企業成本管理論文(優)

　　在現實的學習、工作中，許多人都有過寫論文的經歷，對論文都不陌生吧，借助論文可以達到探討問題進行學術研究的目的。那么你知道一篇好的論文該怎么寫嗎？下面是小編為大家整理的企業成本管理論文，歡迎閱讀與收藏。

企業成本管理論文1

　　伴隨著國家電力體制機制不斷得到深化,電力企業財務成本管理成為制約企業發展的重要部分,如何管理和把控電力企業的生產和銷售成本，關系到電力企業生存的命脈，如何通過降低企業的成本開支以便于在市場競爭中處于有利地位,是我國電力企業長期發展需要解決的首要問題。電力企業要想蠃得成本控制的攻堅戰,就必須注重自身隊伍的建設,從源頭上實施對成本的把控，降低人力資源成本,改善企業的經營管理方式方法，努力提高員工工作的熱情,保證企業安全有序的進行生產,從而為進一步的成本管理控制提供條件和基礎,爭取為企業獲得更高的利潤和效益。

　　1、電力企業財務成本管理控制中存在的問題

　　1.1從業人員缺乏高精尖的技能和專業素養

　　當前我國電力企業的員工素質普遍偏低,多數員工缺乏高精尖的專業知識,大多數是靠長期的實踐經驗積累,尤其是財務方面的管理人員能力偏弱,這就難免會影響在新時期財務管理的成本控制。長期以來,我國電力企業對于技術手段研發的重視程度遠遠超出對于管理人員的培養,諸多的預算保留在科研技術人員的培養上，對于管理層的選拔重視程度不夠。對于財務管理方面的人才往往認為要讓其多積累經驗,而不注重對會計從業人員的培訓,長期超負荷的工作僅僅是處理曰常雜事,沒有足夠的時間和精力去主動獲取高精尖的知識和技能，很難做好核心的財務管理工作。

　　1.2容易混淆財務管理和會計核算的范圍

　　電力企業財務管理常常重視核算而忽略管理,重視對于資金的運作,輕視了會計核算以及活動分析,電力企業控制財務成本的時候,所采用的方法是比較落后的,基本上局限于制定標準成本、成本預算、差異化分析等老舊的方式,財務管理在電力企業管理中應有的重要地位并不能夠凸顯，容易混淆財務管理和會計核算的概念與應用范圍,不能夠恰當的處理好財務管理和會計核算的關系。

　　1.3管理不夠深化，改革不夠到位

　　當前我國大部分的電力企業都因循守舊,按照既有的管理方式和方法以及生產標準來管理和養活整個企業，絕大部分的高層管理者擔當了多種角色，企業資產的代表者、經營者、企業的職工等諸多角色,位于中低層次的財務人員往往受制于高層的管理者,很難有獨立的自由來維護財務安全,不得不為高層利益而做虛假賬目、虛假數據,財務人員成為企業經營獲得非法利益的同謀者，財務管理沒有真正發揮應有的作用。

　　2、電力企業財務成本管理控制的舉措

　　2.1合理分配利益，提升各層次員工積極性

　　俗話說:人為財死,鳥為食亡。此話雖說有些偏激,但是不難看出利益是人人都在追求的，恰當的分配企業的利潤可以激發各級員工的主動性和積極性，促進企業的長期發展。利益的分配可以在企業的經營活動中起到撬動作用，技術工作者可以憑借自己的技術能力獲得企業紅利,企業中高層管理者可以獲得高額年薪,中低層的基層工作人員可以持有企業的小部分股份,團結好各層次的員工，才能使大家心往一處想,勁往一處使,企業的經營風險大家一起承擔，共同的利益可以促進大家更加積極主動的工作。因此,企業財務工作人員要注重企業利潤的恰當分配,充分發揮經濟杠桿作用,調動各級工作人員的熱情。

　　2.2夯實基礎工作中的成本控制

　　電力企業在做好員工的工作的時候，也一定不要忘記占據生產過程中的其他生產要素，建立健全企業的管理制度、保留好企業生產的原始數據、生產和銷售成本管理的標準化,凡是牽扯到人員的都有規章制度去管理，凡是牽扯到事實的都有數據可以查詢。電力企業財務重要的責任就是控制成本,開源節流,早做預算,凡事預則立不預則廢，提前做好預算可以讓財務人員有的放矢,不臨時抓瞎。嚴格把控原材料的采購和報銷渠道，將磨損和維護費用降低到最小,能用電子宣傳的不采用印刷版，不聘用臨時員工,從一點一滴中抓好成本節約。建立切實可行的成本費用預算目標。

