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我國農墾企業人力資源績效管理存在的問題及對策分析論文
論文關鍵詞: 人力資源;績效管理;農墾企業
論文摘要: 隨著人力資源開發和管理在企業經營中的地位不斷提高,人力資源績效管理已成為當今人力資源管理的一個熱點問題。作為農墾企業從長遠發展戰略目標出發,更應重視人力資源的績效管理。
1引言
隨著經濟全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認識到,人力資源是企業發展的第一資源,是企業獲取競爭優勢的核心。人力資源管理已成為當今企業成功的關鍵。然而企業在人力資源管理中的每一個環節都與績效管理有著千絲萬縷的關系。隨著人力資源開發和管理在企業經營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當今人力資源管理的一個熱點問題。作為農墾企業從長遠發展戰略目標出發,更應重視人力資源的績效管理。
2我國農墾企業人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學的績效指標體系
由于缺乏科學的績效指標的分解工具,中國農墾企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多企業沒有從戰略的高度去理解、設計考核指標體系,結果在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。同時,不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰略實現驅動力的間接性,部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匾乏,中國很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標,在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工,導致考核者無法正確地指導[文秘站－您的專屬秘書，中國最強免費！]與準確地評估,最終導致績效流于形式。
2.2缺乏日常有效的績效指導
由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中,對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導,完全只是和管理者個人的管理風格有關。
2.3個人回報未能與績效掛鉤
目前,幾乎有70%中國農墾企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評估者印象發放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長,也沒有考慮個人績效成績。
2.4實施中人員的問題
高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接中層管理人員缺乏員工績效管理的技術,在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施,而且自身的專業人員缺乏應有的培訓,并且過分著眼于文檔管理。
3我國農墾企業人力資源績效管理存在問題對策分析
3.1存在問題的原因分析
(1)忽視了系統的思想
績效管理首先是一個科學的管理系統。該系統由五個重要部件組成、績效計劃—設定績效目標、績效溝通與輔導、建立員工業績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高。績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個部件組成一是,設計績效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個系統,當然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,這種提法是錯誤的,績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統的一個環節和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因為績效管理和績效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。(2)忽視了合作伙伴的思想
績效合作伙伴的思想不僅僅體現在績效計劃這個環節里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關系進行,要想把績效合作伙伴的關系維持好和發展好,不斷提高員工的績效,就要進行持續不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現在經理和員工之間,也體現在經理和直線經理之間。人力資源經理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應作為直線經理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程中的問題,通過與直線經理保持和發展績效合作伙伴關系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執行企業的績效管理政策,使之落到實處。
(3)忽視了持續改進的思想
成績管理只有開始,沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后,它就不該停下來了,它會隨著企業的戰略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。這一點,從績效管理系統的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提高。績效診斷與提高即是上一循環的終點又是下一循環的始點。作為兩個績效管理循環的連接點,績效診斷與提高起著橋梁作用,通過對前一個循環的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定期工程應該改善計劃,放入下一個循環,使之得到改進,如此循環往復,永不停息。
3.2發展對策
(1)由企業的企劃人員根據公司領導的戰略構想,對國家的發展戰略及有關政策,對外部的市場競爭環境和內部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發展規劃和各階段、各年度的總目標及實施方案,經專家論證和集公司領導批準后加以實施。在制定所屬企業的目標任務時,借鑒現在國際上流行的平衡記分卡的方法,既設定近期一個年度的
財務指標,也設定一些影響企業長期發展的指標,如流程設計、客戶管理、員工發展等方面的目標。而下達給管理人員的目標任務,則盡可能“量化”、“硬化”,通過具體規定數量、質量、時限、成本等方面的要求,使指標更具可衡量性、可操作性。
(2)讓績效考核思想深入員工。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處,短處,以揚長避短,有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨,它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的溝通過程,這一過程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們在思想上達成共識,績效考核是公司管理制度的一部分,是實現公司戰略發展規劃的必要手段。績效考核不是為了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長,那考核結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力,真正使他們在公司的各個管理層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發,是企業不可忽視的一個重要課題。
(3)建立完整的績效管理體系。建立完整的績效管理體系,就是要建立績效管理的流程從管理流程的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中,成為管理者自然接受的事情,成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常,一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程設定績效目標持續不斷的溝通,收集績效資料,形成文檔記錄,實行績效考核,績效管理體系的診斷和提高。這幾個流程從績效目標的設定開始到績效管理的診斷結束構成了一個完整的管理良性循環。目標有了,過程的溝通和業績輔導有了,績效記錄有了,再做員工的績效考核就是順其自然的事情,績效考核的反饋溝通也就不再是令管理者頭疼的事情。
(4)考核要有個性化。根據每個員工的崗位不同工作內容不同,從崗位說明書出發,綜合考慮公司的遠景、戰略和任務所設計的考核表是有針對性的個性化設計的結果。每個人因為崗位說明書不同而持有不同的績效目標,目標是什么就考核什么標準是什么就按什么標準去考核。這樣考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通過員工和管理者的溝通去達成、去實現,只要管理者在管理的過程中盡職盡責了,考核就是自然的事情,就不用再害怕績效考核會造成與員工的對立關系。
參考文獻:
[1] 李小東,人力資源績效管理淺析,科技創業周刊,2005
[2] 秦志華,人力資源總監,中國人民大學出版社,2003年
[2] 顏士梅,戰略人力資源管理,北京經濟管理出版社,2003
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