起來，使預算工作本身應該具備的約束力不能得到有效的發揮。
二、我國公路企業在財務預算管理中的對策
（一）控制好企業財務風險，采用多元化的融資方法
我國的公路企業要想達到比較良好的財務預算管理效果，首先就要做好籌資的管理，特別是要處理好權益性融資與債務融資之間的關系。另外，在債務融資中，最主要的是對本金和利息的支付與企業的現金流量之間的關系要做好妥善的處理。而長期融資和短期融資也有著各自不同的特點，長期融資在某種程度上可以減輕企業的還本壓力，但又使每期的利息有所增加。短期借款雖然其利息支出比較少，但過重的債務又給企業帶來了不小的壓力。所以說，公路企業在財務預算管理中應該對兩者進行合理的分析和籌劃。
（二）加強對預算管理的認識程度
我國公路企業在預算管理中存在的眾多問題，歸根到底與其比較薄弱的預算管理意識是分不開的。在實際工作中，企業在編制預算時，財務部門以外的其他部門其實很少過問甚至不參與，這就導致財務預算管理與企業的管理乃至企業的發展戰略相脫節，從而使預算的執行效果大打折扣。所以，首先要加強對財務預算管理的認識，在企業內部堅持宣傳預算管理的作用和理念，讓企業的每位員工都能深刻意識到自己正是財務預算管理中的一員，而其他各個部門更要積極地參與到預算管理的編制工作和執行工作中來，因為財務部門工作人員無法通曉企業的所有部門的專業知識和工作流程的細節，那么，企業的財務部門就應該和其他各部門共同完成對預算的編制、分析和執行工作，財務部門也有責任從財務預算角度為其他部門的預算管理提出指導意見，只有這樣，才能全面提高企業預算管理的'有效性。
（三）開拓新的預算編制方法
企業在做財務預算時雖然需要以以前年度的數據作為依據，但并不意味著財務預算編制就要完全依賴以往數據才可以進行。特別是我國的公路企業，在編制預算時，經常會考慮到基數的遞增，可實際的情況卻是，公路企業具體的經營業務一般會隨著我國宏觀環境的變化而變化。而此類變化可能對于財務預算的編制部門來說難以精準掌握。這就會造成預算的編制工作不僅欠缺細致性，并且很有可能脫離實際，沒有辦法與監控中心、養護部門等實際的費用支出相吻合。另外，倘若監控中心、公路的養護部門等可以在編制財務預算以前就提供充足的參考資料，那么，企業預算的編制基礎就能夠采取零基預算，可以實際的需求和可能性作為出發點，分別對支出標準與費用的內容進行合理的審查，進而對財務預算進行編制。雖然此方法有可能使編制的過程變的比較復雜，但是卻有助于我國的公路企業對養護部門、監控中心等部門具體的業務活動、資產情況、人員情況掌握得更加清晰，同時也有助于下一步對人員的考核責任進行劃分。
（四）建立健全預算的考核執行機制，進一步提升預算剛性約束力
企業的財務預算管理是需要全員參與、全程控制和全面覆蓋的一項系統工程，為確保各個預算指標能夠順利完成，就有必要建立一個嚴謹的、合理的預算考核評價機制。首先，預算一旦確定，就要針對公路企業日常經營活動中的每個環節制定對應的考核指標，將指標責任落實到具體人員和具體崗位上，并且將員工績效的獎懲和考評結果相結合，鼓勵員工積極參與到企業預算管理工作當中，以確保預算管理能夠有效、順利的執行。其次，預算一旦確定，其在執行的過程中就應該保持應有的剛性，真正形成對預算執行的定期考核分析機制，并結合實際業務流程的變化、政策變更、環境變化等因素對預算執行情況的影響，及時對其進行全面審核和綜合評價。如果出現實際的執行情況和預算之間的差別較大的，就要分析具體原因，并及時提出切實有效的改進方法；如果確實需要對預算進行調整的，應該嚴格遵循調整程序，確保預算執行的剛性約束力。最后，要建立一個獨立的預算考評部門或機構，全面負責實施公正、公平的考核工作。
三、結論
