醫院人力資源管理論文

　　醫院人力資源管理論文【1】

　　[摘要] 醫院人力資源管理是通過科學的組織調配，實現人力資源的最佳配置，充分發揮員工的主觀能動性，提高整體運作效率。

　　目前醫院人力資源管理面臨配置失衡、評估不科學、管理理念不強等問題，本文筆者就人力資源管理現狀及如何加強管理進行探討。

　　[關鍵詞] 醫院人力資源;管理;探討

　　醫院的人力資源是醫院進行各種活動的基本力量，醫院管理就是對人的管理。

　　醫院人力資源編設要合理，配備比例適當，整體結構優化，從而保證醫院各項工作的順利完成，促進醫院的健康發展。

　　如何深化人事制度改革、推動衛生事業單位的發展，是擺在人事干部面前的一個重要課題。

　　1 人力資源管理的涵義

　　人力資源管理是運用一切可運用的現代科學方法，對特定條件下的人力進行組織、調配，注重人的主觀能動性的充分發揮，保證人力資源的最佳配置，實現組織運作高效率[1]。

　　它是人事管理的一種全新方式，強調人才的開發，培養員工的高度責任感。

　　2 醫院人力資源管理的現狀

　　目前醫院的人力資源管理，仍然處于傳統的階段，還沒有獨立的人事科，人事管理職能為院辦的職能之一。

　　具體事務實際上由院長辦公室、醫務科、科教科、護理部、財務科、信息科、后勤科等職能部門分別完成。

　　沒有專門的部門，參與管理的部門又多，導致了人事決策的執行、協調、反饋的效率較低。

　　人力資源管理的核心功能得不到發揮，不能為醫院總體發展提供動力。

　　人力資源開發與管理的第一步就受到了很大的限制，基本是計劃經濟時代的年度考核，不能為員工提供優質的人力服務，影響了醫療隊伍素質的提高，無法滿足人民群眾對優質醫療服務的需求。

　　結合當前醫院的發展和管理來看，醫院人力資源管理存在的問題主要有以下幾個方面：

　　2.1 人力資源配置失衡

　　做好人力資源配置是人力資源管理的基礎，就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才而用。

　　我國醫院由于歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數人員是一個崗位定終身[2]。

　　醫院是由各種素質不同的人組成的一個群體。

　　形成合理的人才結構，人才之間才能實現結構方面的互補，人才的集體效用才能得以發揮。

　　醫院編制一般是由擁有的病床數量決定的。

　　病床與衛生人員之比一般為1∶1.5左右，特別是二級以上的醫院，人力資源浪費。

　　增加的人力資源成本就要轉嫁到患者身上，使患者的就醫費用增加，醫院的競爭力下降。

　　2.2 績效評估體系不科學

　　在許多績效管理實踐中，績效考核結果一般劃分為優秀、良好、稱職、待改進和不稱職等若干等級。

　　如何科學、合理地劃分考核等級，以及不同考核結果人員的比例分布，對績效管理的成功推進是很關鍵的。

　　階段績效考核不一定要選出優秀的，只要把不合格、待改進的評價出來，那么績效管理的意義就很大了。

　　績效考核等級劃分一定要符合企業文化特征，這是績效考核取得成效非常重要的一個方面。

　　2.3 管理理念體現不充分

　　傳統人力資源管理往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地與醫院整體運作績效有直接的因果關系。

　　醫院人事部門工作范圍只是招聘人員、選拔委派、核發工資、檔案保管等瑣碎而又具體的工作，同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。

　　醫院人力資源管理理念沒有得到充分體現，缺乏應有的基本管理制度。

　　3 加強醫院人力資源管理的建議

　　在醫院管理中，要充分貫徹以人為本的理念，達到醫院和員工共贏，達到利益的最大化。

　　如何加強醫院的人力資源管理，筆者認為應該從如下幾個方面著手：

　　3.1 規范人事代理制

　　推行人事制度改革的實踐證明，只有推行人事代理制、全員勞動合同制和聘用制，既能從根本上保證醫院人力資源管理科學，又能調動員工的積極性，提高工作效率與質量，保障醫院和員工的利益。

