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企業預算管理的困境及對策研究論文
一、企業預算管理的意義和作用
預算管理是企業對未來一定期間戰略目標、經營目標的財務數量說明和對各業務部門的經濟責任約束的依據。全面預算是由一系列預算構成的體系，通常包括業務預算和財務預算。全面預算管理的作用主要體現在如下幾個方面。
( 一) 預算管理有利于戰略目標的實現戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。企業要在競爭環境中生存和謀求發展，作為公司管理層，會從創建公司的使命中， 通過文字或非文字的表現形式，描繪公司未來發展的藍圖和戰略目標，即使有些小企業雖不具備規范化的管理組織，但是，這種求生存和發展的戰略意識形態同樣存在，表現在各項經營決策中。但是，戰略目標的實現需要一個過程，不可控的風險無處不在，全面預算可以將戰略目標按長期和短期分解，便于整個戰略目標的過程調節，步步為營，達到既有總體的戰略目標又有具體的預算分解，保障了戰略目標的可實現性
( 二) 預算管理便于企業資源合理配置科學合理的預算編制方法通常是通過從上至下、從下至上或兩者兼備的形式對經營目標進行全面的統籌與測算，經過慎重的權衡現有和將來可以調配的資源，并決定不同的部門可以使用的資源種類和資源數量的多少，可以令企業的資源配置達到最優合理的效果。企業有限的資源不通過全盤統籌，計劃和預算，有可能出現資源分配不合理、不協調，最終會影響整體經營業績的實現。
(三)預算管理可以明確企業內部經營責任全面預算的一個重要特征是全員參與， 運用科學合理的方法， 由各類業務預算作為基礎， 通過專業的評估測算， 最后匯總成財務預算， 形成財務目標，如利潤目標、資金流量目標等。由于財務預算是對未來財務目標的規劃，是一種可變可控的財務信息，一旦預算方案評審通過，各類業務指標和財務指標便可以作為未來的參考值或目標值，以明確企業內部經營責任，并對預算與實際的偏差進行專業的分析，考核各部門的績效成果。
(四)預算管理有助于風險管理全面預算以銷售預算作為起點，編制生產預算、材料采購預算、固定資產預算等系列業務預算，對各類業務的未來發展方向進行分析測算，這個過程也是一個識別風險的過程。專業的財務人員在根據業務預算編制財務預算時，通過風險識別和風險評估，可以發現對預算目標構成重大風險的因素有哪些，例如價格波動、利率變化等，根據敏感性分析，將重大風險提前進行評估和制定各種應對措施，便于風險管控。
二、企業預算管理存在的問題和不足
(一)預算脫離戰略而存在
目前，不少企業管理者和財務人員對全面預算的運用停留在一種單一的管理工具認識中，變成了為了預算而測算的一種形式，甚至是數字游戲，缺乏戰略性，偏離了企業發展的軌跡，嚴重的可能導致經營失敗。傳統的全面預算管理主要以財務指標為主，對非財務指標，例如成長性、發展規劃等非財務因素未能引起重視，從而可能由于追求短期的財務結果，無法與企業的戰略規劃相對接，甚至與戰略反向而行。事實上，一切脫離了戰略的預算都不可能對企業經營管控起到積極有效的作用，企業所有經營活動的宗旨就是為了完成使命，達到戰略意圖。只有在戰略目標框架下進行全面預算，才能真正實現預算的意義。
(二)預算管理缺乏過程控制及風險
當全面預算編制完成并審核通過之后，只是完成了全面預算的第一環節，并非是一個終結。現實工作中，發現不少財務人員在接下來的過程控制不重視，或只停留在數據統計層面， 披露差異的表層行動上， 簡單地列示出預算值與實際值的差異，但并未進行深層的剖析，未能進行風險預警，實時糾正預算偏差，指出偏差的根源和后續完善的措施， 使預算失去了調節功能， 無法推動經營業績的改善。實踐經驗所得， 預算過程監督不力，導致實際業務與預算目標各自為政，即使預算編制得再健全， 也不能實現預算目的。
