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側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)市場(chǎng)營(yíng)銷論文
在軍事史上,中國(guó)、古巴、越南的經(jīng)驗(yàn)都證實(shí)了游擊戰(zhàn)的威力。在商業(yè)上,游擊戰(zhàn)也具有一種保存實(shí)力的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì),它使得小公司也有可能在大公司的領(lǐng)地上一顯身手。而側(cè)翼戰(zhàn)則是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中最富新意的作戰(zhàn)方式。接下來(lái)小編為你帶來(lái)側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)市場(chǎng)營(yíng)銷論文范文，歡迎大家前來(lái)閱讀!希望大家能夠喜歡!
論文1：市場(chǎng)營(yíng)銷側(cè)翼戰(zhàn)的原則
對(duì)大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理來(lái)說(shuō),進(jìn)攻和防御是自然戰(zhàn)略。
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者防御,其他公司都進(jìn)攻。
這樣,還有什么新戰(zhàn)略?答案是側(cè)翼戰(zhàn)。
大多數(shù)經(jīng)理都可能會(huì)把它看作一種在市場(chǎng)營(yíng)銷方面沒(méi)任何應(yīng)用價(jià)值的軍事概念。
實(shí)際上并不是這樣。
側(cè)翼戰(zhàn)是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中最富新意的作戰(zhàn)方式。
從市場(chǎng)營(yíng)銷和軍事兩方面看,側(cè)翼戰(zhàn)是一種大膽的舉動(dòng),一場(chǎng)下大賭注的賭博。
其實(shí)施必須以每日每時(shí)的周密計(jì)劃為依據(jù)。
你可能會(huì)說(shuō),將領(lǐng)接受進(jìn)攻和防御任務(wù)是其職業(yè)的一個(gè)很正常的方面,但為了生存,他也常常要選擇側(cè)翼戰(zhàn)。
它最有希望取得一場(chǎng)巨大而驚人的勝利。
與其它戰(zhàn)爭(zhēng)形式相比,側(cè)翼戰(zhàn)更需要有關(guān)的原則和知識(shí),以及設(shè)想如何在進(jìn)攻發(fā)起后擴(kuò)大戰(zhàn)果的能力。
這些要求與一名優(yōu)秀的國(guó)際象棋大師所具備的技藝非常相似。
1.側(cè)翼戰(zhàn)原則
(1)側(cè)翼戰(zhàn)原則之一:一場(chǎng)漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)是如入無(wú)人之境。
你可不能把自己的傘兵空投到敵人機(jī)槍陣地的高地上,也不能把側(cè)翼戰(zhàn)的產(chǎn)品直接送入對(duì)手已在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟的產(chǎn)品的“虎口”。
市場(chǎng)營(yíng)銷側(cè)翼戰(zhàn)不一定要推出與眾全然不同的新產(chǎn)品,但它必須有創(chuàng)新和獨(dú)到之處。
因此,潛在顧客一定會(huì)將其歸入新產(chǎn)品系列。
數(shù)字設(shè)備公司利用一種小型電腦向IBM公司發(fā)起側(cè)翼攻擊,人們稱這種新產(chǎn)品為“迷你電腦”,與IBM公司的大型電腦正好相反。
這個(gè)例子可能并不明顯,但側(cè)翼戰(zhàn)成功與否通常取決于你創(chuàng)造并保持某一種獨(dú)特風(fēng)格的能力。
有時(shí)這樣做是十分困難的,尤其是防御方會(huì)竭力通過(guò)否認(rèn)這種新東西的存在來(lái)削弱進(jìn)攻的威力。
這一點(diǎn)是可以預(yù)見(jiàn)的。
傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷理論稱之為市場(chǎng)細(xì)分,即尋找有利的子市場(chǎng)或別人注意不到的市場(chǎng)空隙。
這是一個(gè)重要的限制條件。
為了發(fā)動(dòng)一場(chǎng)名副其實(shí)的側(cè)翼戰(zhàn),你必須首先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)。
否則,就僅僅是一場(chǎng)對(duì)防御陣地的進(jìn)攻戰(zhàn)。
側(cè)翼戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)是截然不同的。
無(wú)防御的某個(gè)山頭或某個(gè)子市場(chǎng)可用一個(gè)班的兵力拿下它,如果同樣的山頭防御牢固的話,則需要整個(gè)師的兵力盡最大努力去攻取。
側(cè)翼戰(zhàn)技藝需要非常卓越的預(yù)見(jiàn)能力,其原因就是在一場(chǎng)真正的側(cè)翼戰(zhàn)中你要推出的新產(chǎn)品或新服務(wù)項(xiàng)目必須有所創(chuàng)新。
這一要求使得B型學(xué)習(xí)電腦十分難堪,因?yàn)樗降瓱o(wú)奇,很少有人使用。
當(dāng)米勒公司用萊特牌啤酒向同行發(fā)起側(cè)翼攻擊時(shí),其淡啤酒的目標(biāo)市場(chǎng)是什么?當(dāng)然,是姿樸(Zip)牌啤酒。
現(xiàn)在,美國(guó)人消費(fèi)的3500萬(wàn)桶啤酒,大多數(shù)是由米勒公司生產(chǎn)的。
對(duì)于一名傳統(tǒng)型的市場(chǎng)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō),出售沒(méi)有市場(chǎng)的產(chǎn)品是相當(dāng)困難的。
但是,如果你想發(fā)動(dòng)一場(chǎng)成功的側(cè)翼戰(zhàn)的話,這也正是你必須努力去做的事。
如果不能開市大吉,生產(chǎn)又將從何而來(lái)?它來(lái)自于你側(cè)翼攻擊其一般部位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
敵方兵力分散是一場(chǎng)側(cè)翼戰(zhàn)成功的必備條件。
側(cè)翼戰(zhàn)能夠產(chǎn)生巨大的能量,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想阻止這種進(jìn)攻也是極其困難的。
當(dāng)梅塞德斯·奔馳牌汽車在超豪華型汽車市場(chǎng)上側(cè)翼進(jìn)攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時(shí)候,這一攻擊恰到好處,刺激了卡迪拉克的主顧去購(gòu)買梅塞德斯牌汽車。
然而,卡迪拉克的主顧畢竟習(xí)慣于購(gòu)買最高級(jí)的。
就在推出高價(jià)薩維爾牌汽車之后,卡迪拉克便在一定程度上收復(fù)了失地。
(2)側(cè)翼戰(zhàn)原則之二:戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)成為計(jì)劃的重要因素。
從實(shí)質(zhì)上講,側(cè)翼戰(zhàn)是一場(chǎng)奇襲戰(zhàn)。
在這方面與進(jìn)攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)有所不同,后者基本上是能估計(jì)到的。
(如果福特汽車公司準(zhǔn)備進(jìn)攻通用汽車公司,就必須先進(jìn)攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶)。
可是,側(cè)翼戰(zhàn)就不同了。
最成功的側(cè)翼運(yùn)動(dòng)是完全不可預(yù)測(cè)的。
突襲性越大,行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反擊和收復(fù)失地所需要的時(shí)間就越長(zhǎng)。
突然襲擊還可以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的士氣,使其銷售隊(duì)伍暫受挫。