　　進一步貫徹落實改革實施方案的政策規定，深化改革成果，促進企業的良性運轉，主動承擔起人事管理工作任務，主動協調各單位間的工作關系，推進人事代理制朝著正確的方向運作。

　　強化人力資源管理知識培訓，在日常人事管理工作中統籌考慮，逐步形成規范的人事代理制[3]。

　　3.2 建立人力資源管理系統

　　傳統的人事工作多為行政事物性的操作，且是一個部門單獨工作，已不能適應當前的需要。

　　人力資源管理必須同醫院的戰略目標結合起來，將職能不同的人力資源管理系統緊密結合起來，從而形成一個有機的系統。

　　3.3 建立合理的薪酬體系

　　醫院在制定各項薪酬政策時，要從多方面綜合考慮相關的因素，使之對內具有公平性，對外具有挑戰性。

　　薪酬管理可以調動員工的積極性，達到創效增收的目的，建立更加公平、公正和科學的薪酬體系，已經成為醫院領導和人力資源管理部門達成的共識。

　　采用競聘的形式聘用中層干部，聘期內對干部進行民主評議，對測評滿意度較低的中層干部，由分管領導進行誡勉談話。

　　對評先樹優、年度考核等也及時通報或公示，各個環節都置于職工的監督之下。

　　實行科務公開是院務公開的深化，能夠充分調動職工積極性。

　　3.4 借鑒優秀的管理經驗

　　新醫改方案已經出臺，我國的醫療衛生事業將進入新的發展階段，《醫改意見》和《實施方案》對醫療機構的人事制度改革也提出了要求，醫務人員應該順勢而動，革新人事管理模式，加強人力資源開發與管理，努力打造雄厚的人力資本，為醫院的持續發展奠定堅實的基礎，提供強大的動力。

　　3.5 加大專業培訓的力度

　　根據醫院的發展目標，制定員工培訓目標并進行定期考核[4]。

　　針對每個人的不同情況，采取到國內或國外進修學習等途徑，學習專業知識，并進行計算機操作、外語和學歷培訓，培養一批醫術高超、敬業愛崗的醫生。

　　4 結語

　　在當前的歷史條件下，醫務人員應貫徹落實科學發展觀、堅持以人為本、加強醫院管理人才培養力度，整合醫院的資源，提高醫療人員素質，推進醫院管理的科學化進程，提高內部管理水平，打造核心競爭力較強的現代化醫院。

　　[參考文獻]

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　　醫院人力資源管理研究論文【2】

　　【摘要】醫院作為知識密集型的衛生服務提供組織，人力資源是其最寶貴的財富，是其最關鍵、最具能動性的衛生資源之一，可以說，醫院的競爭歸根結底就是人力資源的競爭，其發展和競爭優勢的獲得在一定程度上取決于其所擁有的人力資本和對人力資源的管理水平。

　　因此，醫院人力資源管理成為目前醫院很重要的一個熱點話題和研究課題。

　　目前我國醫院的人力資源管理正處于一種變革的狀態。

　　【關鍵詞】醫院;人力資源管理;理論;創新

　　新時期以來，我國公立醫院的發展日新月異，取得了非凡的成就，為國民經濟各部門的發展提供了很好的醫療保障。

　　然而，在這個發展過程中也存在很多問題尤其是相應的醫院環境下的人力資源管理并沒有完全跟上醫院發展的步伐，再加上由于舊體制下許多難以在短時間徹底解決的難題的存在，可以說我們的醫院人力資源管理的完善和發展還任重而道遠。

　　一、醫院人力資源管理的內涵和特點

　　醫院人力資源管理是指將衛生技術人員群體作為醫院經營的主要資源進行開發、管理。

　　醫院的人力資源配置包括基于崗位職能的人力資源規劃、崗位分析、人員的篩選和錄用以及人力資源的動態配置等一系列的活動。

　　醫院人力資源管理是為了更好地完成醫院的各項任務而充分發揮人力作用的管理活動，是人力資源有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。

　　醫院人力資源管理貫穿于醫院人力資源運動的全過程，包括人力資源的預測與規劃、工作分析與設計、人力資源的維護與成本核算、人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。