綜上，預算的主要操作流程是：預算的編制、預算的調控和執行、預算的績效考核。所以，財務預算管理是我國公路企業進行財務管理的一個重要有效手段，能夠幫助企業的管理層更加有效地做好資金的統籌管理，對企業的經營管理也能夠統攬大局，是確保公路企業發展戰略目標得以實現的根本所在。
企業預算管理問題與對策論文14
一、電力企業財務預算管理中存在的問題及表現
（一）缺乏預算管理意識，財務預算管理水平不高
因為電力企業自身的發展特點造成了其對于整個電力市場環境的適應性比較滯后，尤其是在深化電力體制的改革過程當中和創新方面變現地尤為突出，對于整個市場競爭的敏感度嚴重不足。我國目前就存在很多的企業的相關管理者對于整個電力市場中所存在的競爭狀況并不是非常明確，沒有足夠的競爭危機感和相適應的管理理念。隨著電力發展不斷的市場化，大多數供電企業、發電企業、用電戶以及相關的設備供應商都逐漸對市場的變化有了相對比較充分的認識，同時也對電力企業的成本實行了比較嚴格的控制。
（二）完善的財務預算管理體系缺乏，降低了預算管理的積極性
就我國目前的情況來看，很多電力企業都嚴重缺乏相對比較完善的財務預算管理體系，這便在一定程度上降低了財務預算人員對管理工作的積極性，從而也就出現了一系列的預算管理問題。比如：部分電力企業的管理者嚴重缺乏相關的預算管理理念，對于管理人才隊伍的建設工作也沒有引起足夠的重視，從而導致了財務預算管理工作陷入了非常被動的局面。除此之外，還存在部分電力企業雖然具備的一定的管理意識，但是在具體的實施過程當中卻不具備完善的管理制度，這也會在一定程度上帶來電力企業對財務預算管理流程的不夠規范，進一步便會造成管理力度的缺失。另外，如果財務預算管理評價系統不夠完善也會在一定程度上影響整個財務預算管理工作的效果。
（三）信息化建設水平較低，財務預算管理整體效率不高
隨著科學技術水平的不斷提升，現代化的信息技術越來越被廣泛應用于各行各業當中，電力企業財務預算管理工作同樣也不例外。但是我國大多數電力企業在對財務的預算管理工作當中卻嚴重缺乏對現代化信息技術的應用，從而在一定程度上阻礙了電力企業信息化管理水平的有效提升。部分電力企業雖然建立了一定的信息化管理平臺，但是卻總是因為相關技術的支持而使得財務預算軟件一度陷入癱瘓狀態，嚴重影響了整個電力企業財務預算工作和軟件的有效融合，也在一定程度上阻礙了電力財務預算軟件的改進速度。所以相關的技術人員應該不斷加大對信息化軟件的建設速度和開發力度，同時還應該引進一定的信息化管理人才以更好地提升對財務預算管理工作的信息化水平，不斷增強整個電力企業信息化管理隊伍的綜合實力。
二、電力企業構建財務預算管理的對策和措施
（一）轉變預算管理觀念，提升企業資源統籌能力
想要實現電力且財務預算工作的有效開展和實施，就必須要站在管理者的角度對財務預算管理工作有一個非常明確的認識，并且可以依托現代化的管理體系，對每個部門之間的工作進行有效的協調和配合，引進一些相對比較先進的財務預算管理模式，并對現有的管理方式進行不斷的優化和改革，對各個端口的數據和信息進行有效的采集和處理，從而逐步實現整個電力企業財務預算管理工作中各個環節之間的有效銜接和配合，進一步不斷提升電力企業財務預算管理工作的效率和效果。在具體操作過程當中，可以建立起響應的董事會管理機構來對下屬的各個分公司和部門實施一體化的財務預算管理，最終更好地實現對整個電力企業各季度財務預算的有效管理。
（二）強調財務預算管理功能，實現資源配置合理化
我國大多數電力企業對財務的預算管理一般情況下都是實行的季度和年度管理模式，在具體的管理工作當中會深入到各個項目的經濟活動當中對其收支進行一定的預算管理。但是由于電力企業各項目當中所包含的內容相對比較多，不僅包含了相關設備的`采購、資源的庫存管理、企業的需求計劃和財務的核算管理，而且對于每個項目工程的具體建設過程、對于相關物資的管理和設備的維護等等各個方面，這便給深化工作帶來了一定的難度。所以在具體的財務預算管理深化工作當中，應該對目前企業的財務預算管理工作具有一個非常熟悉的掌握和了解，并對財務的預算工作、核算以及相關的業務做好相應的協調和銜接，從而使預算管理工作在整個財務管理工作當中發揮更大的作用。