不幸的是,大規(guī)模的側(cè)翼運(yùn)動(dòng)時(shí)常由于市場(chǎng)試銷或過(guò)多的市場(chǎng)營(yíng)銷研究而導(dǎo)致失敗,因?yàn)檫@樣做會(huì)使戰(zhàn)略意圖在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前暴露無(wú)遺。
一個(gè)很典型的例子是達(dá)特利爾(Datril)牌止痛藥,由于市場(chǎng)試銷提醒了強(qiáng)生公司的潛在危險(xiǎn),所以達(dá)特利爾完全喪失了成功的良機(jī)。
通過(guò)市場(chǎng)試銷規(guī)劃的側(cè)翼有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們采取有效措施將你置之于死地。
如果這個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愚蠢到忽視你的成功的市場(chǎng)試銷又將如何呢?當(dāng)然,你大概能夠在全國(guó)范圍內(nèi)推出自己的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目,并取得巨大的成功。
換言之,你可以用手在自己身上畫十字作祈禱,希望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不去注意你在干什么。
你可能會(huì)幸運(yùn)。
而另一方面,你也許會(huì)冒險(xiǎn)干一些諸如違反某項(xiàng)軍事計(jì)劃原則的事:把你的戰(zhàn)略建立在敵人能夠干些什么的基礎(chǔ)之上,而不是僅僅建立在敵人可能會(huì)干些什么的基礎(chǔ)之上。
(3)側(cè)翼戰(zhàn)原則之三:追求與進(jìn)攻本身同等重要。
這是一個(gè)廣為流傳的原則。
克勞塞維茨說(shuō):“沒(méi)有追求,便沒(méi)有戰(zhàn)果累累的勝利。
”然而,有些公司在前進(jìn)之后又退卻了,這類公司實(shí)在太多了。
它們實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)營(yíng)銷初期目標(biāo)之后,就把各種資源投在其他地方,不再繼續(xù)努力。
這是一種失策之舉,尤其在側(cè)翼運(yùn)動(dòng)中更是如此。
有句古典的軍事格言:有增援者勝,半途而廢者敗。
假設(shè)某家公司有5種產(chǎn)品,其中,3種是成功的,2種是失敗的。
你認(rèn)為哪一種產(chǎn)品應(yīng)首先引起最高管理部門的注意?對(duì)了,是失敗的產(chǎn)品。
實(shí)際上,恰恰應(yīng)是采取相反的選擇,即舍棄失敗的產(chǎn)品,把有限的財(cái)力投入到本公司牌子最硬的拳頭產(chǎn)品上去。
這與股票市場(chǎng)上的賺錢的基本原則完全相同:杜絕虧損,擴(kuò)大贏利。
但是,感情因素常常超出經(jīng)濟(jì)因素,這也許就是許多公司與成功無(wú)緣的原因。
他們?nèi)菀缀鲆曃磥?lái),把所有的市場(chǎng)營(yíng)銷資金都花費(fèi)在努力扭轉(zhuǎn)以往犯下的戰(zhàn)略性失誤上面。
當(dāng)你擁有的某種側(cè)翼進(jìn)攻產(chǎn)品開始取勝時(shí),你應(yīng)再接再厲加油干。
你的目標(biāo)應(yīng)該是一勝再勝。
市場(chǎng)營(yíng)銷部門往往強(qiáng)調(diào)保護(hù)本公司免遭失敗。
它們將大部分時(shí)間和力量用在保護(hù)老產(chǎn)品和已有的市場(chǎng)上,根本不思進(jìn)取。
建立牢固陣地的最佳電動(dòng)機(jī)是在剛剛推出令人新奇的新產(chǎn)品之初,那時(shí)競(jìng)爭(zhēng)不甚激烈或逐漸減弱。
這是一種很少能夠長(zhǎng)期享受的奢侈品。
近年來(lái),大規(guī)模側(cè)翼戰(zhàn)成功的實(shí)例都有過(guò)可觀的預(yù)先成功,如夢(mèng)幻牌(Fantastic)噴射清潔劑,克勞斯普(-Close-up)牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。
失敗乃成功之母。
在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用一系列仿效產(chǎn)品阻止你有進(jìn)攻并將你擊敗之前,運(yùn)用你的市場(chǎng)營(yíng)銷力量迅速把產(chǎn)品打入市場(chǎng)是至關(guān)重要的。
如果你在一場(chǎng)成功的側(cè)翼戰(zhàn)之后沒(méi)有能力緊接著再次發(fā)起攻擊的話,又該怎么辦?這種情況在許多行業(yè)(如汽車、啤酒、計(jì)算機(jī)等行業(yè))也確實(shí)存在。
可能一開始你就不應(yīng)該發(fā)起一場(chǎng)側(cè)翼戰(zhàn)而應(yīng)當(dāng)打一場(chǎng)游擊戰(zhàn)。
市場(chǎng)營(yíng)銷的歷史充滿著許多初戰(zhàn)告捷的側(cè)翼進(jìn)攻的故事,然而最終都以資源缺乏、后勁不足而失利。
你是否還記得阿爾塔(Altair)之戰(zhàn)?它是在1975年由一家叫做米茨(MITS)的公司挑起的。
阿爾塔是世界第一臺(tái)小型電腦的牌號(hào)。
不過(guò),由于米茨公司缺乏連續(xù)進(jìn)攻的資源,只得于1977年出售給一家企業(yè)集團(tuán),2年后即告破產(chǎn)。
米茨公司的壽命總共還不到4年。
(其創(chuàng)始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤(rùn)收入購(gòu)買了佐治亞州的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)。
)無(wú)論從哪個(gè)方面看,阿爾塔都是自我成功的犧牲品。
它所開拓的是一個(gè)巨大的市場(chǎng),最終吸引了資源更加雄厚的大公司。
大多數(shù)公司將再也沒(méi)有推出個(gè)人電腦的機(jī)會(huì)了。
它們將不得不滿足于推出更平庸的產(chǎn)品。
在你的產(chǎn)品目錄里,你將怎樣抓住側(cè)翼進(jìn)攻的機(jī)會(huì)?讓我們來(lái)回顧一些典型的側(cè)翼戰(zhàn)例吧。
2.側(cè)翼戰(zhàn)類型
(1)低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)
低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)是一種最明顯的側(cè)翼戰(zhàn)形式。
其優(yōu)勢(shì)便于進(jìn)入市場(chǎng)。
畢竟每個(gè)人都想省錢,而要想靠降低來(lái)掙錢卻不是件容易事。
降低的廖竅是在顧客不注意或不關(guān)心的方面降低成本,這是一種不露聲色的方法。
15年前,天天旅店(Days Inns)在最廉價(jià)普通汽車旅館市場(chǎng)上向假日旅店(Holiday Inns)發(fā)起了側(cè)翼進(jìn)攻。
天天旅店在當(dāng)今美國(guó)的小旅館連鎖中位居第八,該店是利潤(rùn)收入最高者之一。
巴吉特公司(Budget)在最廉價(jià)的出租汽車市場(chǎng)上曾向赫茲和艾維斯公司發(fā)動(dòng)過(guò)側(cè)翼戟。
現(xiàn)在,巴吉特公司在出租汽車市場(chǎng)上為爭(zhēng)取第三位正與國(guó)民公司激烈作戰(zhàn)。
但是,請(qǐng)注意乘勝追擊原則的重要意義。
巴吉特是首先迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)的出租汽車公司,目前,它在全世界37個(gè)國(guó)家擁有1200多個(gè)出租汽車點(diǎn)。
這種迅速運(yùn)動(dòng)的追擊戰(zhàn)使得該公司一直遙遙領(lǐng)先于那些盲目模仿低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的公司(如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等)。
1975年,一家叫做賽文(Savin)的公司乘施樂(lè)公司不備,推出了日本理光公司生產(chǎn)的小型廉價(jià)復(fù)印機(jī)。
賽文公司不久在廣告中夸口說(shuō),它在美國(guó)市場(chǎng)上投放的復(fù)印機(jī)比施樂(lè)和IBM兩家公司的總和還要多。
在航空業(yè),人民捷運(yùn)(PEOPLExpress)公司正在利用傳統(tǒng)的低價(jià)格、無(wú)修飾戰(zhàn)略獲得迅速發(fā)展。
(2)高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)。
心理學(xué)家羅伯特·B·薩爾迪尼經(jīng)常講述有關(guān)亞利桑那州一家珠寶店發(fā)生的故事。
