提高執行力是領導力研究之意

　　提高執行力是領導力研究之意

　　摘要：決策和執行原本就是統一于領導者身上的兩種行為，對二者的研究不可偏廢。否則，勢必誤導領導理論與實踐走入歧途。因為領導者是執行力的中樞。在執行力結構中，無論從層次上，還是從著力點乃至基本要素上看，領導者是最活躍、最能動、最具有整合力的主導性要素，因而，領導者素質的高低根本決定著執行力的程度;當前產生執行力不足問題的根源還是領導素質問題。經濟轉軌使世風浮躁，社會轉型使作風浮華，單位轉制使人心浮動，高談闊論者、怨世罵時者、左右觀望者、猶疑分心者、短期行為者多了，而求真務實者似乎就少了。在執行的要求和標準方面，一些領導者也遷就著高度下降、速度趨緩、力度減弱、態度不端等傾向。所以，執行力是領導力的題中之意，對兩者的研究不能孤立地進行。本文提出了領導者提高執行力的幾個主要著力點。

　　關鍵詞： 決策 執行力 領導力

　　近些年，在學術界對領導力研究方興未艾的同時，又興起了對執行力的研究熱潮。這兩方面的研究對于活躍學術氣氛，啟發人們的思維，引發人們對這兩個方面多一些關注與思考起到了積極作用。然而，我認為，決不可將這兩個概念割裂開來，去孤立地探索。必須明確，領導力是領導學研究的核心范疇，執行力也是領導力研究的題中之意。決策和執行原本就是統一于領導者身上的兩種行為取向，兩者不可偏廢。否則，勢必誤導領導理論與實踐走入歧途。同時，對于執行力不足，這種被稱為“常見組織病”或“管理黑洞”的頑癥，根治的藥力也只能在領導的范疇中去尋找。

　　一、領導者是執行力結構的中樞

　　什么是執行力?盡管目前的文字解釋不盡相同，各有側重，各有特色，但其基本含義大體包括了，執行力“是在人性的基礎上，根據即定目標建立科學的運作流程、考評標準和團隊文化，通過組織結構的協調互動，確保組織高質量、高速度實現目標的能力”。由此基本含義出發，我們可以看到，執行力是由多種力量構成的系統，是一種組織化的合力。

　　作為一種力量系統，執行力源于三個層次，即高層執行力、中層執行力、直接執行力。不同層次的執行力，因其地位和作用不同，其內部結構的著力點也不盡相同，各有側重。高層執行力側重于膽識和創造力以及組織的整合能力;中層執行力側重于領悟力和協調力以及判斷指揮的能力;直接執行力側重于標準化的專業能力和精準的細化能力以及隨機應變的快速反應能力。正是由這三個層次的合力支撐才構成了組織執行力的動力系統。

　　作為一種組織化的綜合性力量，執行力還具有三種基本表現形式，即號令執行力，就是指領導人振臂一呼應者云集，領導者指到哪里下屬就打到哪里等方面的綜合影響能力;制度執行力，就是指合理協調組織構架、嚴格執行組織制度、賞罰分明的控制能力;創新執行力，就是指強勢組織不拘泥于預定規劃的細節要求，創造性實現目標的超越能力。正是由這三個著力點的鼎立相助，才使得執行力具有組織化的強力。

　　作為一種力量系統和一種組織化的綜合性力量，構成執行力的基本要素及其各自的作用，我理解應當是：目標完美達成的細節過程是執行力的核心和靈魂，它是對執行力質的規定，不容許討價還價;領導者是執行力成功實施的主導和中樞神經，它是執行力中最能動、最活躍、最具整合力的要素;組織結構的協調互動是執行力構成的基礎，它是形成執行合力的物質力量;業務流程是執行力作用方向的制度保證，它為執行提供行為趨向和操作規范;績效考核是加強執行力的推進劑，它為執行力提供“能源”和動力;團隊文化是執行力作用的基本平臺，它為執行力的實施提供溫床和“磁場”。

　　從以上論述可以看出，無論是在層次結構方面，還是在基本著力點上，乃至基本要素中，領導者是最活躍、最能動、最具有整合力的主導性要素，是執行力的中樞，因而，領導者素質的高低從根本上決定著執行力的程度。