　　2.3建立可以操作的.成本預算

　　作為電力企業財務成本控制，絕大部分表現在材料費、工人工資、管理費用、機器維修等幾方面的控制,根據往年的情況對新一年的預算做出修正,一方面確定電力企業的總成本,將總成本逐層分解到各部門和各項目組,分別根據各自的情況制定指標,依據歷史數據為參考,力求分解后的成本預算可以真實有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能產生實際效果,一旦對各部門成本指標確定后,便不可輕易更改和作出調整。另外,還要注意不可控的成本也要考慮,電力企業的損耗很小,基本上產生的費用為機器的維修保養費用和管理費用,然而工資和機器的折舊等層面的不可控成本,基本不做重點考慮。其次,要抓住成本費用控制的關健。成本有可控與不可控之分,就轉供電企業來說可控成本主要有:管理費、修理費等為可控成本;而購電支出、工資、折舊等相對來說是不可控成本。

　　2.4創新成本管理，獲得更大價值

　　電力企業一般的管理方式和管理目標就是盡可能的降低生產單位產品的成本價格,然而在飛速發展的21世紀,這種單純的依靠控制成本的支出并不是企業的最佳選擇方案。消費者作為銷售實現環節最重要的一方，已經形成眾所周知的買方市場,消費者從最初的關注產品的外形到關心產品的質量，同樣的電力企業在核算成本的時候，要盡量利用企業所掌握的資源滿足消費者的需求,不斷地開拓新的客戶群體。這種依靠盡可能少的成本支出來獲得產品價值的最大化通過產品成本支出的實用效果來指導企業的領導者進行決策，這種方式值得長期使用。

　　3、結論與建議

　　綜上所述,財務管理是企業管理中重要的環節，涉及到企業生產、銷售、后續服務等各個環節中。電力企業財務管理依靠對成本進行控制和管理,實現企業的利益增長。電力企業財務成本控制與管理能否成功，主要的還取決于高層領導對于財務管理的重視程度,領導的不作為可以使財務成本管理控制工作成為一個美麗的泡影，絲毫起不到有意義的作用。財務管理是企業可持續發展的一個關鍵,加強電力企業財務成本管理控制不僅僅是我國本土企業走向國際化的需要，而且新時期科學技術管理的具體要求,為的是能夠讓電力企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地,不斷增強企業的活力和生命力,為電力企業的長期發展提供動力支持。

企業成本管理論文2

　　隨著社會經濟的發展，如何在保證質量的情況下減少成本增大效益應該是每個企業所要考慮的首要問題。如果物資成本失控，那必將導致工程項目的失控。物資水平具有可變性，管理水平的高低決定了成本費用的高低。所以我們有必要對物資成本進行管理控制制定科學有效的物資成本管理計劃，使得企業能夠獲得更多的效益。

　　1 施工企業在物資成本管理控制上存在的問題

　　對成本管理產生誤區工程成本控制是全體參建成員的事情，各部門是統一的、相互協調、相互配合的關系。但現實中往往存在工程技術人員只注重工程的技術問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果相互不配合，不協調，造成各部門之間相互扯皮，既影響了施工進度也影響了施工隊伍的效益，給項目的正常施工造成影響。其次就是重供輕管思想普遍，現在企業項目中依舊存在重供給、輕管理的現象，尤其在趕工期時表現明顯。為了能在規定時間內或者為了一些目的搶工期而不惜一切代價，還有工人先干活后結賬也使得在最后結算時處于劣勢。協作隊伍在施工時存在亂領用材料，現場技術員監管不到位，項目員工成本控制管理的意識也不清晰，在工作過程中做不到精打細算，然后導致成本增加，產生一些不必要的損失。成本管理的意識不能深入人心使得控制工作難以進行。

　　1.1 采購能力不足

　　在物資采購時，項目員工不能預測市場波動，以最優的價格完成采購目標；還有就是不能合理的購進與工程需用量相接近的物資數量。并且多數的'采購人員是管理出身，在與供應商的談判過程中會吃虧而處于被動地位。最重要的問題時一些采購領導為了一己私利而虛報預算，中飽私囊。不僅如此有些人還提供劣質材料使得項目產生無法挽回的后果。

　　1.2 目標管理責任不明確

　　雖然一些施工企業都會采用項目部管理的經營模式，但是往往都沒有制定出切實可行的目標。即使制定了目標也會因為管理不規范，目標不明確，而沒有發揮出成本控制管理的作用。第五是員工素質，技術能力參差不齊。一方面是項目施工過程中由于人員對圖紙審圖不清，能力不足，責任心不強等個人問題導致了失誤，返工等問題，使得施工成本提高。另一方面物資管理人員的專業能力都或有欠缺。老的物資管理人員還是遵循著老一套的管理策略，跟不上現代化進步的腳步。對物資管理的概念也有著很大的誤解，不了解物資的成本構成以及難以預測市場的波動變化。而新一代的管理人員雖然理論知識掌握的很透徹，但是他們缺乏實際的管理經驗，對一些突發情況不知道如何從容應對，難以掌握物資管理的變化性的特點。只能按照書本知識處理問題，會造成延誤工期，增加成本。