這家珠寶店的一大批綠松寶石長(zhǎng)期無(wú)人問(wèn)津。
只是在一次旅行前,店主草草寫了個(gè)字條交給她的銷售經(jīng)理:“假若生意如故,價(jià)格×1/2。
”也就是說(shuō),為了使這批寶石盡快脫手,即使虧本也在所不惜。
當(dāng)她幾天后返回時(shí),那些綠松寶石早已售完。
不過(guò),這是因?yàn)槭圬泦T把那張潦草的字條中的1/2錯(cuò)看成了2,這批寶石才會(huì)全部以原價(jià)格的2倍(而不是半價(jià))賣出。
許多產(chǎn)品實(shí)行高價(jià)反倒帶來(lái)利潤(rùn)。
這種定價(jià)方法能使產(chǎn)品增加信譽(yù)。
例如,歡樂(lè)牌香水的廣告就自稱是“世界上最高級(jí)昂貴的香水”。
該產(chǎn)品的定價(jià)為企業(yè)帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。
高價(jià)側(cè)翼運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的有許多機(jī)會(huì)。
以爆米花為例,1975年亨特·維森公司耗資600萬(wàn)美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。
(那一年,各種爆米花的銷售收入只有8500萬(wàn)美元。
)由于售價(jià)比市場(chǎng)上的領(lǐng)先品牌高出2倍半,奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發(fā)戶”。
4年后,它成為全美國(guó)爆米花領(lǐng)先品牌,盡管其標(biāo)簽上寫有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。
甚至像超級(jí)市場(chǎng)這種“低價(jià)堡壘”也可以用高價(jià)來(lái)攻擊。
高米超級(jí)市場(chǎng)出售質(zhì)量精美的商品,如已開始經(jīng)營(yíng)的龍蝦肉、塊菌、魚子醬,以及日用的狗食食品和清潔劑等。
在美國(guó)東海岸,格蘭德聯(lián)合公司也開設(shè)了34家名為“食品商場(chǎng)的美食家超級(jí)市場(chǎng)。
在明尼波利斯,拜爾利是一個(gè)裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司,它是美國(guó)一流設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的超級(jí)市場(chǎng)。
另一個(gè)典型的高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)實(shí)例是“哈根·戴茲”,這是一種超級(jí)高價(jià)冰淇淋的牌號(hào)。
它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋。
現(xiàn)在,其銷售量超過(guò)了所有其它各種高價(jià)冰淇淋的總和。
幾乎所有種類的商品都有企業(yè)開展過(guò)成功的高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn),從汽車業(yè)(梅塞德斯—奔馳)到銀行業(yè)(摩根·格瓦蘭延)和啤酒業(yè)(梅芝勞勃),從肯科達(dá)飛機(jī)到肯科達(dá)手表,幾乎所有產(chǎn)品或服務(wù)都在為高價(jià)進(jìn)攻提供了金色的良機(jī)。
為什么高價(jià)能比低價(jià)創(chuàng)造出更多的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)?一是由于潛在購(gòu)買者總是把價(jià)格同質(zhì)量等同起來(lái),認(rèn)為“一分價(jià)錢一分貨”;二是由于高價(jià)所具有的潛能可帶來(lái)更多的邊際利潤(rùn),高額的邊際利潤(rùn)使得公司能在一場(chǎng)側(cè)翼戰(zhàn)的關(guān)鍵性追擊階段籌措到充分的資金。
(3)小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)。
以小型產(chǎn)品發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)的典型實(shí)例是日本索尼公司,它利用集成電路首創(chuàng)了一系列富有新意的小型產(chǎn)品,包括“圖美”(Tummy)電視機(jī)、“沃克曼”放音機(jī)和“沃奇曼”袖珍電視機(jī)等。
然而,最典型的側(cè)翼進(jìn)攻當(dāng)首推甲蟲型汽車。
自從大眾汽車公司成功地從側(cè)翼打擊了通用汽車公司以來(lái),美國(guó)汽車業(yè)至今還沒(méi)有發(fā)生過(guò)類似事情。
通用汽車公司生產(chǎn)了大型號(hào)的轎車,大眾公司推出了小型轎車;通用汽車公司的發(fā)動(dòng)機(jī)裝在汽車的前部,大眾公司則把它設(shè)計(jì)在后面;通用汽車公司的轎車外表美觀,甲蟲型汽車相貌丑陋。
“想想小型車!”作為一家對(duì)“底特律堡壘”突襲的大眾汽車公司的廣告說(shuō),這是一場(chǎng)典型的側(cè)翼進(jìn)攻。
然而,大眾汽車公司在第一次機(jī)會(huì)到來(lái)之際就開始考慮大型號(hào)汽車了。
它相繼推出8座小型客車,4門411型和412型轎車,娛樂(lè)用達(dá)夏(Dasher)汽車以及吉普型大眾汽車。
“各種大眾車竭誠(chéng)為大眾服務(wù)”,這則力圖大眾車為所有消費(fèi)者喜愛(ài)的廣告如是說(shuō)。
從市場(chǎng)營(yíng)銷的觀點(diǎn)來(lái)看,大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產(chǎn)品太多,從而分散了自己的兵力,這是一種危機(jī)四伏、不堪一擊的編隊(duì)方式,之后發(fā)生的事情是不難預(yù)料的。
豐田、達(dá)特桑、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂涌而入。
大眾汽車曾一度在美國(guó)進(jìn)口轎車市場(chǎng)上占據(jù)了67%的份額,其年銷售量相當(dāng)于美國(guó)第二大進(jìn)口商的19倍。
而現(xiàn)在,它連美國(guó)進(jìn)口車市場(chǎng)的7%還不到。
該公司已經(jīng)完成了它的整個(gè)周期。
小型產(chǎn)品使大眾車強(qiáng)大,大型車又使之走向弱小。
(1)大型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)。
市場(chǎng)營(yíng)銷側(cè)翼戰(zhàn)的另一位先驅(qū)是海德滑雪用品公司的創(chuàng)始人霍華德·海德。
他將自己的滑雪用品公司賣出后便轉(zhuǎn)向了網(wǎng)球,并開始考慮大型產(chǎn)品。
1976年,海德的普林斯制造公司推出了特大型號(hào)的網(wǎng)球拍。
盡管人們諷刺地叫它騙子公司的網(wǎng)球拍,但這種新穎的普林斯產(chǎn)品還是控制了高質(zhì)量的網(wǎng)球市場(chǎng)。
到1984年,其市場(chǎng)占有率已達(dá)30%。
這一切對(duì)于普林斯公司來(lái)說(shuō)還是不夠的,更確切地說(shuō),它最近購(gòu)買了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。
這樣,普林斯又推出了一系列中號(hào)的網(wǎng)球拍,比最早推出的普林斯產(chǎn)品縮小25%。
人們由此可望看到歷史的重演。
普林斯利用大號(hào)產(chǎn)品獲得成功之后,又開始考慮生產(chǎn)小號(hào)產(chǎn)品,并且正在這樣做。
用一位網(wǎng)球店店主的話來(lái)說(shuō)就是,“他們沒(méi)有和帶他們進(jìn)舞廳的人一起跳舞。
”
(2)分銷側(cè)翼戰(zhàn)。
喂項(xiàng)有力的戰(zhàn)略是側(cè)翼攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的分銷方式。
有時(shí),你可以打通一條新的分銷渠道去側(cè)翼攻擊壕溝防御且陣地穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
手表一度幾乎僅在高級(jí)百貨商店和珠寶商店出售。
自從天美時(shí)公司利用食品雜貨店側(cè)翼進(jìn)攻已在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟的老產(chǎn)品之后,這種情況即告結(jié)束。
