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從江銅集團看企業(yè)績效管理改進思路
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摘要：如何提高并保持員工的績效一直是企業(yè)經(jīng)營管理者所關(guān)注的問題。通過深入的調(diào)查分析，筆者認為目前企業(yè)在績效管理方面存在著誤區(qū)，而江銅集團則取得較好績效管理成效，對企業(yè)改進績效管理提供了啟示。
關(guān)鍵詞：績效管理;人力資源;考核;激勵
人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績效管理方面存在著以下誤區(qū)，而江銅集團針對誤區(qū)取得了較好的改進方案：
一、企業(yè)所運用的考核方案不合理
許多企業(yè)沒有為各個崗位設(shè)置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務(wù)指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業(yè)錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如江銅集團在員工手冊中制定了相應(yīng)的規(guī)定和流程，如企業(yè)對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。
二、企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵作用
在一些企業(yè)中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進行激勵和約束。
江銅集團過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著江銅的競爭能力。2010年度專門聘請中國勞動工資研究所針對江銅集團的組織架構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)，下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：
1、下發(fā)江銅集團司企字(2010)2號文件《江西銅業(yè)(集團)股份公司所屬單位組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見》的通知要求，為確保集團組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作領(lǐng)導(dǎo)小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負責業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業(yè)務(wù)流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖(通用流程、專用流程)，編制審訂崗位說明書。
重新梳理并設(shè)置員工崗序標準。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設(shè)備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環(huán)境、工作責任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設(shè)置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環(huán)境、工作責任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進行綜合權(quán)衡，對現(xiàn)有崗位中的崗位工資進行了相應(yīng)調(diào)整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計和績效管理體系設(shè)計。
2、為完成公司人力資源戰(zhàn)略，出臺政策鼓勵內(nèi)部單位員工流動。在參與異地調(diào)動政策調(diào)研中，集團對各層級都主要采取“為調(diào)遣人員提供異地調(diào)動津貼”形式提供福利政策，同時也采用“為調(diào)遣人員提供安置費”形式;僅2010年度就實現(xiàn)400余人流動、整合和順利安置。
江銅集團擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團服務(wù)。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓(xùn)，使他們有個礦山文化過渡期，培訓(xùn)結(jié)束后更快地融入到江銅這個大集體中。
3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現(xiàn)正積極研究并適時推出補充養(yǎng)老保險和年金制度。
4、2008年初江銅集團全面啟動股權(quán)激勵試點，以股權(quán)激勵為重點，建立完善企業(yè)負責人激勵約束機制，并對扭虧為盈或大幅減虧的企業(yè)實施獎勵，使企業(yè)經(jīng)營管理者、職工與企業(yè)結(jié)成命運共同體，形成真正意義上“我要發(fā)展”的內(nèi)在動力。
江銅集團股權(quán)激勵計劃選擇的激勵工具為股票增值權(quán)，這是指上市公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來的收益的權(quán)利。每一份股票增值權(quán)的收益等于股票市價減授予價格。激勵對象包括董事會成員及部分高級管理人員。首次激勵將授予50.99萬份股票增值權(quán)，僅占激勵計劃簽署時公司股本總額的0.0168%，股權(quán)激勵計劃的每一份股票增值權(quán)將與其一份H股股票掛鉤。考核指標既包括了收入指標(主營業(yè)務(wù)收入)，也包括了盈利能力。考核指標的多層次、全方位設(shè)置，將對公司整體發(fā)展起到促進作用。
三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)
具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時還必須善于調(diào)動下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進行有效管理，通過團隊合作來實現(xiàn)部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續(xù)、有效的溝通。
江銅集團由清華科技園江西分園作為培訓(xùn)的合作方，邀請全國一流院校對企業(yè)管理有深刻研究、學(xué)術(shù)理論有深厚造詣的專家學(xué)者前來授課。培訓(xùn)內(nèi)容緊扣企業(yè)實際和干部提升自身素質(zhì)需要，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業(yè)培訓(xùn)，達到學(xué)以強智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。
四、對人力資源管理的重視程度不夠
大多數(shù)企業(yè)對人力資源部門的資金、人才、信息化建設(shè)投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。江銅集團為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化;二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時間;三是引進專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平;四是加大對勞動人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。
面對企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內(nèi)的先進經(jīng)驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。江銅集團即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。(一)實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關(guān)鍵業(yè)績指標和績效管理流程。
1、關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)。企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業(yè)績指標，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標是首要的任務(wù)。在為每個職位設(shè)置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標相符合，并能夠促進公司財務(wù)業(yè)績和運作效率;二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應(yīng)能夠測量和具有明確的評價標準;三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計劃及目標設(shè)置程序的支持;四是設(shè)置KPI時必須充分考慮其結(jié)果如何與個人收入掛鉤。
2、績效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態(tài)的過程。
沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設(shè)計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
(二)加強基本制度建設(shè)。江銅勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是江銅勞動人事工作的基礎(chǔ)。基本制度的完善與否，是衡量一個企業(yè)勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃;崗位測評、職位人員分類方案;薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升;員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案;員工個性培訓(xùn)方案;勞動保險方案等。
不難看出，江銅集團改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業(yè)實際的，會為企業(yè)真正帶來效益。
我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進績效管理的實踐經(jīng)驗，對想要或正在改進績效管理的企業(yè)提供幾點啟示：
1、新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。
3、對具體問題進行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構(gòu)，對公司管理上存在的問題進行系統(tǒng)的分析和診斷。
4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟條件相適應(yīng)。因此決定著江銅的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉(zhuǎn)變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實，管理規(guī)范，經(jīng)濟效益好的基層單位進行試點，取得經(jīng)驗，逐步展開。
5、切實做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業(yè)績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現(xiàn)。
主要參考文獻：
[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社.
[2]饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.北京：中國人民大學(xué)出版社.
[3]楊明娜.績效管理實務(wù).北京：中國人民大學(xué)出版社.
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