（三）強調制度建設，完善財務預算管理體系
任何管理工作只有具備了相對比較完善的管理制度和體系才能為管理工作提供一個依據，從而為整個管理活動提供一個更好的基礎保障。在現代信息化管理模式的建設過程當中，必須要不斷加大對信息化管理軟件的開發力度，尤其是要不斷將其與財務管理工作進行充分的結合。在具體建設過程當中，一定要確保財務預算管理工作的準確性和科學性。除此之外，還應該不斷強化對相關制度的建設，對企業每一個崗位的相關職責都應該具有明確的規定，同時還可以引入一些具有專業水平的預算分析師和財務分析師，對操作流程進行有效的管理，從而不斷推動整個預算管理工作的提升。
總而言之，電力企業只有做好了對財務的預算管理工作，才能實現對整個企業生產運行的有效管理，進一步推動整個企業的動態發展，有效確保了整個電力企業經營目標的實現。
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企業預算管理問題與對策論文15
1企業預算管理的作用
預算是企業在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃，全面反映企業在該期間的資源配置狀況和經營活動的詳細安排。預算管理，涵蓋預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動。在企業中，實施預算管理，具有以下重要作用。
1.1戰略規劃作。用預算管理是將企業戰略目標進行階段性的具體化，是將企業戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和執行計劃，使企業對所擁有資源的更為有效、合理配置，促進企業戰略目標的實現。
1.2溝通與協調作用。預算編制過程，是企業各部門不斷溝通的過程。企業通過預算的編制，能夠改善企業內部溝通，協調部門之間目標，最終形成相互支持、協同努力的局面，并促使各部門的目標統一到企業的戰略目標上。
1.3控制與監督作用。通過對預算的層層分解以及定期或不定期地分析比較預算目標與實際經營結果之間的差異，可以發現經營中存在的問題、風險或機會，及時調整經營方式或修正預算，規避經營風險，促進企業價值增加。
1.4考核與評價作用。預算為企業管理者、部門、員工設立了績效目標、也提供了評價標準。通過對特定期間的經營實際結果和預算目標進行比較，可以監控企業的目標實現程度和經營狀況，可以評估管理者、部門、員工的工作績效，進而通過多種方式激勵員工，促進企業目標的實現。
2企業預算管理中存在的問題
2.1沒有明確堅定的預算目標。企業預算是根據企業戰略目標編制的，可很多企業根據市場起伏，趨于逐利，不斷地大幅度地調整生產，改革體制，對企業的未來定位不穩定或沒有定位，沒有明確的戰略目標或沒有戰略目標，存在“羊價好養羊，糧價高種糧”的情況，與企業的核心業務之間缺乏甚至沒有相關性，企業的發展沒有持續性，預算目標不確定，預算編制缺乏導向性、系統性和適應性。
2.2沒有健全有效的預算管理體系。雖然很多企業認識到預算管理對企業發展的重要性，制定了一些相關框架制度，但沒有建立健全有效的預算管理機制和體系，使得企業在確定預算目標，預算編制流程、預算編制方法、預算執行程度、預算控制方式、預算考核原則等方面存在不恰當、不匹配、不到位或缺失的情況。預算管理的相關工作全部由財務部牽頭組織實施，預算管理的高度和力度不夠，也缺乏系統性的運作和有效執行。預算管理活動沒有滲透到企業實際經營活動，而是浮游在實際經營活動之上，不能發揮指導、管控、督促的全部效用。