愛(ài)芒是首創(chuàng)挨門挨戶推銷化妝品的公司,這是一種對(duì)若干種已經(jīng)固定下來(lái)的分銷方式的側(cè)翼進(jìn)攻(愛(ài)芳正在沿著富勒刷子公司和其他公司開辟的道路前進(jìn))。
可能打擊力最強(qiáng)的側(cè)翼進(jìn)攻是由哈尼斯發(fā)起的。
70年代初期,哈尼斯的“萊格斯”(L’eggs)牌褲襪售價(jià)低廉,在作品和雜貨批發(fā)商店的貨架上銷售成功。
在新穎的包裝和強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)支持下,萊格斯在5年內(nèi)就占領(lǐng)了整個(gè)褲襪市場(chǎng)的13%。
(3) 產(chǎn)品樣式側(cè)翼戰(zhàn)。
自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國(guó)口愛(ài)協(xié)會(huì)的批準(zhǔn)并迅速高居牙膏市場(chǎng)銷售首位以來(lái),至今再也沒(méi)有任何一種牙膏能取代它的地位。
然而,從那時(shí)起已有幾個(gè)品牌的牙膏利用產(chǎn)品樣式通過(guò)側(cè)翼運(yùn)動(dòng)取得成功。
第一個(gè)品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。
當(dāng)時(shí),萊佛公司覺(jué)得,一個(gè)看去像清潔漱口劑的產(chǎn)品將使消費(fèi)者感受到清潔劑氣味。
然而,假如用它來(lái)刷白牙齒的話,還需要加入磨蝕劑。
萊佛的兩位科學(xué)家發(fā)現(xiàn)了二氧化硅磨蝕劑,它從未加入牙膏之中,有可能使牙膏按配方制成一種半透明的膠滯體。
最后,萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏,其清潔膠滯體呈紅色。
這種牙膏在銷售中一舉躍居第三位。
你可能會(huì)認(rèn)為這種膠滯體的配方是實(shí)驗(yàn)室里某次偶然發(fā)現(xiàn)的結(jié)果,那你就錯(cuò)了。
“克勞斯普”牌牙膏的概念是牙齒刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物,這也是一種市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。
這兩位科學(xué)家積極尋找能使這一概念付諸實(shí)施的混合物,其中蘊(yùn)藏著優(yōu)秀戰(zhàn)略思想帶來(lái)的戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)。
如果你知道了它就是你刻意尋求的東西,那么,當(dāng)你碰到它的時(shí)候你就能非常容易地認(rèn)出它。
萊佛的下一步驟也是匠心獨(dú)具的。
它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物,目標(biāo)市場(chǎng)是6~12歲的少年兒童。
不過(guò),萊佛沒(méi)有重踩大眾汽車公司的覆轍,它沒(méi)有擴(kuò)展自己的戰(zhàn)線,沒(méi)有推出含有氟化物的牙膏。
它設(shè)計(jì)了一種新的品牌,取名艾姆(Aim)。
大規(guī)模的牙膏戰(zhàn)一直是在消費(fèi)者口腔里決勝負(fù)的。
少年兒童喜歡甜味牙膏,他們的選票通�？梢詻Q定整個(gè)家庭使用牙膏的品牌。
艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體,如同“克勞斯普”一樣,它也創(chuàng)出了牌子。
這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場(chǎng)份額。
然而,一家叫做畢肯(Beecham)的公司證明了用新鮮氣味加上以少年兒童為側(cè)翼進(jìn)攻目標(biāo)的途徑不止一條。
在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之后,畢肯推出了阿克·弗萊什(Aqua-fresh)這種牙齒有雙重保護(hù)作用的牙膏。
它與艾姆有著明顯差異,它是一種白色牙膏(出于爭(zhēng)奪少年兒童的考慮)加上藍(lán)色膠滯體(帶有清潔氣味)的混合物。
作為一種觀念,不同樣式的牙膏,其發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)的方式也是多種多樣的。
幾乎所有產(chǎn)品都適用這種技術(shù)。
例如,條形肥皂作為市場(chǎng)營(yíng)銷歷史最悠久的產(chǎn)品之一,它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運(yùn)。
多年來(lái),市場(chǎng)上一直暢銷著含香料、除臭劑以及潤(rùn)膚霜的肥皂。
最新型的肥皂是軟性皂,它是液體皂的雛型。
軟性皂證明了首創(chuàng)的重要性。
在一段時(shí)間內(nèi),液體皂占到肥皂市場(chǎng)的50%。
今天,大多數(shù)仿制品已不復(fù)存在,而軟性皂卻居首位。
(4)低卡路里側(cè)翼戰(zhàn)。
在許多人都為發(fā)高燒所折磨的年代,斯托夫公司推出了“林·魁辛”(無(wú)脂肪熟菜),它是一道單獨(dú)上桌的冷凍主菜,所含卡路里不到300。
人們的興趣突然間發(fā)生了變化。
全美各地的健康俱樂(lè)部如雨后春筍般地紛紛出現(xiàn)。
難怪林·魁辛取得了持久的成功。
在不到一年的時(shí)間內(nèi),它已店領(lǐng)了美國(guó)10%的冷凍主菜市場(chǎng)。
斯托夫頗具古典軍事雄風(fēng),它在一場(chǎng)大型推銷攻勢(shì)中推出了這一產(chǎn)品。
它不是躡手躡腳地潛入市場(chǎng),也沒(méi)有進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)試銷。
林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢(shì)浩大的。
在第一年,其廣告費(fèi)為所有冷凍主菜廣告費(fèi)總和的1/3。
同時(shí),斯托夫還具有古典的追擊雄風(fēng),繼續(xù)保持著林·魁辛對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)大壓力。
隨著這一品牌的成長(zhǎng)發(fā)展,它控制了冷凍熟菜市場(chǎng),有效地阻截了競(jìng)爭(zhēng)者的攻勢(shì)。
(5)側(cè)翼戰(zhàn)成功的要素。
側(cè)翼戰(zhàn)不屬于那些膽小鬼和優(yōu)柔寡斷者。
它是一場(chǎng)有可能大發(fā)橫財(cái)同時(shí)也有可能傾家蕩產(chǎn)的賭博。
而且,側(cè)翼攻擊更需要有想象力和預(yù)見(jiàn)力。
大號(hào)網(wǎng)球拍是否有市場(chǎng)?在普林斯有所行動(dòng)之前,根本就無(wú)所謂大號(hào)網(wǎng)球拍的市場(chǎng)。
重視調(diào)查研究的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理們時(shí)常感到側(cè)翼戰(zhàn)相當(dāng)難以實(shí)施。
他們總想用調(diào)查研究來(lái)取代預(yù)見(jiàn)。
“您想用一只大號(hào)網(wǎng)球拍嗎?麥肯羅先生?”這是個(gè)任何人都無(wú)法回答的問(wèn)題。
潛在購(gòu)買者無(wú)法知道如果將來(lái)他們的選擇有了很大改變后可能會(huì)買什么商品。
一場(chǎng)漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)能對(duì)顧客的選擇產(chǎn)生實(shí)際影響。
“您愿意花2000美元買一臺(tái)個(gè)人電腦嗎?”10年前大多數(shù)人都會(huì)說(shuō)不愿意。
而今天,他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來(lái),手里拿著蘋果機(jī)和IBM的PC機(jī)。
側(cè)翼戰(zhàn)常常需要行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的合作才能成功。
這句話是對(duì)下述情況的錯(cuò)誤解釋,即IBM公司本身存在著小型電腦的潛在市場(chǎng),它讓蘋果機(jī)得到了起步的機(jī)會(huì)。
IBM贈(zèng)送給蘋果機(jī)的禮物就是4年時(shí)間。
設(shè)想一下你正在考慮發(fā)起側(cè)翼運(yùn)動(dòng),你能指望的時(shí)間又是多少?