(三)預算管理未能與經營責任考核機制掛鉤企業從戰略梳理、戰略定位、經營目標分解、全面預算這一系列的目標分解過程，到了全面預算為止，只是體現了預算的合理性，至于預算的執行，即達成率，如果未能與各崗位人員的責任及收益掛鉤，全面預算則不可能被引起管理人員和基層人員的重視，只當成是一種被動的配合行為。與自身收益無關的工作任務，很容易出現推諉或職責不清的現象，有些企業未能制訂與預算相關的績效考核制度，全面預算未能滲透到各項具體工作任務中，預算則處于放任發展， 隨波逐流的狀態，不利于預算文化的建立，不利于預算的執行，最終將會面臨預算失控。
三、完善企業預算管理的建議
(一)全面預算應與戰略規劃和年度經營目標相聯接為了使企業戰略目標可落地執行、可實現，應具有基礎保障，全面預算則是一個有力的支撐;即，編制全面預算前考慮戰略目標規劃，與之相匹配，避免預算偏離企業發展的軌道。據此觀點，筆者在實際工作中摸索的關于戰略與全面預算對接的具體流程是，首先，在啟動編制年度全面預算前，先在管理層內部進行戰略研討，制訂《戰略規劃文件》，包括明確戰略定位，制訂三至五年的戰略目標。其次，在戰略目標的框架下，制定當年預算年度的經營目標。再次，向各部門下發當年的經營目標，包括財務指標和非財務類的成長性目標，并在此環節，就當年的經營目標，進行上下互動及充分的溝通，以確保上下對經營目標的理解與認識同步，也有可能修正雙方對經營目標的看法與定位。最后，以上下達成一致的經營目標切入到全面預算環節中。為避免預算缺乏目標導向，避免戰略形成空洞而且遙不可及，科學合理的做法是將全面預算與戰略規劃銜接起來，形成承上啟下的模式。戰略規劃作為企業實現長期目標而制訂的綱領性文件，本身并不能被執行，將其轉化為現實的行動，應將戰略分解到年度經營目標，并需要得到經營計劃和全面預算的保障，才不會出現管理脫節現象。
(二)預算期間設定風險預警一份完整的財務預算方案，除了包括預算指標，還要制定各部門的業務預算目標，同時，要識別預算風險因素以及應對措施。當財務預算編制完成后，財務預算工作應作為一個轉折點，由編制進入過程管控，即使再精細的財務預算都是基于一定的假設基礎上編制而成的，企業的外部環境和內部的運營狀況是在不斷的變化著，如果不進行過程監督和調控，之前所編制的預算可能會前功盡棄。實踐經歷所得到的提示，編制財務預算時，嚴格執行風險評估環節，識別和評估重大風險，并設定風險預警值。例如，設定收入達成率與費用達成率的進度匹配，費用預算完成率高于收入完成率時提出預警，提示管理層需要注意控制資源投入規模，適當控制支出，或者關注收入未達到預期的原因，分析出銷售完成率未達標的原因， 找到具體是由于哪個客戶，哪個產品所產生的偏差， 及時調整銷售策略。
四、結語
全面預算作為企業管理的工具之一，雖然已經在我國廣為應用，但是，預算管理水平有待提升。完善的預算管理不能只局限于預算報表層面，應將預算作為一個中間環節，上游與戰略管理對接，基于戰略規劃的基礎上延伸至全面預算，以規范預算目標設置的合理性，下游與績效管理對接，將預算目標分解到各部門，制訂一套科學合理的績效考核體系，進行嚴格的過程監督，以強化預算的執行。總之，一套科學的預算管理體系， 對全面預算的事前、事中、事后制定適當的管控措施，才能使全面預算在企業中發揮積極的作用，有助于企業實現企業價值最大化目標。
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