2.3高管層不重視和支持。在許多企業的高管人員在心里對預算管理的效用不以為然，認為在市場經濟中，影響企業發展的不確定、不可控的'因素太多，編制的預算很難得到充分的執行，也不能發揮有效管理效用，編制預算就是為了跟上“形勢”或滿足上級公司的要求。在企業高管層行動上，時常根據眼前的情況，拍腦袋地做出逐利而短視的管理行為，預算的執行和控制得不到良好的實施，致使公司各部門缺乏剛性的、統一的思想意識和實際行動。由于高管層對預算管理在思想上、行動上的輕視，導致企業的實際情況嚴重地偏離預算，預算管理各項工作流于形式。
2.4預算編制不科學。在現實的預算編制過程中，企業存在預算目標不明確，預算編制的溝通不充分、流程不科學、方法不恰當等原因，導致各業務單位編制的預算不滿足先進性、可行性、適應性和系統性的要求，而且編制的預算帶有很強的“意識”：一是編制的預算太過保守和謹慎，基本就是上年度預算的拓本，這種預算無需努力，可以坐享其成，不能激發員工的斗志和主觀能動性，根本起不到先導和激勵作用。二是編制的預算過分激進和夸大，是戰略步伐的“大躍進”，純粹就是不切實際的炫耀，這種預算根本不能執行到位，甚至不能落地執行，若強制執行，只能給企業帶來“苦果”，同樣起不到先導和激勵作用。
2.5預算執行不堅決和不徹底。在預算實際執行中，各業務單位都存在托詞、推諉、依賴上級部門和其他相關業務單位的情況，缺乏按時和徹底完成業務目標的堅定決心和有效行動，與之相關的業務活動和更進一步的業務活動開展乏力，影響預算目標的按期實現，遲滯企業總體戰略目標的實現。
2.6預算控制與分析的功能過弱。在預算控制與分析的環節，主要存在兩方面問題：一是預算控制沒有重點，沒有做到剛性控制與柔性控制、業務控制和財務控制相結合，沒有修正機制和例外管理，形成了“一刀切”，預算分析方式、手段不合適，做成了靜止的、僵化的分析；二是預算控制與分析的措施、結果和信息等傳遞不及時、不到位，致使既定的預算與實際業務開展形成“兩張皮”，造成資源的浪費。
2.7預算考核不客觀、不公正。在現實中，很多企業重預算編制和執行，輕預算的考核。首先，存在思想上的錯誤認識，認為預算已經執行完備，既成事實，考核改變不了事實；其次，沒有客觀公正的考核體系、科學的預算考核指標、完善的預算考核流程，沒有合理界定考核主體和考核對象，沒有對預算管理體系的運行情況實施評價。第三，執行預算考核程序草率，發布的考核結果主觀色彩太濃，即使落實獎懲措施，也不能起到實施預算考核及獎懲的應有作用。
3完善企業預算管理的建議
3.1樹立明確的預算目標。企業的預算目標是戰略目標、戰略規劃和實施計劃層層分解的結果，是企業采取行動，必須要按期達到的具體目標。要樹立明確的預算目標，首先，企業要實施戰略管理，要有明確的戰略目標，制定戰略規劃、實施計劃；其次，要將戰略目標作為企業文化的一部分，積極倡導；第三；進一步分解和細化實施計劃，確定企業經營目標，明確預算目標；第四，在一定范圍內，公開企業的戰略規劃和是實施計劃，使中基層管理人員更深的領悟企業實現經營目標的深層次意義。
3.2高管層要重視和支持。預算管理全面推動和深入落實，離不開高管層人員的重視和支持：首先，要加強對高管層有關預算管理的含義、內容、功能的培訓，使其對預算管理有深層次的認識和理解，改變其輕預算管理的思想；其次，預算管理是典型的“一把手”工程，企業的“一把手”要親自推動并帶頭維護預算管理的權威，帶動整個高管層重視并積極支持預算管理工作；最后，設置健全有效的預算管理體系，嚴格預算管理過程，強化預算考核、獎懲力度。