觀察市場(chǎng)形勢(shì)的一種方法是閱讀商業(yè)報(bào)刊。
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)將其未來(lái)的打算公開化。
如果它們已經(jīng)處在明顯的地位去阻止別人的某種發(fā)展,一般來(lái)講,你就可以獲得額外時(shí)間。
在它們能夠模仿你的行動(dòng)之前,它們不得不吞下自我主義的結(jié)果。
這種情況可為你提供時(shí)間。
另一種因素是生產(chǎn)的領(lǐng)先時(shí)間。
在通用汽車公司能夠在市場(chǎng)上投放小汽車之前,大眾汽車公司可望得到幾年的時(shí)間。
在汽車行業(yè)中,即使每年車型都變化,從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)也需要3年時(shí)間。
一輛完全新型的汽車(如超小型汽車)所需的時(shí)間更長(zhǎng)。
第一輛大眾汽車于1949年打入新澤西州,直到1959年通用汽車公司才推出第一輛“考維爾”牌汽車。
從那時(shí)起,日本也介入了這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng),對(duì)美國(guó)發(fā)動(dòng)了高速小型轎車的入侵戰(zhàn)爭(zhēng)。
防御將領(lǐng)們深知,阻截一場(chǎng)入侵的最佳戰(zhàn)場(chǎng)是在敵人尚未站穩(wěn)腳跟的海灘。
市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)也應(yīng)如此。
不幸的是,當(dāng)通用汽車公司以及美國(guó)汽車業(yè)的其他公司花時(shí)間和精力去抗擊這些小轎車時(shí),這些進(jìn)口車從海灘開往城市、鄉(xiāng)村已有很長(zhǎng)時(shí)間了。
論文2：市場(chǎng)營(yíng)銷游擊戰(zhàn)的原則
在軍事史上,中國(guó)、古巴、越南的經(jīng)驗(yàn)都證實(shí)了游擊戰(zhàn)的威力。
在商業(yè)上,游擊戰(zhàn)也具有一種保存實(shí)力的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì),它使得小公司也有可能在大公司的領(lǐng)地上一顯身手。
當(dāng)然,規(guī)模的大小總是相對(duì)的。
最小的汽車公司(如美國(guó)汽車公司),也要比最大的剃須刀公司(如吉列公司)大得多。
但是,美國(guó)汽車公司應(yīng)開展一場(chǎng)游擊戰(zhàn),而吉列應(yīng)進(jìn)行的,則是一場(chǎng)防御戰(zhàn)。
可是,比你自己的規(guī)模的大小更重要的事情,是要看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模如何。
市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)的關(guān)鍵是要按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況,而不是根據(jù)你自己的情況,來(lái)決定你所應(yīng)采取的策略。
1.游擊戰(zhàn)原則
(1)游擊戰(zhàn)原則之一:在市場(chǎng)上尋找一小塊你足以防御的市場(chǎng)部分。
這種“小”,可以是地理意義上的,也可以是數(shù)量意義上的,還可以是其它一些大公司難以進(jìn)攻的方面。
進(jìn)行游擊戰(zhàn)并不能改變市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)當(dāng)中的數(shù)學(xué)和哲學(xué)(大公司依然壓倒小公司),只是一場(chǎng)游擊戰(zhàn)總是要求減小戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)模,以便在力量上取得一種相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。
用一句通俗的話來(lái)說(shuō),即盡量使自己變成小池塘里的一條大魚。
同樣,地理上的細(xì)分也是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的傳統(tǒng)方法。
在一些城市或小鎮(zhèn)上,你總能發(fā)現(xiàn)一些百貨商店、餐館、旅館,它們的規(guī)模要比希爾斯(Sears)、麥當(dāng)勞和假日旅店在當(dāng)?shù)氐姆值甏蟆?/p>
且地方的企業(yè)可以根據(jù)地方的習(xí)慣來(lái)提供一些適宜的商品、食物和服務(wù)。
這倒不是什么新鮮的東西,幾乎每一個(gè)地方企業(yè)都可以自動(dòng)地做到這一點(diǎn),真正的要點(diǎn)是,那些想要獲得成功的游擊者,必須在其它情況下,如市場(chǎng)部分的劃分是十分清楚的狀況下,也應(yīng)該具有同樣的思想方式。
例如,羅爾斯——羅伊斯(Rolls-Royce)正在汽車行業(yè)中,進(jìn)行一場(chǎng)高價(jià)格的游擊戰(zhàn)。
它們?cè)趦r(jià)值10萬(wàn)美元以上的汽車市場(chǎng)上取得了優(yōu)勢(shì)。
事實(shí)上,它們已經(jīng)擁有這一市場(chǎng),沒(méi)有人想在這里與羅爾斯——羅伊斯競(jìng)爭(zhēng)。
因?yàn)橐环矫?現(xiàn)存的市場(chǎng)太小,另一方面則是羅爾斯——羅伊斯至少要在競(jìng)爭(zhēng)的開始階段戰(zhàn)勝巨大的優(yōu)勢(shì),數(shù)學(xué)意義上的優(yōu)勢(shì)如今正站在羅爾斯——羅伊斯的一邊。
你曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)名叫幻想計(jì)算機(jī)(Computer-vision)的計(jì)算機(jī)公司嗎?他們?cè)贑AD工作臺(tái)方面,甚至比國(guó)際商用機(jī)器公司還要強(qiáng)大,這是一種典型的游擊戰(zhàn)略,即集中在一個(gè)能擋得住行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)攻的小的市場(chǎng)部分或方面。
例如,在計(jì)算機(jī)CAD方面,幻想計(jì)算機(jī)公司與國(guó)際商用機(jī)器公司相比,其市場(chǎng)份額是21∶19。
這一現(xiàn)狀應(yīng)是幻想計(jì)算機(jī)公司的管理人員最為關(guān)心的事情,他們必須不惜一切代價(jià)讓它保持下去。
如果游擊戰(zhàn)開始在自己的地盤內(nèi)吃敗仗,那么這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)很快地輸?shù)簟?/p>
與其它事情相比,游擊戰(zhàn)更需要取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的信任,哪怕這一市場(chǎng)再小,也是如此。
在某些方面,游擊戰(zhàn)與側(cè)翼戰(zhàn)看起來(lái)有些相似。
你可能會(huì)說(shuō),羅爾斯——羅伊斯就是一個(gè)在高價(jià)方面展開進(jìn)攻的側(cè)翼進(jìn)攻者。
其實(shí),在側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)之間,是有著重大的差異的。
一場(chǎng)側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)的發(fā)動(dòng),大多故意地接近領(lǐng)導(dǎo)者的陣地,其目標(biāo)就是逐漸榨取或肢解領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額。
梅塞德斯——奔馳(Mercedes-Benz)就是一個(gè)針對(duì)著卡迪拉克(Cadillac)的高價(jià)側(cè)翼進(jìn)攻者,它成功地從通用汽車公司的領(lǐng)地內(nèi)搶走了一些生意,使得卡迪拉克不得不推出塞維爾(Seville),以防御客觀存在的地盤。
但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動(dòng)的,則是一場(chǎng)真正的游擊戰(zhàn)。
從字面上來(lái)理解,羅爾斯——羅伊斯可能從其它別處搶走了一些生意,但它的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)并非是要奪取某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的陣地。
羅爾斯——羅伊斯的經(jīng)銷商可能從另一個(gè)汽車經(jīng)銷商那里搶來(lái)了一些生產(chǎn),但也可能是從一個(gè)市政債券代理商或一個(gè)珠寶商店那里搶來(lái)的。
至于游擊戰(zhàn)到底應(yīng)在多么小的市場(chǎng)上展開,則是需要你來(lái)判斷的地方。
一般來(lái)說(shuō),要盡量挑選那些能足以使你成為其領(lǐng)導(dǎo)者的小的市場(chǎng)部分。
可是,現(xiàn)實(shí)中的傾向則剛好相反,人們總是試圖去攫取一個(gè)盡可能大的市場(chǎng),這實(shí)在是一個(gè)錯(cuò)誤。
