學前教育專業中高職銜接教學資源共享合作論文

　　第1篇：戰略性人力資源規劃研究

　　古典管理理論從19世紀末至20世紀30年代在管理理論界一直占據主導地位，人事管理學派就產生于這一時期。其顯著特點是追求“人”與“事”的配合。在人事管理階段，企業更關注對生產、設備、銷售等的管理，員工被看作機器一樣的存在，并沒有被當成重要的資源。直到20世紀初出現了測試和面談等技術，人事管理才開始發揮其在員工選拔、培訓和晉升等方面的積極作用，但企業戰略決策仍沒有將其納入范疇，也就沒有企業人力資源戰略的制定與人力資源規劃的制定。

　　“人力資源”的概念由著名的管理學家彼得·德魯克于上世紀50年代提出，人事管理理論和實踐進入了一個新的發展階段——人力資源管理階段。部分企業已經根據企業戰略環境的變化而制定相應的人力資源規劃。但是，多數企業還是注重于針對一些具體問題進行專門、功用性的規劃，如企業未來的人力資源配置、管理人員的接替和開發、人員管理等方面。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略，也沒有將人力資源規劃與企業發展戰略有機結合起來。

　　人力資源規劃在20世紀60年代初到80年代末進入快速發展階段，它涵蓋了更加全面的內容，其組成職能也被更為詳細地劃分，基本實現了全面、科學、系統的人力資源管理。在這一時期，雖然部分企業認識到員工是一種資源，但并不認為有多么重要，也沒有提升到戰略高度，而人力資源管理部門在企業中也往往處于一種被動狀態，所做的工作往往缺乏有力的支持。在這一階段，保證人員的供需平衡，尤其是管理崗位、技術崗位和技能崗位的供需平衡是人力資源規劃工作的重點。1977年美國成立了人力資源戰略與規劃學會，標志著人力資源戰略與規劃的產生。

　　戰略性人力資源規劃在20世紀80年代開始走向成熟。企業外部經營環境不再是緩慢變化，競爭對手往往以很快的速度在企業不知情的時候冒出來，環境的動蕩不安日益凸顯了企業戰略在經營活動中的重要性，人力資源戰略被納入企業戰略的范疇，并越來越得到重視。很多企業開始尋求適當的方法和技術來開發企業的人力資源戰略，并將人力資源規劃與人力資源戰略相結合，從而在不同的人力資源戰略框架下使用不同的規劃工具，以及執行不同的規劃活動。將人力資源規劃與人力資源戰略相結合，根據明確的人力資源戰略制定人力資源規劃，標志著企業成熟的人力資源戰略與規劃管理職能的形成。

　　一、國內人力資源管理現狀

　　20世紀末我國部分學者已經在人力資源規劃的定義中強調了其對企業戰略的支持作用，并指出人力資源規劃應適應企業內外環境變化，在職能方面除了人力資源需求和供給預測，還包括培訓、薪酬等內容。中國學者趙曙明（2002），首次提出了人力資源戰略與規劃概念，指出人力資源戰略規劃的目標是幫助企業識別其戰略發展目標，提供實現企業戰略目標所需要的人力資源方面的保證。汪華林（2004）、胡麗紅（2007）等也在其關于人力資源規劃的研究中融入了戰略的思想，我國的人力資源規劃理論開始進入戰略化階段。

　　在企業管理實踐方面，有學者在調查了部分中國企業集團的人力資源管理現狀后發現：其中67.7%的公司建立了以工作分析為基礎的人力資源規劃體系，54.8%的企業將銷售計劃訂單作為依據，然而也有很多公司僅依賴于估計或保持現有員工比率等簡單的方法。總之，我國現階段的人力資源規劃工作仍有許多待改善之處，企業缺乏對人力資源規劃的足夠了解和認識，并在管理實踐中難以發揮其作用。

　　二、戰略性人力資源規劃的內涵

　　戰略人力資源規劃被定義為“將人力資源戰略作為企業戰略的一部分，根據企業經營環境的變化制定人力資源戰略，制定一致的人力資源管理職能，實現人力資源戰略的內部和外部一致性”，是具有全局性和長遠性的人力資源規劃。