　　二、領導素質不高是執行力不足的根本原因

　　新經濟時代呼喚著現代組織必須強化執行力。因為，第一，新經濟并不是一個時髦的詞匯，而是以數字化為技術特征、以瞬息萬變的信息為基本素材的、有著豐富內涵和特殊規律的新興產業，也是人類嶄新時代開始的標志，它來得無聲無息，卻突飛猛進地改變著世界。在此背景下，一個再好的決策，如果不能立即付諸實施，就可能喪失有利的時機，甚至流產。第二，新經濟時代，科技日新月異，一個好的創意如果不能立即得到執行，那么即使日后投入到市場，也必然會遭到眾多同類產品的激烈競爭、打壓，甚至很快被擠出市場。第三，新經濟的特征已經使得企業管理的重點從生產環節轉向研發和銷售、員工培訓這兩端。如果仍然只是注重生產環節而不全面強化企業執行力，那么就可能造成生產的產品越多，積壓越嚴重，也就越虧本的惡果。所以，現在“最重要的不是去看遠方模糊的，而是要做身邊清楚的事”，“沒有執行力，就沒有競爭力”等觀念已經越來越成為眾多管理者們的共識。

　　新經濟浪潮所帶來的各種劇烈變革，也使執行力的問題在領導范疇中凸現出來，成為人們關注的一個焦點問題。因為，經濟轉軌使世風浮躁、社會轉型使作風浮華、單位轉制使人心浮動，就難免造成高談闊論者多了、怨世罵時者多了、左右觀望者多了、猶疑分心者多了、短期行為者多了，而專心致志的求真務實者似乎少了許多。在這些客觀因素影響下，我們的許多領導者主觀上也往往在執行的要求和標準方面有所松懈，主要表現在：第一，高度下降。即執行者在執行的程度標準、高度標準方面屢屢打折、層層降低，擋不住人情世故風，無原則地遷就討價還價者，致使組織執行力不足。第二，速度趨緩。即執行者在執行的時限要求方面頻頻妥協、逐級放緩，在利益和名譽面前，摻雜了私心雜念，容忍拖拉扯皮現象，導致組織執行力不強。第三，力度減弱。即執行者在執行的精力、手段和保證措施等方面知難而退，沒有能力和信心把既定的方針政策一如既往地堅持到底，使得組織的執行層層乏力。第四，態度不端。即執行者對執行的目標和任務尚無明確的理解和堅定的信念，甚至在“理解萬歲”的幌子下，一味地容忍、遷就各種各樣的人情世故和拖延扯皮的借口，因而自然也就沒有堅決執行到底的正確態度，這是造成組織執行力不足，甚至出現“上有政策，下有對策”現象的根本的主觀原因。所有這些現象往往使許多好的決策也難以獲得好的結果，對領導工作貽害無窮。

　　三、執行力是領導力的題中之意

　　第一，執行應當符合邏輯地包含于決策之中

　　不考慮執行的決策肯定不是好的決策。常聽有的領導者講：我的決策是好的，只是由于你們執行不到位，所以事情沒有辦成。這話看似有理，但深究起來就有強詞奪理之嫌了。因為，如果我們所做出的決策連組織內外的環境因素、組織現有人員的執行能力、組織核心業務流程的承載能力、組織構架的運轉速度等重要維度和重要的因素都沒有考慮在內，那能稱為好的決策嗎?所以，在領導實踐中，領導者動輒把決策的失誤歸因于下屬執行不利，其中必定摻雜著領導者不負責任的態度或者推卸責任的心理。

　　第二，決策的正確與否最終要由執行來檢驗

　　決策的正確與否是與執行能力，乃至執行結果聯系在一起的，很難單獨地做出評價。二十年前全國有那么多廠家蜂擁搶占電視機項目，可以說初衷是好的、決策目標也相差無幾，那為什么能堅持下來的卻所剩無幾呢?對此，我們不能不說，不同企業的營銷策略和執行力度不同是一個重要的原因。

　　第三，領導力的核心是決策與執行的合力

　　凡是成功的領導者，必定是決策力和執行力都很強的人。領導者在決策時就應當考慮到執行的能力問題，在做出決策后為了防止越權和過多地分散精力，可以不去親自操作執行性的任務，但是必須隨時關注執行的每一目標分解是否到位、適度;執行的流程是否科學、合理;執行的進度是否到位、通暢;執行的組織結構是否協調、有序;執行的團隊是否素質達標;執行的組織文化是否有利等問題。領導者最容易犯的錯誤恐怕就是把決策留給自己，把執行交給下屬，一旦決策執行不下去就責備下屬執行不力。其實領導是決策和執行的統一體。IBM前總裁郭士納接手公司時，發現這個企業最大的缺陷就是執行不力，使不少好的產品和商業計劃書被束之高閣，不能走向市場。于是，他下大力氣改變執行不力的問題，自己也成了執行大師。這并不能說明郭士納不重視決策，而正說明他深深地理解，一打不能落實的決策不如一個能做透的決策更有實效的道理，說明他深得領導是決策與執行統一體之道。難怪西方要把總經理稱作“首席執行官”，對企業而言，這實在是名副其實之妙稱。