你難得看到有什么公司會(huì)因其市場(chǎng)收縮得太小而衰敗了,相反,你卻經(jīng)常能看到有些公司由于其過(guò)度的擴(kuò)張——在太大的地域內(nèi)、在太多的市場(chǎng)中推出了太多的商品,而最終分崩離析!當(dāng)然,有時(shí)候?qū)σ粋�(gè)游擊者來(lái)說(shuō),改變其戰(zhàn)略去進(jìn)行某一側(cè)翼的進(jìn)攻,可能確實(shí)是一大誘惑。
換言之,即誘導(dǎo)它試圖通過(guò)逼近行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并奪取它的陣地,來(lái)增加自己的市場(chǎng)份額。
例如,為什么羅爾斯——羅伊斯就不應(yīng)該推出一種更便宜的汽車,并從卡迪拉克、梅塞德斯——奔馳,以及IBM那里搶來(lái)一些生意呢?其實(shí),關(guān)鍵的問(wèn)題在于資源。
游擊者能擁有對(duì)付強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者所必需的人力財(cái)力資源嗎?有時(shí)候也許會(huì)有,但更多的時(shí)候是沒(méi)有!為了同一個(gè)大的團(tuán)體相較量,游擊者有時(shí)忘掉了他們必須因此而放棄他們的游擊陣地,進(jìn)入到一個(gè)開闊的地帶中去。
那么,為什么游擊者就不能二者兼顧,既保持其游擊陣地,同時(shí)又發(fā)起側(cè)翼進(jìn)攻呢?為什么羅爾斯——羅伊斯就不能在繼續(xù)銷售其價(jià)值15萬(wàn)美元的汽車在同時(shí),也銷售價(jià)值5萬(wàn)美元的小汽車,以向梅塞德斯的顧客發(fā)起一場(chǎng)側(cè)翼進(jìn)攻呢?對(duì)這一思考方式,我們稱之為“貨色擴(kuò)張陷阱”。
一個(gè)品牌不能同時(shí)承擔(dān)起兩種不同的觀念!低成本的羅爾斯——羅伊斯必將削弱它在高價(jià)產(chǎn)品市場(chǎng)中的地位,且經(jīng)常地,低價(jià)的產(chǎn)品也賣不出去。
試想誰(shuí)會(huì)愿意買一輛便宜的羅爾斯——羅伊斯轎車呢?這不僅是理論上如此,實(shí)踐中也同樣是如此。
在30年代,派卡德公司(Pacrard)推出了一種低價(jià)形象的高價(jià)汽車派卡德·克里帕(Pacrsard Clipper),結(jié)果,便宜的克里帕汽車賣掉了,而高價(jià)的汽車則賣不掉。
是派卡德商標(biāo)從汽車行業(yè)中消失的最主要的原因。
另外,集中也是二者不能兼顧的原因之一。
從它的屬性來(lái)看,游擊戰(zhàn)總是從有限的力量開始發(fā)展起來(lái)的。
因此,為了生存下去,游擊者必須堅(jiān)定不移地抵制擴(kuò)展的誘惑,因?yàn)槟菢又荒軒?lái)災(zāi)難。
(2)游擊戰(zhàn)原則之二:不管你多么成功,但永遠(yuǎn)也不要像領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)那樣行事。
對(duì)一個(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司來(lái)說(shuō),它為其董事長(zhǎng)訂購(gòu)第一輛卡迪拉克大型高級(jí)轎車的日子,也即是這一公司將走下坡路的開始。
大多數(shù)開展游擊戰(zhàn)的公司都很幸運(yùn),因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)人大多沒(méi)進(jìn)過(guò)哈佛商學(xué)院,沒(méi)有學(xué)過(guò)怎樣像通用汽車公司、通用電力公司,以及通用動(dòng)力公司等那樣來(lái)開展其市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。
當(dāng)然這并不是說(shuō),世上的商學(xué)院就從來(lái)都沒(méi)有培養(yǎng)出來(lái)過(guò)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人員,相反,它們培養(yǎng)游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),與那些運(yùn)用于《幸�！�500家以上的大企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),是截然相反的!成功的游擊者的經(jīng)營(yíng)要依賴于一個(gè)不同的組織結(jié)構(gòu)和一個(gè)不同的時(shí)間表!
讓我們來(lái)看看一個(gè)大公司是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的吧。
最典型的是,一般大約有一半以上的雇員是用來(lái)為另一些雇員提供服務(wù)的,公司只有一小部分的力量是直接對(duì)外的。
只有他們才是真正地與其敵人,也即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作戰(zhàn)的!而有些雇員在公司中干了多年,卻從來(lái)沒(méi)有會(huì)過(guò)一個(gè)顧客,沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人員,這些人就是美國(guó)企業(yè)中的“廚師和理發(fā)師”。
一個(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司應(yīng)該消除這一弱點(diǎn),使其在“火線”上的人員所占的比例盡可能地高一些。
它應(yīng)該抵制這些誘惑,如:描繪出正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)圖、職業(yè)說(shuō)明書、經(jīng)歷狀況,以及其它一些繁瑣的組織程序,而應(yīng)盡其可能地使所有的人都成為作戰(zhàn)人員,而不是職員。
況且,簡(jiǎn)潔的組織結(jié)構(gòu)不僅僅只是把其力量更多地投入到戰(zhàn)斗中去的一個(gè)策略,它也能有效提高游擊者對(duì)市場(chǎng)上所發(fā)生的變化的反應(yīng)速度。
“杰克應(yīng)該是敏捷的,杰克應(yīng)該是迅速的”,這一古老的格言,是對(duì)那些想建立起強(qiáng)大的游擊陣地的杰克們的最好的忠告。
另外,一個(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司還可以在決策的迅速制定上,因其規(guī)模較小而獲得優(yōu)勢(shì)。
這一點(diǎn)在它與一個(gè)大的全國(guó)性的公司(它的迅速?zèng)Q策即意味著用6個(gè)星期的工作來(lái)取代平時(shí)6個(gè)月的工作)展開競(jìng)爭(zhēng)時(shí),可望成為一筆寶貴的財(cái)富。
(3)游擊戰(zhàn)原則之三:一旦被注意,就要準(zhǔn)備著撤離。
一個(gè)撤退了的公司還可以在某一天再次出現(xiàn)并展開戰(zhàn)斗!
這一忠告是由切·格瓦拉提出來(lái)的。
如果戰(zhàn)斗轉(zhuǎn)為不利于你,那么就要毫不猶豫地放棄一個(gè)陣地或某一產(chǎn)品。
一個(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司不應(yīng)將資源浪費(fèi)在一場(chǎng)失敗的戰(zhàn)爭(zhēng)中,它應(yīng)該迅速地放棄掉它,轉(zhuǎn)移到其它地方去,這也就是機(jī)動(dòng)靈活性的優(yōu)勢(shì)所在,是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)真正得到報(bào)償?shù)牡胤?一個(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司無(wú)須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內(nèi)部摩擦或壓力,就可以開辟一些新的戰(zhàn)場(chǎng)。
較少的領(lǐng)導(dǎo)和職員,也可以成為一個(gè)有利的條件。
如果你是公司拉丁美洲業(yè)務(wù)部的執(zhí)行副經(jīng)理,那么,當(dāng)公司試圖放棄拉丁美洲的市場(chǎng)時(shí),你必然會(huì)竭盡全力地去爭(zhēng)斗,以保住你自己的位置。
在一個(gè)大公司中,許多內(nèi)部的爭(zhēng)斗在事情本身開始改變之前,就已經(jīng)展開了。
而一個(gè)小公司則可以沒(méi)有絲毫內(nèi)部的動(dòng)蕩就改變它的狀況。
在另一方面,撤離的反面就是攻入。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí),開展游擊戰(zhàn)的公司應(yīng)該利用其靈活性,迅速地進(jìn)入這一市場(chǎng)。
在一個(gè)小公司中,一個(gè)人的靈感有時(shí)就足以推出一種新產(chǎn)品;而在一個(gè)大公司中,一個(gè)同樣的設(shè)想可能會(huì)在會(huì)議桌上被埋沒(méi)幾個(gè)月。
鞋類進(jìn)口商羅伯特·蓋蒙因其在散步或打網(wǎng)球時(shí),不知道怎樣處置它的鑰匙,而引起了口袋上的變革。
因?yàn)檫@一下便使蓋蒙先生推出了康加羅——一種在其一側(cè)帶有拉鏈小口袋的運(yùn)動(dòng)鞋。
這使它的銷售額迅速地上升了,一年可達(dá)7500萬(wàn)美元。
