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外資企業績效管理對中國企業的影響論文
【摘要】：
績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。所以研究績效管理具有重要的理論意義和應用價值。
本文分為四章內容進行講述。首先明確好績效管理含義，再說明外資企業績效管理的理念特征，然后闡述中國企業績效管理的特征，最后在前三章的綜合對比下，歸納出我國可從外資企業績效管理學習借鑒的地方。
【關鍵詞】：績效管理、外資企業、中國企業
【正文】：
一、績效管理的基本含義
績效管理是非常復雜的系統思考與組織推動管理工作。其復雜性主要表現在領導者的績效管理思想要有高度和寬度。
(一)績效與績效管理
１、績效
績效是指具有一定素質的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越地完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現過程中的行為表現。
2、績效管理
績效管理是指管理者與員工之間在責任目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理實踐和促進員工取得優異績效的梳理過程。
３、績效考核
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
(二)正確理解績效管理
績效應恰當地理解為“效績”：首先是“效”，它明確管理的重點方向，即做正確的事。其次是“績”，它是管理的結果，即正確地做事。“管理”則更應當理解為“理管”，即把人理順，即理順主管之間、員工與企業之間的人際關系，達到相互理解與尊重。其次是管，即正確地做事。第三是將做正確的事與正確地做事結合在一起，不斷提高全面績效管理的質量。
二、外資企業績效管理的主要特點
(一)外資企業績效管理理念特征
發達國家的企業績效管理，是基于績效形成的本質規律性和績效管理的內在本質特征，在組織中建立和完善一套運作高效的管理體系，以規范化、科學化來保證績效管理的公正性、客觀性。其績效管理理念的實質主要體現在以下幾個方面：
１、重視績效管理本土化。
不同國家所特有的文化 積淀背景與價值觀決定了其績效管理體系的內在獨特性。發達國家特別注重管理文化的本土化，注意吸收其他國家績效管理思想精華與本國具體環境的有機結合，開發適應于本國特色的績效管理體系。如美國企業的能力型考核，根據員工的工作業績記錄及可見的事實進行正確公平的測量，注重對解決問題的實際能力和專業能力的考核；日本的開發型考核，主要包括成績考核、態度考核和潛能考核，這種考核思想能夠刺激企業員工學習和工作的積極性，增強人力資源的利用與開發；新加坡的東方“情”與西方“法”的融合型考核，既有考評分數，又有綜合評價，把定性與定量方法有機結合起來，兼顧西方國家的先進考核方法和東方國家的重視群體中個體差異的區別對待，知人善任；德國的專長型考核，注重專長與實際能力的測評，有利于工作效率的提高；加拿大的潛力型考核，強調對員工的潛力的考核，如考核員工是否具備工作潛力、具備什么樣的潛力以及這種潛力的特點和作用是什么等。這些考核不僅注重表面，而且著重于更深層次的考核，保證了員工潛在能力的發揮 。
2、強化績效的過程管理。
發達國家企業非常重視績效的過程管理。他們績效管理的全過程就是從績效管理準備、規劃、實施、評 估、反饋及應用六大階段人手，關注全過程，實施全面控制，尤其強調績效管理準備、反饋及應用三階段。他們認為績效管理過程準備階段不充分，任務不清，績效評估指標不明確，管理中評估客體就沒有努力的方向和 目標，績效管理難以進行，提高績效也就無從談起。他們還強調績效評估完畢后的及時反饋和應用。反饋是基于評估結果的評估主體、客體的交流和溝通并達成共識；績效管理應用是依據評估結果對評估客體進行一系列激勵措施來達到提高個人及組織績效的目的。
3、提倡以人為本的績效管理理念。
國外發達國家企業在績效管理過程中始終堅持以人為本的思想，充分重視人、尊重人、開發人，真正意識到人是企業的核心競爭力和原動力，并且這種思想貫穿于績效管理的各個階段。他們在績效管理的準備階段進行工作分析和素質測評，既考慮到工作特殊性又注意到人的素質的個體差異；在績效管理的規劃階段，績效管理主體和客體進行充分的溝通，制定出適合考評客體的績效規劃；在績效管理實施階段，強調對績效客體的工作輔助和各種資源的支持，對績效客體的工作方向和成效進行有效控制；在績效管理考評階段，努力消除因考評主體的偏見而對客體的績效結果造成評價偏差；在反饋階段，績效管理主體與客體雙方開誠布公，各抒己見最終達成一致意見；在績效管理應用階段，把績效考評結果與職務晉升、加薪及培訓等各種激勵手段及時結合起來，給個人的發展提供有序、寬松的環境。
(二)外資企業如何運用績效管理
外資企業常用的績效考評方法有等級評估法，目標考評法，序列比較法，相對比較法，小組評價法，小組評價法，重要事件法，評語法，強制比例法，情境模擬法，綜合法。本文以摩托羅拉的績效管理為案例進行論述。
關于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業＝產品＋服務，企業管理＝人力資源管理，人力資源管理＝績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司地位是多么的重點。正是因為重視，績效管理才開展得好，正是因為定位準確，摩托羅拉的業績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業的發展才會越來越有希望。
摩托羅拉是將績效管理上升到了戰略管理的層面，并給予了高度的重視，這給我們做出了榜樣，樹立了學習的模范。企業的發展就是要走出去，引進來，不斷學習先進的管理經驗并應用于企業，企業才會興旺發達，員工才會努力工作，與企業共興亡。
摩托羅拉認為績效管理有如下五個部分組成：
１、績效計劃
２、持續不斷的績效溝通
溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅在年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無極限。
３、事實的收集、觀察和記錄
為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。收集信息應該全面，好的不好的都應該記錄，而且要形成書面文件，必要的要經主管與員工簽字認可。以上兩個過程一般在二三季度完成。進入四季度，也就進入了績效管理的收關階段，到了檢驗一年績效的時候了。
４、績效評估會議
５、績效診斷和提高
摩托羅拉有一個非常實際有效的工具衡量，包括我有針對我工作的具體、明確的目標;這些目標具有挑戰性，但合理;我認為這些目標對我有意義;我明白我的績效等１０個方面。
以上各項，每一項都有５個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。
三、中國企業績效管理的主要特點：
(一)中國企業績效管理存在的弊端
在全球化的市場競爭面前，績效管理受到了眾多中國企業高級經理們的廣泛關注。很多中國企業開始嘗試引進績效管理。但是中國企業的績效管理在引進時都有一些共性的弊端。下面我將列舉眾多中國企業績效管理系統建設中存在的一些常見問題。
1、把績效考核當成績效管理
目前很多中國企業老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。
從人力資源部來講，考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它像一個死程序、死循環一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。
從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核不過是一種“形式”。
從管理者來講，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
下面我們看一個案例：
為了激勵員工，某機械設備有限公司決定在公司內部實施績效管理。該公司總經理決定采用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。
三個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……公司的總經理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”取不到一個好的效果，反而產生那么多負面影響？
其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只對前期工作總結和結果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手锏，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”，下屬就好管了。但事實上，很多企業進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業發展帶來諸多負面影響。
另外從考核結果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業績評估時，難免帶有主觀喜好，導致評估結果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現不平衡，就會滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。
通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區。這也與我們有些企業管理者的觀念有關，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉變，企業實施績效管理成功的機率難以提高。
2、缺乏科學的績效指標體系
由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中國企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。相信你已經意識到，你公司能否健康地發展往往依賴于你們是否擁有明確的戰略。但是再好的戰略還需要你和你公司員工共同努力去實現。然而可惜的是，很多中國企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。
同時，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，中國很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。
A公司是一家民營高新技術企業，2004年以前未對員工實施績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經營效益掛鉤，而與員工的個人工作績效無關。2004年為了完成公司經營目標，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個人的目標聯系起來。為此，公司安排人力資源部用2個月的時間創建了一個績效管理系統，并自2004年1月開始在公司內部實施。A公司的績效管理體系主要包括以下幾個部分：制定工作計劃、開展工作追蹤、實施績效考核、考核結果反饋、考核結果運用。績效考核的周期為一個月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經營目標，并將目標分解到了季與月，然后根據上述目標確定各部門的相應工作目標與工作計劃；各部門的部門經理在每月月底，根據部門工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個人工作計劃進行調整，并由員工確認；每個月由各級主管人員根據工作計劃對直屬員工進行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現進行評價考核，向人力資源部提交績效考核報告；對于績效考核結果，主要用于調整員工的月度薪酬（績效工資部分）及做出相關的雇傭決定。受到調整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%。