　　主張決策與執行在思維層面上分開研究，有利于我們清晰地吃透決策和執行中的各個要素，以利于更好地駕馭它們。但在實踐層面將兩者截然分開卻是有害的，領導者理應既是決策者，又是執行者。執行，本就是領導和決策的題中之意，領導力和執行力是統一與領導者身上的兩種行為取向或稱兩種能力，缺乏其中的哪一種能力都不能成為好的領導者。沒有領導力就沒有決策力和創新力;沒有執行力就沒有戰斗力和競爭力。只有將這兩個方面結合起來研究和付諸實踐，才能合力構成科學而有效的領導行為系統，以和諧的領導推動和諧社會的建設。

　　四、領導者提高執行力的主要著力點

　　1. 執行的靈魂是目標的達成及其細化過程

　　只有當目標明確之后，執行才有方向，才能使各個部門、各個員工明確任務、形成合力，促進目標的實現。目標是統領執行各個環節的靈魂，在錯誤目標前提下的執行將導致組織的崩潰。所以，首先，好的目標應當是全體成員的共同愿景，能讓每個員工看到、感到發展前途，從而自覺的形成團隊執行力;其次，好的目標要有明確性，要可量化、可測評，使人人知道怎樣才能執行得正確而有效;再次，好的目標要具有可行性，即要與組織的有形和無形資源、現有條件和時間條件相匹配，讓人們深感所執行的結果值得期待;最后，好的目標確立之后必須能夠分解，因為人們對人目標的理解是不盡一致的，只有分解后才好規范、易把握，最有利于人們百分之百、不折不扣地執行。抓住了這幾個關鍵環節，就能以整體目標統一規范員工的行為，從而提高執行力。

　　2. 執行成功的關鍵是增強領導者素質

　　要實現高效執行，領導者必須做到，首先，率先垂范的執行，要求別人做到的自己首先要做到、做好、做透，以此感召別人一起腳踏實地地做事;其次，善于溝通、人性化管理，這樣容易填補人們心理上的“溝”，贏得情感上的“通”;再次，布置任務要明確，可量化、可考核，不模棱兩可，這是規范人們行為、激勵良性競爭的前提;最后，指令簡要、要求承諾、督促檢查、及時反饋，這既能表明領導者擁有強勢執行的力度，又可提示下屬不認真執行任務可能帶來的后果。

　　要實現高效執行，掌握好領導角色與領導行為風格的權變藝術尤為重要。我們的領導者大多既是決策者也是執行者，這兩種角色決定了其必然有著領導和執行這兩種行為取向。而現實的領導實踐中，多數領導者更崇尚決策者的角色和決策、用人等領導行為取向，而對于督促、檢查、溝通、協調、推進、考核等執行的行為則不以為然，殊不知這些執行行為也是領導者作為執行者的角色必須做好、做透的。忽視了這種角色和行為，任何領導者都不可能領導好一項事業。

　　領導者要權變地擺正自己的角色、選擇好自己的行為，一般而言，應當注意以下變量：第一，上層領導者的領導行為風格要強一些，基層領導者的執行行為風格要多一些。一把手的領導行為風格要強一些，副手的執行行為風格要多一些;第二，管人多的領導者領導行為風格要突出，管人少的則執行行為風格要明顯;第三，“主干線”的領導者領導行為風格要強，職能部門的領導者執行行為風格要強;第四，環境越不穩定越要求領導者領導行為風格強，環境越穩定越要求領導者執行行為風格強;第五，下屬越成熟越要求領導者領導行為風格強，下屬越不成熟越要求領導者執行行為風格強;第六，組織初創和衰退時期更需要領導者的領導行為，而組織的發展時期更需要領導者的執行行為。這些變量啟示我們：領導者的角色和行為既要有個性，也要有彈性，只有樹立權變的理念，才能在執行中發揮能動作用，整合好各種資源，強化組織執行力。