有時(shí)候,一個(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司可以進(jìn)入并接管被某一全國(guó)性品牌因種種原因而放棄掉的陣地。
當(dāng)這一市場(chǎng)仍然存在時(shí),一個(gè)游擊者經(jīng)常能迅速地進(jìn)入,填補(bǔ)這一真空。
當(dāng)來(lái)利食品公司(Nalley’s Foods)發(fā)現(xiàn)卡夫公司(Kraft)正在減少供應(yīng)它的人造蛋黃醬時(shí),來(lái)利在9天之間就迅速地推出了它自己的一種與之相類的產(chǎn)品,國(guó)際橡膠公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯維爾市的一個(gè)小公司,現(xiàn)在正在生產(chǎn)市場(chǎng)上最貴的輻式輪胎,并通過(guò)那些同米奇林公司(Michelin)放棄其“每個(gè)城鎮(zhèn)都有經(jīng)銷商”的特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)而被激怒了的、高質(zhì)量的經(jīng)銷人員,來(lái)銷售它的產(chǎn)品。
2.游擊戰(zhàn)類型
(1)地域游擊戰(zhàn)。
幾乎任何一個(gè)全國(guó)性的產(chǎn)品或服務(wù),都有可能在某一地域內(nèi)被攻破,這是一種典型的游擊戰(zhàn)術(shù)。
《商業(yè)周刊》、《幸�！泛汀陡２妓埂返�,都是強(qiáng)大的全國(guó)發(fā)行的商業(yè)雜志。
如果你再想發(fā)行一種全國(guó)性的商業(yè)雜志,那將是極其困難的,代價(jià)也必然十分高昂,說(shuō)不定成百萬(wàn)美元投進(jìn)去了,成功的希望依然很渺茫。
但是,轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)看看,你會(huì)發(fā)現(xiàn)城市性商業(yè)雜志卻還在迅速的發(fā)展中。
當(dāng)?shù)貐^(qū)商業(yè)雜志協(xié)會(huì)于1979年剛剛成立時(shí),它只有19種刊物,5年以后,它所發(fā)行的刊物已達(dá)88種之多且發(fā)行量頗為可觀。
擁有8種極低的美國(guó)城市商業(yè)雜志有限公司的董事長(zhǎng)米曷?tīng)?middot;K·魯索說(shuō),他每種周刊的發(fā)行額差不多能達(dá)到75萬(wàn)美元。
克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊是一個(gè)典型的成功的游擊戰(zhàn)案例。
它是由克雷恩通訊社在1978年創(chuàng)刊發(fā)行的。
這一周刊花了3年時(shí)間才打進(jìn)黑人讀者中去。
如今,克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊有千萬(wàn)家訂戶,其續(xù)訂率驚人地高達(dá)75%,稅前邊際利潤(rùn)據(jù)說(shuō)是在25%到30%之間。
當(dāng)然,千萬(wàn)份的發(fā)行量如果同商業(yè)周刊的80萬(wàn)份發(fā)行量比較起來(lái),似乎沒(méi)有什么值得大驚小怪的。
但是《商業(yè)周刊》這一大型的全國(guó)性雜志,在芝加哥地區(qū)的訂戶,也不過(guò)只有3.6萬(wàn)家,因此,克雷恩的商業(yè)周刊至少在芝加哥地區(qū)是勝于《商業(yè)周刊》的。
但是要注意,游擊戰(zhàn)并不能改變市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)哲學(xué),相反,一個(gè)游擊者應(yīng)盡量縮小戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)模,以取得某種相對(duì)的力量?jī)?yōu)勢(shì)。
幾乎任何行業(yè)都足以用來(lái)說(shuō)明有關(guān)游擊戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)觀念。
就拿銀行業(yè)來(lái)說(shuō)吧,你幾乎在每一個(gè)城市或地區(qū)都可以發(fā)現(xiàn)一些小銀行的存在,且它們一定知道怎樣去和大銀行展開競(jìng)爭(zhēng)。
在紐約這個(gè)大都市中,大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan)和花旗銀行(Citibank)在金融領(lǐng)域城中居于優(yōu)勢(shì)地位。
但是,一些小的銀行通過(guò)游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用,在各自的區(qū)域內(nèi)干得非常漂亮。
其關(guān)鍵是以其聲譽(yù)作為開端,再不斷加強(qiáng)其地方特色。
聯(lián)合澤西銀行(United Jersey)和長(zhǎng)島信托公司(Long Island Trust)等都表明了這一點(diǎn)。
同樣,許多游擊戰(zhàn)式的經(jīng)營(yíng)方式也已進(jìn)入了航空業(yè)。
其中有些是成功的,但也有一些因試圖擴(kuò)充其經(jīng)營(yíng)規(guī)模而失敗了。
人民捷運(yùn)公司(PEOPLExpress)開始以低收入顧客為其目標(biāo)展開了它的游擊進(jìn)攻,后來(lái),它購(gòu)買了許多飛機(jī),并開辟了許多新的航線,最根本的是,它以放棄最初助它起飛的機(jī)動(dòng)靈活性為代價(jià),從游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為側(cè)翼戰(zhàn)。
由于它沒(méi)有足夠的資源來(lái)與美國(guó)航空公司、聯(lián)合航空公司,以及達(dá)爾塔航空公司展開競(jìng)爭(zhēng),因此,它的未來(lái)肯定是黯淡的。
(2)顧客游擊戰(zhàn)。
另一種典型的游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)是吸引一部分特殊的顧客——他們是按一些特定的因素,如年齡、收入、職業(yè)等劃分出來(lái)的。
一種名為《有限公司》的雜志即代表了這種典型的顧客游擊戰(zhàn)。
這一最早面對(duì)小企業(yè)主的全國(guó)性雜志,自從它于1979年發(fā)行以來(lái),已經(jīng)取得了非凡的成功。
在它發(fā)行的第一年,就接了價(jià)值約600萬(wàn)美元的648頁(yè)的廣告生產(chǎn),這是迄今為止雜志發(fā)行史上最為成功的第一份那些全國(guó)性的商業(yè)雜志,并不像它們表面上所說(shuō)的那樣,是“商業(yè)周刊”,在真正意義上,它們應(yīng)被稱之為“大商業(yè)周刊”,因?yàn)榧词顾陌l(fā)行狀況良好,達(dá)到100萬(wàn)份,相對(duì)于美國(guó)500萬(wàn)家的公司來(lái)說(shuō),它的訂閱率還是很小的。
于是,《有限公司》成為最早出現(xiàn)在小業(yè)主市場(chǎng)上的開拓性刊物。
有些游擊戰(zhàn)是把區(qū)域細(xì)分和顧客細(xì)分結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的。
《大街》雜志——另一取得較大市場(chǎng)營(yíng)銷成功的公司,其發(fā)行對(duì)象只是曼哈頓島上高收入的階層。
(3)行業(yè)游擊戰(zhàn)。
另一種典型的游擊戰(zhàn)略是集中在某一特定的行業(yè)中。
如今,在計(jì)算機(jī)行業(yè)中,這一戰(zhàn)略正以“垂直營(yíng)銷方式”而為人們所熟知。
例如,有些計(jì)算機(jī)公司先選定一個(gè)行業(yè),如廣告業(yè)、銀行業(yè)、或商業(yè)印刷業(yè)等,然后專門設(shè)計(jì)一些計(jì)算機(jī)系統(tǒng),來(lái)解決那些只會(huì)在這一行業(yè)中出現(xiàn)的問(wèn)題。
有時(shí)候,這些系統(tǒng)既包括這一行業(yè)中所需的特殊的硬件,也包括一些特殊的軟件。
加利福尼亞州的特瑞德系統(tǒng)公司設(shè)計(jì)了一種計(jì)算機(jī)系統(tǒng),用來(lái)處理汽車零部件批發(fā)商所遇到的復(fù)雜的存貨問(wèn)題(一個(gè)典型的批發(fā)商要備有2萬(wàn)多種零部件)。
現(xiàn)在,特瑞德每年所獲的收益超過(guò)了100萬(wàn)美元,這對(duì)一個(gè)游擊者來(lái)說(shuō),實(shí)是一個(gè)相當(dāng)大的數(shù)目了。
行業(yè)游擊者成功的關(guān)鍵,是要專而深,而忌廣而淺。
當(dāng)一個(gè)行業(yè)游擊者開始把它的產(chǎn)品零賣給其它行業(yè)時(shí),可以預(yù)料它很快就會(huì)出現(xiàn)麻煩了。
(4)產(chǎn)品游擊戰(zhàn)。
許多游擊者通過(guò)某種單一的產(chǎn)品,集中在一些小的市場(chǎng)上而賺了不少錢。
雖然它們的銷售額從來(lái)也沒(méi)有大到能夠引誘同行業(yè)中較大公司的程度。
例如,在過(guò)去的10年中,美國(guó)汽車公司每年賣掉10萬(wàn)輛以上的吉普車,在此同時(shí),通用汽車公司有什么必要來(lái)生產(chǎn)一種吉普車式的產(chǎn)品,并每年銷它一個(gè)三、四萬(wàn)輛呢?