　　戰略性人力資源規劃的內容和步驟主要包括：

　　1.企業戰略及人力資源需求分析。首先對企業進行戰略分析，確定企業發展的戰略目標，據此進行人力資源需求分析，確定在戰略階段內所需要不同結構員工的數量要求，以及所需員工要具備何種素質，具體什么時間需要等等。

　　2.人力資源盤點。對企業現有人力資源進行，內容包括對人員結構進行分析和調查現有人員的素質。結構分析包含人力資源的職務、年齡、文化教育、技能和業務等；素質調查的內容包括現有員工的價值觀、工作態度和工作能力，員工是否能夠適應現有崗位的工作以及輪崗和晉升的可能性等。

　　3.進行人力資源供給預測。包括企業內部供給和外部供給預測。內部供給預測結合人力資源盤點結果，預測企業在未來一段時期內其內部可自行供給的人才類型和總量，包括穩定供應情況和人員流動帶來的結構變化，如離職、輪崗、晉升與降職等預測；外部預測主要預測企業在當前人事政策、宏觀經濟環境、社會各類人才供需狀況等條件下可能從外部獲得的人才，在這個過程中必須注意所能獲得人力資源的結構類型、素質、數量等要素。

　　4.人力資源規劃策略的制訂。將人力資源需求分析、盤點分析及人才供應預測結果相結合，分析需求與供應之間差距，制訂出科學的人力資源應對策略。

　　5.制定執行和實施戰略性人力資源規劃方案的配套措施，以保證人力資源規劃能夠得到落實，切實提升企業的人力資源管理水平。

　　科學全面地認識人力資源規劃，就必須明確現代企業的戰略性人力資源規劃不同于一般意義的人力資源計劃，其主要目標和任務是為了獲得和保持企業在未來一個相當長時期內的市場競爭優勢。

　　三、與傳統人力資源規劃的核心區別

　　1.傳統的人力資源規劃

　　傳統人力資源規劃認為，對企業因環境變化而引起的人力資源需求以及供給狀況進行科學預測和分析，保證企業對人員在質量、數量等方面需求得到滿足。這種基于預測的人力資源規劃思路，其所面臨的問題是相對程序化的。由人力資源部門全權負責編制人力資源規劃或年度人力資源年計劃，結果導致與不能有效支持公司戰略，人力資源規劃發揮的作用并不大。

　　傳統的人力資源規劃工作關注三個核心命題：人員總量、人員質量和人員結構。而事實上，企業面對的很多問題都是非程序化的，管理者只能依靠自己的直覺去尋求解決問題的途徑。這種傳統的人力資源規劃思路及其所采用的數量方法，要想發揮重大作用，需要在四個方面條件的滿足：首先，企業的人力資源戰略是清晰和明確的，而非模糊和不確定的；其次，企業的人力資源管理體系是完善的，能夠有效支持人力資源規劃方案的實施；第三，企業的信息平臺足夠大，積累的歷史數據足夠豐富，相關資料能夠被用來進行有效地預測；第四，企業保持漸進式的發展，沒有大起大落，其發展軌跡基本保持平滑。只有這樣，預測結果才是準確的，預測工作才有價值。因此，用這種傳統的人力資源規劃思路進行人力資源規劃工作很難制定出效果理想的方案。

　　2.戰略性人力資源規劃

　　戰略性人力資源規劃定位于通過能力建設和機制創新，來保證人力資源滿足企業戰略要求，戰略性人力資源規劃的重點內容是對企業個性人力資源規劃問題的把握和界定。在方法方面，強調圍繞問題尋找方法，不再片面強調預測方法本身的重要性。

　　與其他企業資源相比，人力資源有一個顯著的特點，即企業要擁有優質的人力資源需要一段較長的等待時間，因為新招聘的人員需要一個適應企業并在企業中成長的過程，企業招進新人并不等于能夠馬上為自身創造價值，越是處于重要位置的人越是如此。這一點和資金、設備等資源差別很大。因此，企業要想在將來的競爭中處變不驚，隨時能夠獲得所需的人才，就必須在人力資源方面早做打算。這也是企業進行人力資源戰略規劃的原因。