在實施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續實施，員工的工作績效難以達到預期目標，甚至有些崗位的員工績效出現了明顯的下滑，與此同時，員工的主動離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負面反饋不斷增多，多次出現員工對管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經營目標未能達成。
Ａ公司管理失敗很大原因在于績效考核指標的設定背離了初衷。
3、缺乏日常有效的績效指導與反饋
中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道”，中國企業管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業經常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。
4、個人回報未能與績效掛鉤
目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業乃至民營企業在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產集團公司，每年年底調薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據我的經驗來看，“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當企業員工人數超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現象，正所謂“60分的經理永遠也不敢說自己的下級是80分”。
5、實施中人員的問題
管理系統的變革對人員的素質會提出新的挑戰，實施績效管理必然要求中國企業擁有一支具有現代企業績效管理理念及技術的中高層團隊。但是我在調查中發現，中國企業的管理者在績效管理的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現在以下幾個方面：
高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施，而且自身的專業人員缺乏應有的培訓，并且過分著眼于文檔管理。
（二）“中國式”績效管理的現實診斷
績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業卻對藥效信心漸失。
1、很多中國企業老總對績效管理的認識僅僅停留在考核的層面上。
目前，很多中國企業老總期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施，而且自身的專業人員缺乏應有的培訓，并且過分著眼于文檔管理。
中國企業必須探索出適應中國企業實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。
2、中國企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。
很多中國企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。
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在中國，以往一些企業靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經很難行通。現在企業間的競爭是核心能力的競爭，中國企業要想提升自身的核心競爭力，他們認識到核心就在于企業員工能力的培養、提高，對員工業績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機構在企業中設立了項目組，不論企業處于何種狀態（創業期、成長成熟期或是衰退期），紛紛導入績效管理，實施績效考核，由于生搬硬套和與企業現實與文化的差異以及員工素質的低下而在實施過程中暴露出諸多弊病，很多企業不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。
四、外資企業績效管理對中國企業有哪些可以借鑒的地方
（一）完善績效管理的社會環境
政府應從大環境人手繼續加強體制改革，促進公平競爭，社會還應營造出寬松的人文環境，通過績效管理促進重視人、尊重人、激勵人的良好氛圍的形成。
（二）強化企業績效管理具體環境
企業具體環境主要是指重視企業文化的營造，形成績效管理良好的氛圍。績效管理的剛性化建立在企業文化的柔性氛圍上 ，企業文化具有較強的凝聚功能，可以把共同的理想與信念緊緊融合在一起。同時，企業文化還具有較強約束力，他強調自律、自覺地接受規范和約束，并按企業特有的價值觀的指導進行 自我管理與控制，使績效管理過程中的溝通更有效。
在此特別闡述有關員工滿意度調查與績效管理二者之間的關系：提高員工滿意度是緩解績效評估矛盾的有效途徑。在此基礎上，將二者結合起來，綜合考慮分析，從中發現企業在績效管理過程中存在的問題，并根據員工在調查活動中反映出的意見和建議，對績效管理提出有效的改進措施及如何實施這些措施的行動方案。從而完善企業的績效管理系統，與此同時也提高了員工滿意度。二者相輔相成，互為補充，實現企業與員工的雙贏。
（三）重視績效管理中的培訓工作