不幸的是,美國(guó)汽車公司的戰(zhàn)略思想?yún)s不似通用汽車公司這種通達(dá)。
美國(guó)汽車公司在吉普車上賺的錢,統(tǒng)統(tǒng)被扔到同盟者、印考斯以及其它一些專門與雪佛萊競(jìng)爭(zhēng)的轎車本身上了。
而在美國(guó)汽車公司生產(chǎn)的小汽車?yán)?最為成功的是那種四輪轎車,體型、駕駛室都是吉普車的鷹牌轎車。
換言之,即是它充分發(fā)揮了它的吉普車方面的優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。
另一個(gè)運(yùn)用單一產(chǎn)品作戰(zhàn)的游擊者,是唐德默計(jì)算機(jī)公司。
它生產(chǎn)的一種計(jì)算機(jī)在處理過(guò)程中出了差錯(cuò)都沒(méi)有什么關(guān)系,故稱之為“不停頓”系統(tǒng)。
在這種計(jì)算機(jī)中,有兩個(gè)處理系統(tǒng),因此,即使有一個(gè)出了錯(cuò),另一個(gè)仍可以繼續(xù)運(yùn)行。
(5)面向高收入消費(fèi)者的游擊戰(zhàn)。
在今天普遍較富裕的社會(huì)中,在高收入階層的消費(fèi)者市場(chǎng)上,存在著許許多多的游擊者,其中,斯太威鋼琴、精工手表,以及脆斯來(lái)特食品加工機(jī),即是著名的三例。
價(jià)值250美元的脆斯來(lái)特是一種典型的以高價(jià)來(lái)取代高銷售量的戰(zhàn)略,其價(jià)格4倍于其所花費(fèi)的成本,但脆斯來(lái)特有足以為這種價(jià)差辯護(hù)的特色和新發(fā)明。
有些潛在的以高收入消費(fèi)者為目標(biāo)的游擊者,正在猶豫著是否加入這一市場(chǎng),他們擔(dān)心他們所設(shè)計(jì)的品牌名稱不具有神秘性,因而不能捍衛(wèi)他們所要訂的高價(jià)。
因此,它們退讓了,而以低價(jià)推出了他們的產(chǎn)品,有時(shí),為了與此相適應(yīng),他們不惜降低質(zhì)量、減少其特色。
結(jié)果,這些新產(chǎn)品從來(lái)沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)神秘性,也從來(lái)沒(méi)有達(dá)到過(guò)他們希望的高銷量。
實(shí)際上,他們?cè)谶@里正好顛倒了因果。
神秘性不是創(chuàng)造高需求或高銷量的原因,高價(jià)格和高技師才是產(chǎn)生神秘性的原因,而這才能進(jìn)一步創(chuàng)造出大量的需求來(lái)。
因?yàn)楦邇r(jià)格在分銷系統(tǒng)中能夠吸引人們的注意力:“嘿,看,那種產(chǎn)品怎么那么貴”,消費(fèi)者不自覺(jué)地會(huì)想,然后,他們就會(huì)問(wèn)個(gè)為什么,這自然會(huì)給你創(chuàng)造出一些機(jī)會(huì)來(lái),讓你向消費(fèi)者解釋這一產(chǎn)品訂高價(jià)的類型的戰(zhàn)略!
在高收入消費(fèi)者市場(chǎng)上,存在巨大的機(jī)會(huì)。
但它并不只限于那些價(jià)值10萬(wàn)美金的賽車或1萬(wàn)美元的手表,真正的機(jī)會(huì)是那些高收入消費(fèi)者所使用的日常用品。
如果問(wèn)“有多少人能買得起一輛‘福拉瑞’”,可以肯定人數(shù)不會(huì)太多;但若問(wèn)有多少人能買得起5美元一磅的鹽(是其正規(guī)價(jià)格的20倍),幾乎人人都能答買得起。
當(dāng)然,這并不是要你去賣5美元一磅的鹽,而是讓你尋找某些辦法,從而使這些鹽能夠值得這一價(jià)格。
(6)建立同盟軍。
在許多行業(yè)中,建立同盟是一個(gè)普遍的戰(zhàn)略,特別是那些優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者,它們常常是由一群地方游擊者所構(gòu)成的。
其典型的模式即是那種特許經(jīng)營(yíng)者,它企圖在統(tǒng)一名稱、分別占有和控制的條件下,建立起一種全國(guó)性的連鎖系統(tǒng)。
這種戰(zhàn)略可以用兩種不同的方法來(lái)實(shí)施,而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的組織常生產(chǎn)某種統(tǒng)一的“包裝”,并把它供應(yīng)地方經(jīng)營(yíng)者,讓其開展經(jīng)營(yíng)。
麥當(dāng)勞快餐店、假日旅館以及可口可樂(lè)都是一些典型的代表。
換句話說(shuō),即是你發(fā)展某種觀念,然后招驀一支游擊部隊(duì),讓他們來(lái)把它具體地加以實(shí)施。
更為積極的方式是自下往上式的組織方式。
因?yàn)樽韵峦系慕?jīng)營(yíng)可以用更少的資源來(lái)開始,因此,它常常會(huì)帶來(lái)驚人的成功。
一個(gè)典型的例子就是21世紀(jì)公司(Century21)。
該公司吸收那些現(xiàn)存的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人到這一全國(guó)性的集團(tuán)里來(lái),讓他們?cè)谶@里交換其情報(bào)和信息。
21世紀(jì)公司的戰(zhàn)略思想特別高明,因?yàn)樵谶@一行業(yè)中,那些買賣房子的顧客,經(jīng)常要從一個(gè)地區(qū)的不動(dòng)產(chǎn)代理人這里,遷徒到另一個(gè)不動(dòng)產(chǎn)代理人的地區(qū)去。
在建立同盟時(shí),一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題是要弄清楚誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)拭和。
有時(shí)候,你的競(jìng)爭(zhēng)者就是你的近鄰,有時(shí)候卻并非如此。
如一條大街上的兩家汽車旅館可能競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,原因是有一家加入了某一連鎖組織等。
但有時(shí),在加勒比海某一島嶼上的兩家汽車旅館,其真正的競(jìng)爭(zhēng),可能是來(lái)自于幾千海里之外的另一個(gè)海島。
因此,競(jìng)爭(zhēng)并非是在對(duì)手相競(jìng)爭(zhēng)。
在這一方面,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)公司間更加強(qiáng)調(diào)采取聯(lián)合營(yíng)銷方案時(shí),在孤立真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面就會(huì)越來(lái)越老練。
市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中一個(gè)顯而易見(jiàn)的原則,即是不能樹敵太多。
有時(shí)候,敵人只是那些反對(duì)你的人。
我們希望更多地看到的,也正是這種協(xié)作的方式,即建立各式各樣的同盟,如產(chǎn)品同盟、地區(qū)同盟、人口細(xì)分同盟,以及許許多多其它方面的同盟。
實(shí)力原則也必將促進(jìn)游擊企業(yè)為保護(hù)自身的利益而聯(lián)合起來(lái)。
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