　　在醫院人力資源管理的過程中，人力資源配置被置于最為核心的位置，這是因為醫院是一個服務性的機構，人才在醫院價值創造過程中扮演著舉足輕重的作用，在醫院的人力資源管理中，能否做到人盡其才，才盡其用，最大限度地發揮人力資源的作用，不僅關系到醫院經營發展的好壞，更是醫療服務質量高低的關鍵，因此，做好人力資源的配置工作，不單單是醫院自身的事情，更是對患者、對社會負責任的一種體現。

　　具體來講，醫院人力資源管理有以下幾個特點：

　　(一)戰略性

　　醫院傳統人事管理向現代人力資源管理過渡的一個重要標志是人事管理工作從戰術地位向戰略地位的轉變，傳統的人事管理工作只表現出其戰術地位，人力資源管理則具有戰略性。

　　醫院傳統的人事管理與醫院的經營活動相互分離，人事部門作為一個非生產部門，起著院長的參謀和助手作用，對院長的決策進行絕對的執行。

　　人事部門在整個醫院系統中僅限于對現有人員的檔案、工資等進行管理。

　　現代醫院人力資源管理與開發已被逐漸提高到醫院的決策管理上來，在醫院經營管理中具有全局性和戰略性的地位。

　　人力資源管理的戰略性主要表現在如下幾個方面：人力資源第一次超過物力資源而成為醫院發展的決定性因素;人力資源管理部門逐步轉變成為醫院的生產部門和效益部門，人力資源的開發和管理對醫院的經營影響顯著，與醫院的經濟發展融為一體;人力資源管理部門由醫院的執行層面進入到決策層面;現代醫院人力資源管理注重引才借智和開發員工的創造潛能，并且對員工進行動態管理;人力資源的開發與管理工作成為衡量醫院工作優劣的重要指標。

　　(二)全方位性

　　傳統意義上的醫院人事管理貫穿于醫院員工從錄用到退休的整個過程。

　　人員的招聘、錄用、委任標志著雇傭關系的建立，之后的考核、獎懲、職務升降、工資福利待遇的確定、人事糾紛的調解等，構成了管理階段的主要內容。

　　現代人力資源管理不僅覆蓋了傳統人事管理涵蓋的這些基本內容，而且進一步縱向加深、橫向拓寬，形成全方位、多領域的管理。

　　在縱向方面，人力資源管理不僅圈定了傳統人事管理的錄用關系的范圍，而且把管理觸角延伸至錄用關系發生之前和錄用關系結束之后;不僅充分發揮人才現有的作用，而且開發其尚未形成和尚未利用的潛力;不僅管好8小時的工作時間，而且涉及到工作之外的業余時間。

　　在橫向方面，首先，人力資源管理要提高考核、獎懲、職務升降、培訓、交流、工資福利待遇、人事糾紛調解等環節的科學性，同時還要把管理觸角拓展到醫院員工的社會關系、情感世界和心理活動等領域，而不僅僅是把其看作可供利用的資源。

　　其次，人力資源管理不僅把眼光放在醫院高層次的技術人員和管理人員身上，也把每～位普通員工都看作是寶貴的人力資源，不忽視、不排斥任何一個，實行全員培訓、全員開發，以發揮每一個人的最大效能。

　　因此，與傳統的人事管理相比，人力資源管理具有明顯的全方位性和綜合性。

　　(三)創新性

　　在社會主義市場經濟條件下，醫院的人力資源管理與開發不僅僅是一個動態的系統，同時更富有新的涵義和不斷創新的發展需求。

　　醫院的技術創新以人力資源管理的創新為前提。

　　醫院人力資源管理的創新性主要表現在：1.政策創新：醫院開展的技術創新是一種創造性勞動，必須要有政策創新予以保證，市場經濟條件下必須以市場觀念和人力資源開發管理新理念創新人力資源管理制度;2.組織機制創新：醫院技術的創新來源于高效、精干的組織體系的建立;3.激勵機制創新：醫院的分配體系，要在效率優先、兼顧公平的基礎上，加大生產要素和責任、風險參與分配的比例，提高技術創新附加值在內部分配中的權重，激勵、支持廣大醫務人員在醫療實踐中的創新。