　　因此，相對于傳統人力資源戰略規劃的三個核心命題——總量、質量和結構，戰略性人力資源規劃也可以說有三個核心命題，即數量、能力和素質、工作狀態。當今企業不應僅僅關注人力資源“硬”的方面，更要關注“軟”的方面，戰略性人力資源規劃就是提供了這樣一條途徑。

　　第2篇：供電企業人力資源規劃存在的問題及對策

　　人力資源規劃作為人力資源管理活動的起點和依據，影響著企業整體人力資源管理的效率。因此，進行科學有效的人力資源規劃就顯得尤為重要。作為技術密集型供電企業，如何在全新的市場環境中不斷創新人力資源管理體系，進行科學合理的人力資源規劃，已經成為供電公司亟待解決的重要課題。

　　1、供電企業人力資源規劃存在的問題

　　1.1人力資源規劃缺乏專業化。

　　人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確保科學性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。

　　1.2人力資源規劃忽視個人需求。

　　企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。

　　1.3人力資源規劃重點不突出。

　　很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。供電企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。

　　1.4人力資源管理觀念意識較低。

　　傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自主權。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。

　　1.5薪酬分配機制缺乏激勵性。

　　供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。

　　2、實施供電企業人力資源規劃的重要性

　　任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為供電企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應供電企業未來的發展。

　　3、強化供電企業人力資源規劃的對策

　　3.1加強人力資源培訓規劃。

　　供電公司培訓的實施也是培訓規劃的重要組成部分，要根據培訓的方案安排培訓進程。供電公司人力資源部門還要重點了解培訓的特殊要求，根據不同的培訓對象要確定不同的培訓重點，真正講求培訓的實效，不斷加大教育培訓力度，多方位多層次地滿足培訓要求。供電公司在進行人力資源培訓規劃時，更要不斷創新員工培訓的形式和方式。可以對一線員工進行崗位技能培訓和考試，讓員工以此為契機，豐富員工的知識結構，提升實際工作技能，增強員工的認同感和向心力。

　　3.2加強人力資源招聘規劃。

　　開展人力資源規劃招聘規劃，對于供電公司的發展至關重要。①供電公司要設定合理的招聘目標。公司的招聘工作圍繞公司招聘目標不斷開展。建立人員需求清單，科學合理的進行招聘工作的時間安排，通過調查研究，規劃公司招聘的時間節點以及每次公司招聘的時間。②供電公司的人力資源管理部門要預先給出招聘小組人選的資格條件，詳細擬定人員招聘甄選的辦法，并結合實際情況確定招聘小組人員的姓名、職務和職責等；同時，供電公司要不斷擴展招聘渠道，豐富公司員工招聘的形式，還要想法設法控制招聘費用的預算，節約招聘的成本。

　　3.3人力資源規劃設計思路應符合企業特點。

　　供電企業的人力資源規劃必須根據企業自身的特點，形成科學、實際的設計思路，以切合供電企業的生產、技術和管理特點，體現供電企業技術密集型人才需求的特點，形成具有供電企業特色的人力資源規劃體系和方法。供電企業不能把人力資源規劃作為單獨的管理模塊，為“規劃”而規劃，應從適應企業發展的人才戰略高度出發，以人力資源規劃為導向，加強企業其他管理模塊，實現各項管理制度之間的高效聯動和有效支撐，逐步提升企業的管理水平和管理效率。

　　3.4更新人才觀念。

　　在新形勢下，供電企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在于不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑適合供電企業發展的人力資源管理體系。

　　3.5建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度。

　　目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。

　　3.6完善崗位競聘和轉崗離崗制度。

　　為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。

　　3.7積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃。

　　員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。

　　人力資源規劃是一項系統的戰略工程，供電企業在進行人力資源規劃時要始終圍繞企業總體發展目標，核查分析企業內外環境，協調好整個企業人力資源管理活動。只有科學合理地進行人力資源規劃，才能充分挖掘企業內部的人力資源潛力，重視人力資源規劃中的每一個環節，最終，逐步將人力優勢逐步轉化為競爭優勢，促進供電企業的持續、健康發展。

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