3.3建設健全、有效、科學的預算管理體系。沒有規矩，不成方圓，預算管理體系就是實施預算管理的“規矩”。在充分了解企業經營特點和內部資源的基礎上，設立預算管理專門機構和工作機構，制定相關的實體管理制度和流程管理制度，充分明確股東會、董事會、預算管理委員會、經理層、各部門職責。在預算管理過程中，各管理層級要各負其責，全面做好預算管理各個環節的相關業務工作和信息傳遞工作，使企業各方面工作協調開展，按照設定的預算軌道，向著企業目標持續有效的平穩推進。
3.4編制科學的預算。第一，要有戰略的思維。經營目標必須與戰略規劃保持高度一致，預算編制必須落實經營目標，必須服從戰略規劃意圖。第二，要有正確的觀念。要從企業的戰略規劃和戰略目標出發，考慮戰略規劃要求達到怎樣的經營目標，如何達到經營目標，需要哪些資源等問題。第三，要有充分的調查和分析。在宏觀環境、行業環境、內部資源的深入分析和合理預測的基礎上，結合上年經營業績分析，采用適當的編制方法。第四，要有合理的假設和預測。預算是對企業未來一定時期經營情況的詳細規劃和預測，是建立在一系列的假設之上，假設要合理，預測要科學。第五，要有多次的往復和推敲，全員參與，反復溝通，推敲審核。
3.5加強預算執行的剛性和完整性。企業預算就是企業經營目標的有機分解，預算執行的每一個業務目標之間或是相輔相成的、或是不斷遞進的。預算執行的過程就是企業目標實現的過程，企業管理層熟悉編制的預算，理解執行每一步預算的意義和影響，把預算作為企業、部門、個人的行動綱領。第一，企業管理層級乃至每一個員工要統一思想和目標，要有徹底執行的思想決心和實際行動；第二，加強企業內部上下級、部門間及時匯報和溝通，充分調動企業資源、利用外部資源；第三，業務部門不能一味地“低頭拉車”，還要“抬頭看路”，實施自我“糾偏”；第四，實施業務部門內部預算目標的再分解，預算的分解滿足SMART原則，細化到每一個人。第五，在“小范圍”加強考核。
3.6加強預算控制與分析功能。預算控制與分析的預算管理過程中的重要環節，是預算管理的核心，要加強預算控制與分析，為更好地提高資源使用的效率和效果，實現預算目標提供合理保證，要做好七方面工作：第一，管理層要重視、支持預算控制與分析工作；第二，要加強全方位過程控制，保持適宜的節奏和全面的協調；第三，突出管理重點，特別是對重點具體業務目標的事前、事中、事后全過程的跟蹤控制、分析；第四，根據業務發展趨勢，做出科學合理的分析預測，提高事前控制能力及風險防范能力；第五，采用剛性控制與柔性控制、業務控制與財務控制相結合的分析、控制方式；第六，定期或不定期地將實際業績和預算進行對比，深究差異的原因，通過匯報、溝通等方式及時告知有關業務部門，并采取積極的、恰當的糾偏管控措施；第七，要有修正機制和例外管理。
3.7強化預算考核效用。預算考核是對預算管理體系運行情況和預算管理效果的全面總結，旨在在下一個預算周期中揚長避短，同時實施適當的獎懲措施，增強員工執行預算管理、實現企業目標的主動性和責任性。強化預算考核效用，需要做好以下五方面工作：第一,建立科學的預算考核體系；第二,科學的設計考核流程和考核指標；第三,合理界定考核主體和考核對象；第四,預算管理體系的運行情況實施評價；第五,按照目標性、可控性、例外性、公平公開、總體優化的原則對預算執行情況實施動態考核和綜合考核，發布考核結果，落實獎懲措施，增強預算執行的力度和實現企業目標的動力。
4結語
現代企業制度使企業所有者和經營管理者分離，企業的規模越來越大，管理鏈越來越長，預算管理有效地解決了企業管理者背離經營目標、管理信息不對稱、內部不協調、長短期目標不一致等問題，強化了企業所有者對企業經營的控制與監督，考核和評價，提升了經營者的經營管理水平。我們應積極營造預算管理的環境，建設預算管理體系，在實施預算管理的過程中，不斷地探討和總結，完善預算管理體系，使之發揮完全效用。
作者:張廣平 單位:五礦鹽湖有限公司
參考文獻
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