　　二、醫院人力資源管理優化對策

　　當前，我國正處于全面加快完善社會主義市場經濟體制、深化醫藥衛生體制改革的重要歷史時期，醫院作為我國醫療衛生資源的重要組成部分，在為人民群眾提供優質高效的醫療產品和服務的同時，又要適應國家改革需要，積極參與到日趨激烈的醫療市場競爭中去。

　　但醫院作為國家公益性事業單位，多數產生于計劃經濟體制的大背景之下，在運行機制、管理體制方面都保留著計劃經濟的烙印，仍在沿用計劃經濟體制下形成的人事管理工作模式，遠不能適應日益激烈的市場競爭，因此必須轉變思維方式、創新管理體制，建立起適應市場經濟發展的現代人力資源管理制度，醫院才能獲得更好地生存和發展。

　　(一)樹立正確的人力資源管理理念

　　人力資源是醫院的戰略資源和醫院競爭取勝的關鍵，其他資源是人力資源的附屬資源。

　　因此，醫院決策層應高度重視、積極支持和參與醫院人力資源相關政策的制定，而從事人力資源的管理者應具備先進的理念、扎實的理論知識以及對人力資源管理方法和技術的熟練掌握，并通曉人文科學知識，建立全新的人力資源管理體系，實現由傳統的以人員管理為主的人事管理向以人才開發為中心的轉變，對醫院的人力資源進行長期規劃、合理配置，以適應醫院發展戰略目標和日常工作的需要。

　　(二)完善人力資源配置機制

　　在醫療市場競爭激烈的形勢下，醫院要對人力資源進行合理配置，通過競爭上崗擇優選拔人才，同時要對組織結構優化組合，吸納各種風格和高素質的人組成團隊，最大限度的發揮組織效能。

　　因此，實現人才資源的有效配置是搞好醫院人力資源管理的第一關，要通過公開的形式，對醫院內部的人才實現最有效的配置和合理的流動。

　　在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。

　　在公開招聘時，要面對市場供求現狀，拓寬用人渠道，打破單位、行業、地區的界限，為各類人才提供和創造發展機遇。

　　要允許一個崗位多人競爭，嚴格按照招聘程序進行，一定要做到公開、公平、公正，這樣才能夠保證招聘到高素質的優秀人才。

　　(三)完善醫院績效管理和薪酬分配體系

　　在醫院人力資源管理中，績效考評是對員工勞動付出的反饋和支付薪酬的重要依據，因此，醫院實施績效考評的重點是要從醫院的目標出發，對衛生技術和衛生管理等不同類別和崗位的人員確定不同的績效考評內容和指標，將不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓、教育和薪酬分配的依據。

　　薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常有效的手段，建立科學的薪酬分配體系關鍵是做到公平、公正、合理，就是要求薪酬的設計與結構以及水平必須建立在合理的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上，體現按勞分配與兼顧公平的原則，同時應向關鍵崗位和優秀人才傾斜。

　　(四)完善員工培訓制度和激勵機制

　　人力資本投資的主要方式有教育投資、培訓投資、流動投資、福利投資等。

　　其中，培訓投資尤為重要。

　　從醫院的現狀和長遠發展考慮，培訓投資可以增加醫務人員的技能存量，可操作性強、收效快且明顯。

　　要對員工進行持續不斷的教育培訓，將繼續教育、對外交流、脫產學習、外出進修和崗位培訓、學術講座結合起來，充分發揮員工的創造思維能力，建立可持續發展的學習型醫院。

　　(五)打造職業化醫院管理隊伍

　　醫院管理是一門實踐性很強的科學，加強現有醫院管理者的培養，并引進先進管理人才對醫院的生存和發展具有極其重要的現實意義。

　　一方面可實行公開招聘制度，把競爭機制引入干部管理中，根據人的能力大小而科學地將其安排在相應職級的工作崗位上，做到人盡其才，各盡所能;另一方面組織現有管理層積極參加管理專業知識繼續教育學習，提高管理人員素質，提升管理人員專業水平;同時積極引進MBA、MPA等專業管理人員，不斷優化管理人員結構，提高管理質量和執行力，形成一支高效、精簡、廉潔的管理隊伍。

　　參考文獻：

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