　　3. 執行的基礎是組織結構的協調互動

　　在“速度制勝”的新經濟條件下，之所以有人號召企業向軍隊學管理，根本原因在于軍人的一言一行幾乎都有“條令”規范著，因而軍隊才是組織化程度最高，也是執行力最強的組織。由此可見，執行力的根本源泉是組織的嚴密及其協調互動所形成的合力。完善的組織結構必須明確關鍵業務，定位核心職能，構建起整體和部門、主體與輔體的互動體系，從而形成有效的執行機制，推動整體目標的有效執行。當前，許多組織執行力弱的重要原因就是組織結構互動不暢，表現在：一是總部組織職能缺乏，使戰略、統籌、輔助職能不強;二是部門職能缺乏或沖突，或只管核心業務而忽視評估、激勵等，或部門之間職能交叉、責任不清;三是總部與部門之間缺乏上下互動，既難以溝通也缺乏秩序。這樣，即使領導者再好，其個體的執行力也會在組織結構沖突中被無謂地耗盡。為此必須做到：第一，設置多種決策中心，進行組織流程再造。全球一體化背景下的市場競爭，使得任何企業的總部都難以及時、準確地把所有決策做好并執行到位。而涉及產品的研發、生產、銷售、服務和員工培訓等方面的決策，理應放權給相關的幾大部門去做。總部的基本職能只是關乎企業整體發展方向性的決策和協調各種關系、整合各種資源去幫助各個方面的決策執行到位。第二，組織構架與業務量必須適配。否則或因業務量過大造成組織構架擁堵、超載，或因業務量過少帶來組織資源的浪費。不論是上述那一種不適配，都嚴重障礙著組織的執行力，甚至導致組織癱瘓。現在，管理學界經驗性的共識是，要以組織設施的承載量略大于業務量為原則。海爾近年的“革命”，就是革組織構架的命，就是在強化執行力。第三，組織管理模式與信息流通必須相適應。一個組織能否將環境變化的信息準確而及時地傳達到決策層，決策層能否將最新的決策盡快傳達到組織末梢，這是執行力高低乃至組織生存的重要條件。信息技術的發展使環境變化的速率倍增，使得過去奉為鐵律的許多經營規則被顛覆了，更使傳統的管理模式遭遇了挑戰。它啟示我們，組織層次的精簡與協調互動是信息傳遞快而準的必要條件，也是提高執行力的重要基礎。 　　4. 執行的導向是優化業務流程

　　領導是做正確的事，員工是正確地做事。員工能否把事情做正確主要取決于業務流程的導向，業務流程一旦確定下來，員工自然會各司其職、各盡所能地執行起來。領導者確定業務流程的重點是確認員工的崗位行為規范，行為規范起來執行就事半功倍了。因此，提高組織的執行力，應當從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策環節。為此，首先，要提煉出關鍵的業務流程。一個組織往往是多種業務交織而成的業務網，要想有序開展業務就必須設計并且抓好關鍵業務流程，它是最能帶動整體業務流程的關鍵環節。其次，要確定流程的核心內容。即確定關鍵業務流程中每個環節的行為規范，它不容個人理解，必須精確表述，這是保證工作效率和質量的需要。再次，要明確業務流程中的職責部門。業務流程往往是跨部門、跨職能的動態體系，所以必須明確每個部門在業務流程體系中的角色和職責并且在描繪關鍵業務流程時體現出來。第四，要規定流程的時間節點。既要規定一個流程完成的時間，又要明確每一個環節任務處理的時限。最后，要確定流程評估標準。每一項業務流程都要有一個起點和結果，對這個結果就要有一個評估標準，以保質保量的完成任務，這是靠業務流程推動工作的基本尺度。

　　5. 執行的核心推動力是績效考核

　　在一個不能體現價值公平的環境中，員工對于組織要求他們不斷上進的做法是根本不會自覺接受的，單純靠培訓也是無濟于事的。若沒有一套完善的績效考核體系，執行力就不會自動產生。所以，領導者必須重視績效考核工作，為此必須堅持以下原則：一是必須圍繞整體戰略目標建立考核體系，不離關鍵業務，這有利于整體目標的實現。切忌繁瑣，追求所謂的完善。二是必須在機會上創造平等，還要注意工作條件和性質上的差異。海爾就提出相馬不如賽馬，相馬是發現人才，而賽馬則是績效考核，是在起點、機會、規制、過程等方面公平合理衡量人才的機制。三是必須體現個人與團隊的平衡，既要防止因突出個人作用而忽視了組織的作用，又要防止因團隊成績就抹煞個人作用。四是績效考核要與獎懲直接掛鉤，否則考核就會流于形式，不但不起作用反而使人們意志渙散、情緒波動、紀律松懈。

　　6. 執行的溫床是團隊文化

　　有什么樣的組織文化就會有什么樣的執行力，沒有組織文化就談不到執行力。因為文化是組織之根。組織文化是組織成員在長期的工作和生活中共同凝練并自覺遵循的核心價值和基本行為規范。它一經形成就作用于人們的精神世界，主導著人們的言行，建立起組織的靈魂。由此可見，文化建設是強化組織執行力的內在條件，良好的組織文化將會給組織執行力的強化提供寬廣的平臺。有了良好的組織文化，組織的執行力就強，對外競爭的優勢就大，否則，執行力就弱，競爭力就小。因此，建立和諧的組織文化，是解決執行力不足的重要途徑，盡管他需要長期的努力，屬于百年大計，卻是一項根本性的措施。

　　參考文獻：

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　　[2] 許小平.領導組織戰略[M].紅旗出版社，2003.

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