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調控形勢下的房地產人力資源管理創新論文
摘 要：國家對房地產業實施最嚴歷的調控政策以來，房地產開發企業面臨巨大挑戰。作者通過對房企面臨的問題以及人力資源管理的挑戰進行分析，發現了人力資源管理面臨創新機遇，在管理理念和管理方式上提出了應對思路和措施。
關鍵詞：房地產、人力資源管理、創新
2011年4月以來，國家對房地產的調控進行行政主導時代，一時間，各地限購、限貸政策紛紛出臺。買家、房企、地方和中央政府之間的搏弈，跌宕起伏。再加上銀行等金融機構時而松動時而張緊的貸款政策，更攪動市場一池春水。通過一年的勢力消長，政府對市場的調控作用充分彰顯，房企無可抗拒地進入過冬時代。特別是進入2012年以來，標桿傾倒、高庫存、高負債、極端維權等主題詞高頻度充斥在各大媒體。從毒地板到紙家具，再到結構裂縫等質量問題，不斷出現的質疑聲和越來越多的維權活動，給某些標桿企業的品牌形象帶來負面影響。
在諸多困境下，房企在許多方面面臨調整以迎接挑戰。產品調整、服務升級、投資多元化已經是很多企業的選擇，在人力資源管理方面，同樣需要創新管理以便為企業度過冬季貢獻力量。
一、 房企面臨的經營問題
1. 庫存量增大
截至2012年5月15日，滬深兩市已有85家房企發布年報，合計庫存值高達9641億元，相比同樣面臨調控的2008年同期，庫存值上漲180％。預計全部上市房企的庫存市值達到1.2萬億元，創出歷史新高，庫存消化周期超過4.5年，同比明顯延長。
2. 負債率增高
北京中原市場研究部統計數據顯示，已經公布年報的125家A股上市房企，合計負債達1.33萬億元，同比上漲幅度達到31.7%。某個以高品質精裝房聞名的房企，由于負債過高，幾度傳出破產的消息。
3. 盈利能力下滑
截止2012年4月15日，滬深兩市共有33家房地產開發企業發布了一季度業績預告，其中有13家房企凈利潤出現續虧、4家房企預減、6家房企首虧，占據數量過半，而預增的房企僅有6家。
4. 投資速度放緩
國家統計局2012年5月11日發布的數據顯示，1-4月，全國房地產開發投資同比增長18.7%，增速比1-3月份回落4.8個百分點。這已是房地產開發投資連續第八個月同比增速回落，且回落幅度進一步增大。與去年投資增速30%相比，已近腰斬。
二、 房企經營形勢對人力資源管理的挑戰
1. 人力需求減少、部分企業面臨裁員壓力
房地產開發企業的投資活動轉趨低潮，政府謹慎推出的地塊仍屢屢流拍，“控投資”已成大部分企業的戰略選擇。正常情況下，一個10萬平米的項目，即使有區域總部的支持，也需要七、八個人來進行現場管理。在沒有新的項目或項目后期投入減少預期下，部分企業已經采取措施，進行人力資源的再配置。
2. 員工收入增長預期降低
由于企業利潤的下降，可供支付的工資獎金受到限制，雖然中高層管理者的收入沒有太多的變化，但是低層員工和一般管理者的年終獎的實際數額已經有所下降，或者原先預期的收入增長率沒有達到。特別是銷售人員由于長期的低成交，已經導致個人傭金收入大幅縮水。
3. 企業凝聚力有下降趨勢
企業不斷暴露的經營問題，開始影響員工的士氣，房地產調控的長期性，導致員工對未來發展預期不樂觀，促使部分中低層員工開始在市場上尋找其他機會。高速發展階段展示出現的強大凝聚力受到蠶食，去年部分知名房企的區域總經理跳槽事件已屢屢見諸報端。
4. 復合型人才總體缺乏
企業面臨的許多問題，涉及市場、成本、資金等，尤其是運營方式的調整，需要高素質、復合性的人才來解決。另外，近年的對住宅市場的持續調控，讓許多開發商將重點轉向商業地產開發，一旦進入才發現，商業地產的復雜性更高，不單建設期比住宅困難，在前期的策劃、中期的招商和后期的運營上，開發商都面臨更大的挑戰。這部分人才本來就奇缺，如今更是捉襟見襯。復合性人才饋乏已經制約了企業的轉型和發展。
5. 創新型人才結構失衡
調控政策長期持續存在已經是業內的一個共識，企業的運營環境已經發生重大變化，房地產的商品屬性讓位于社會保障屬性。在企業面臨前所未有的挑戰者的情勢下，很多公司都敏銳地意識到了只有創新才是解決難題的利器。但是房地產業前幾年的快速發展，某種程度上使房企掙錢的難度降低，企業和人才創新的壓力不大、動力不足，客觀上也導致市場上創新人才不足。
三、 人力資源管理的創新思路
1. 樹立新的人才理念
進入21世紀，新經濟引發的變革正沖擊著各行各業，并深刻影響著組織系統的每一個環節，人力資源管理也不例外。房地產業的特點是它的多專業復合性，既有傳統產業建筑業的特點，又有深厚的新經濟特色。與房地產開發緊密相關的資本市場、融資、基金、REITs、網絡、宣傳等無不打上新經濟的烙印。與新經濟相互伴生的“人才主權”、知識員工管理、員工客戶化管理、心理契約管理等人力資源管理理念，對房地產業的人力資源管理創新具有重要意義。
1) “人才主權”觀念