許多績效管理偏差是由于評估主體、客體的績效管理培訓不夠造成，從管理者的角度看來，績效管理方案的推行并沒有有效地提高員工的工作效率和創造力；從方案的制訂者看來，方案的實施并沒有得到企業上下的重視，從而也沒有真正地貫徹執行，辛辛苦苦出臺的方案最終都不了了之；從員工的角度看來，績效管理的推行，實在是耗時費力，有限的精力都浪費在填表打分等無謂的工作中，對個人的能力提升和價值的體現沒有帶來有益的方面。那么，如何能改變現在目前企業中存在的績效管理推行中的困境呢，加強績效管理的知識培訓不失為一種有效的方法。從以下培訓的目的、對象、內容、安排等方面進行闡述。
1、培訓的目的：
通過組織績效管理理論的培訓，使大家真正了解績效管理的意義，認識到通過績效管理，將員工的工作目標與企業的戰略發展目標聯系在一起，促使管理者對員工進行指導，發現員工之間的差距，找出工作中存在的問題，從而持續改進績效，并促使各級管理者之間、員工之間進行溝通建立良好的團隊意識。認識了績效管理的意義，有助于消除存在于員工心目中的誤解，變抗拒績效管理為接受績效管理。
2、 培訓的對象：績效管理的知識培訓要做到全員參加。
首先要積極鼓動高層領導即企業領導參加，企業領導能否認同績效管理的真正內涵，關注重點，能否重視績效管理的推行工作，是順利實施績效管理的關鍵。
其次，中層管理人員即職能部門經理、主管是實際參與制訂和具體執行方案的中堅力量，績效管理體系的運行狀況是否良好在很大程度上取決于他們對方案的認識度和操作過程中的執行力度。因此，中層管理人員應成為績效管理培訓中的重點培養對象。
第三，員工是績效管理推行的主要對象，目前各單位所推行的績效管理主要是指員工績效管理。多數員工認為績效考核只是單純地檢查他們的工作，往往懷疑績效考核的動機，持抵觸情緒。通過培訓，要使員工們認識到績效管理的目的，主要是在于督促管理人員持續地輔導員工的工作，通過溝通發現員工的優勢和不足，提高工作效率，從而幫助員工成長，設計職業發展的道路。員工明白了績效管理的內涵，不僅會減少方案推行中的阻力，發揮積極的影響，在一定程度上，還會起到督促管理人員重視績效輔導和溝通反饋的作用。
3、培訓的內容
針對績效管理實施中參與對象的不同，在培訓內容的設計上不能一概而論，要根據培訓的對象，培訓對象在績效管理體系中扮演的角色，編排培訓內容。
4、培訓的安排
培訓的組織者要做好充分的準備，針對不同層次的受訓對象，在培訓時間、培訓方式和培訓講師的選擇等方面都需要特別的設計。
在對企業領導、中層管理者進行《績效管理概述》培訓時，為了開闊視野，增強講座的吸引力，提高講座的層次，引起參訓者對培訓的高度重視，應該從單位外部邀請績效管理方面的專家來擔當培訓講師。外部講師的優勢在于他們有深厚的理論功底、見識廣，有多行業的操作和實踐經驗，有豐富的培訓技巧，在培訓現場善于與學員之間開展互動，能增強大家對開展績效管理的信心，對績效管理的必要性加深認識。
為了中層管理者能更好地融入績效管理的策劃和推行工作中來，對他們的培訓需要講究培訓效果，除了理論知識的傳授以外，可以借鑒各個行業各個企業推行績效管理的案例進行分析，找出別人成功的經驗和失敗的教訓，結合本企業的實際情況進行探討；在培訓內容的設計上，除了重視理論和案例研究以外，還要增加一些管理藝術、領導藝術和溝通藝術方面的內容，這些對從基層業務走上管理崗位的人員特別重要，從而幫助管理人員提升自己的管理水平，提升工作能力。
下面以摩托羅拉薪酬績效管理培訓辦法和分類操作為案例進行論述。
（一）摩托羅拉中國公司培訓的方法很多，主要有以下四大類型：
1、教學法
即以語言啟示，如：講演、討論、會談、講評等方式，輔導教學；然后再運用討論方式討
論，溝通或樹立正確的觀念；而后再依人員與環境的各種情勢作個別輔導、集體輔導，以適應其需要。故此法又分為集體教學個別教學兩種。
即以示范、體驗、協作等方式，輔助受訓人員自我形成，以養成正確的習慣、態度、技能、行為；例如活動指導、生活輔導、共同作業等。其要領在于以身作則，由受訓人員試行模仿，再檢討得換，同時協調其養成標準行為。此法適用于動作性內容的培訓。
2、情境法
指導用情境的影響力進行培訓。例如自然觀察、社會調查、團體活動、工場參觀、文物展覽，放映影片等，使受訓者在動態環境中體驗、順應，從而達到培訓訓練的功能。
3、 案例研究法
此為美國哈佛大學企業管理研究所所創，目的在使參加受訓者對工作實況的處理，作廣泛深刻的思考、研究和學習。其具體內容是提出實務問題或個案，由大家參與座談討論，提供意見及解決之道；其原理在于通過交流，提出各種不同看法，以交換經驗、溝通思想。
以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應用，視實際需要及訓練內容而定；進行時，應把握培訓與專業培訓并重的原則。
（二）培訓的分類操作
1、職前培訓(也稱為崗前培訓)。職前培訓是培訓實施中的一個環節，指的是對于新進人員或初次尋求工作人員所初設的一種任職前的短期培訓，目的在于配合組織特定的需要，傳授某種專門知識與技能，以適應任職需要。而在所謂教、考、訓、用的人員管理體制中職前培訓是人員任用的前提基礎。
2、在職培訓：在職培訓的類型。員工的在職培訓，就其內容及目的而言，可以有三種范疇：(1)改善人際關系的培訓；(2)灌輸新知識、新觀念及新技術的培訓；(3)為晉級準備的培訓。
綜上所述，企業只有通過持續不斷地多種形式相結合的培訓，才能為在企業里面推行績效管理打下堅實的基礎，上上下下統一認識，為了提高工作效率和管理水平去努力。當然，并不是說通過培訓就可以解決管理中發生的所有的問題，績效管理的組織者、推行者在管理系統運行的過程中，還需要進行評估和改進工作。只有永不停歇地努力，才能使企業的運營在市場經濟的大潮中立于不敗之地。
參考文獻
[1]俆斌績效管理流程與實務北京人民郵電出版社2006
[2]付亞和、許玉林績效管理北京復旦大學出版社2007
[3]廖泉文．人力資源開發和管理員研究[M]-上海：同濟大學出版社，1998．
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