所謂人才主權，是指人才在我們這個時代有了更多的就業選擇權和工作的自主決定權。一方面資本在追逐知識與人才；另一方面知識與人才也在雇傭資本。知識通過轉化成資本的這種方式來實現知識和人才的價值。
2) 員工成為企業的客戶
要贏得顧客的忠誠,首先要贏得員工的忠誠。企業人才資源管理的新職能,是要持續向員工提供面向客戶的人力資源產品服務。人力資源管理已經成為一項營銷工作,就是要把員工當客戶,要通過企業優異的人力資源產品與服務,去滿足員工的需求和價值的實現,以贏得員工的忠誠。人力資源管理部門,要為那些直接為顧客提供服務的人提供服務,即為公司其他部門,提供增值化的人力資源的服務。
3) 知識員工的管理
新世紀的一個特點是知識員工出現且隊伍不斷擴大。由于其擁有知識資本，在組織中的獨立性和自主性選擇性較強；辦公室已經不再必需，通過信息聯接，可以在任何時間和地點形成智力資本工作的可能；工作過程難以把握，工作成果難以衡量。凡此種種，必將導致人才的頻繁流動，對知識員工管理難度的增加，企業價值評價體系也變得復雜而不確定。如何適應知識員工工作模式的變化，如何與員工建立一種新型忠誠關系，對人力資源管理提出的新挑戰。
4) 勞動契約和心理契約
組織行為學家謝恩（schein）將心理契約定義為：“在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望”。根據謝恩的定義，心理契約的本質是對無形心理內容的期望，是組織和個人之間對付出與回報的一種主觀心理約定，這種心理約定包含著雙方之間相互的責任，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素。隨著勞動關系建立，勞動者與雇主之間的心理契約也隨之建立，心理契約貫穿整個雇傭過程，對心理契約的管理直接決定著勞動關系的質量。
2. 適時建立虛擬化、扁平化的組織構架
近年來，房企標桿企業都是通過大批量的生產、快速周轉而實現贏利和發展。為了達到快速周轉的目的，多數企業大力推行管理專業化和產品標準化，使得企業的豎向組織過于強大、管理條線分明、內部等級森嚴，造成員工溝通不暢、積極性不高，管理成本高企、經營效率低下的弊端。在調控不斷持續的形勢下，買家需求受到抑制、購房要求更加挑剔，原材料價格和人工費用不斷攀升，企業的競爭壓力空前，傳統管理構架的不良影響不斷加深。
為了適應新的形勢發展、應對宏觀調控長期化的挑戰，企業組織結構形式也必須向虛擬化和扁平化的方向調整。 “虛擬化”則是指企業組織結構形式不再是一個以產權關系為基礎，以資產為紐帶，以權威為基本運作機制，而是以計算機信息網絡為基礎和支撐，以分工合作關系為紐帶，實行脫離產權關系的管理鏈條重組，形成新的運作機制�！氨馄交笔侵钙髽I不再采用以縱向的垂直專業化分工所形成的金字塔式組織結構，而是通過建立以顧客需求為導向的橫向項目管理團隊，把員工之間的縱向關系在企業信息網絡平臺基礎上變成了縱橫交錯的平等關系，對基層的項目管理團隊進行工作委托、目標確認和權力下放。扁平化組織對房企內部有利于調動和發揮基層員工的積極性，對外有利于企業更接近市場，使企業的產品能更好地滿足消費者的需求，使企業更具彈性和靈活性，提高企業對外部市場變化的適應能力。
3. 加強員工的培訓與考核制度的創新
利用投資放緩、開發業績要求不再層層加碼的難得機會，把房地產行業的過冬期變成一個兩次戰役之間的休整期，大力加強員工的培訓工作和考核機制的創新。
在培訓方面，第一，全方位組織員工的基本專業知識培訓，可以通過培養內部員工講師和外請講師的授課的方式，也可以采用將員工送到專業培訓機構學習的方式。第二，可以通過一崗多配方式，將低級專業崗位員工安排在高一級的專業崗位擔任見習職務，給那些素質好、進步要求迫切的員工一個機會，以提其高綜合管理能力。第三，采用輪崗制度，將那些專業素質較好的員工，調動到銷售或綜合運營管理部門，以提高他們的綜合素質，培養復合型人才。第四，要引進心理契約管理的理念，在專業素質和管理能力提高的基礎上，提高員工其他方面的滿意度，提高對公司的忠誠度，為房地產業的復蘇儲備高素質的人才隊伍。
在考核方面，在完善對銷售部門考核制度的前提下，加強對設計、成本控制、財務及綜合運營部門考核制度的研究，尤其對個人專業素質色彩較濃的設計部門員工的考核，要引進知識員工管理的理念，研究考核細目和考核尺度，進行考核制度的創新。通過科學考核，正確地衡量員工的貢獻，確定激勵的方法和幅度，以穩定員工隊伍，鼓勵員工的積極性，為公司的產品創新打下良好基礎。
總之，在房地產業面臨最嚴歷的宏觀調控之際，房地產企業一方面要采取積極措施，有效應對市場挑戰。同時，也要加強內部人力資源管理創新，把挑戰當作機遇，不斷地苦練內功，培養核心競爭力，為下一輪的發展鍛造利器。
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