　　1.3 項目與項目間各自為政

　　項目物資管理人員只關心自己所負責項目成本，不能站在整個企業的角度去看待物資成本管理的重要性，加之企業物資管理部門缺乏有效的管理手段及公開的資源交流平臺，從而造成工期延誤、投入增加，資源無法有效利用甚至資源浪費。一方面導致目前存在很多項目對周轉材料盲目的重復投入，另一方面等各個項目工程陸續完工后，工地上周轉材料堆積如山。有些項目對這些本來可以再利用的周轉材料缺乏有效管理造成被盜或者丟失，或因為沒有地點存放沒有專人看管，而直接采取就地（按廢品價格）處理，直接造成成本增加及企業資產的流失。

　　2 企業物資采購成本管理與控制

　　2.1 確立物資市場采購目標

　　首先，必須確立所采購的物資品種、質量必須合格并且嚴格保證及時到貨。通常，采購物資的不合格、質量不過關或者供應不及時都會導致企業生產中斷，使得企業生產成本大大增加，影響整個產業鏈的進行，更為嚴重的是還將大大影響企業的信譽。因此保證物資的順利采購是企業物資采購成本管理與控制的首要目標。其次，采購價格往往受多種因素的影響，比如產品是否處于熱季，產品是否緊缺等因素。物資采購價格低則企業相應獲得利潤則高。最后企業應努力減少產品中間流通環節，減少產品中間流通環節可以大大降低企業采購成本。所采購的物資在企業內部還要進行裝運、卸載等流通環節，這些環節都會造成相關費用的產生，因此，降低中間流通環節可以大大降低物資采購費用。

　　2.2 做好物資采購的決策工作

　　產品的設計決定了物資采購的決策，而技術部門對物資采購的價格因素了解不夠深入，因此物資采購決策人員應與采購人員事先溝通，達成一致協議，共同對采購物品的種類數量以及是否采用代用品做出決定。在決定好采購物資的種類工作后，應選擇價格低廉，質量又合格的產品，這樣可以降低企業采購成本提高企業生產利潤。但是對于那些質量不過關即使價格再低也應堅決拒絕，質量是第一考慮要素。

　　2.3 認真做好庫存管理工作

　　企業應充分考慮實際需求，指定嚴密的采購計劃，既能滿足生產需求又不會造成庫存積壓，科學的采購物資數量，根據自身實際需求以及未來的訂單需求采購相關數量的產品。積極推行預算管理、科學采購方案，再加上考核部門的嚴格審批，一定可以確保采購物資的準確性，避免重復采購造成浪費。

　　2.4 提高項目員工技術管理水平

　　通過舉辦培訓班、施工技術交流觀摩等提高技術人員管理水平，以經典案例、優質工程來提高技術人員管理責任心。通過技術人員不斷優化施工方案、措施、計劃來降低經營成本，實現成本控制指標，持續提高建設項目盈利空間。特別是對加強采購人員的技術知識培訓，必要時還可以讓采購員到生產線上工作段時間，加強采購員與技術和生產部門的聯系。

　　2.5 建立責任成本管理體制

　　強調“責任”和“成本”的有效結合，層層簽訂目標責任書，以約束責任主體的成本管理行為，同時要對目標執行情況進行考核驗收，明確責任劃分。充實企業合同管理人員，打造一支敬業專業、嚴謹務實的高素質的合同管理員隊伍，加強企業合同管理的管理職能，還要加強現代管理技術和信息技術能力的培訓，全力培育企業法治文化，強化合同的履行監管，堵塞管理漏洞。考核評價時依據責任書執行情況，兌現經濟利益獎懲，并要及時總結經驗教訓，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。

　　結語

　　企業物資采購成本管理與控制的問題關鍵是要提高相關人員的素質、業務水平，其次是相關要制定切實可行的采購計劃，并督促相關采購人員嚴格按照規章辦事。總的來說，企業物資采購問題設計甚廣，只有從根本上提高相關人員的責任意識，提高相關人員的基本素質才能從源頭上減少企業物資采購成本。

　　參考文獻

　　[1] 蔣文賢，林捷.以精細化管理為抓手降低企業物資采購成本[J].經營管理者，20xx，06：170-171.

　　[2] 趙鐵軍.現代企業物資采購效益與成本控制分析[J].企業導報，20xx，04：14-15.

企業成本管理論文3

　　一、企業成本管理存在的問題

　　（一）成本管理主體確立錯誤

　　很多企業在實施成本管理時，大多對成本管理的理解存在誤區，他們認為成本的管理指存在于企業的管理層，而實際上成本管理不只是財務人員和少數決策者的權利，特別是一些長期受現行經濟體制和企業經營環境制約的企業。這些企業在工作人員分工時常常會一概而論，把產品的生產者規定為在生產車間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業的領導層負責，企業的成本和利潤只能由財務部門的員工負責。這種管理理念不利于企業長久的發展的。成本管理人員不僅要了解企業的管理以及企業的成本、利潤，而且應當對企業的產品、生產技術、工藝成本、技術成本等有一定了解，所以，單單由極少數管理者或財政部門員工來負責是無法有效地進行成本管理的。

　　（二）成本管理范疇過窄

　　很多企業在進行成本管理的時候會忽略一些問題，比如成本管理思想過于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會偏向于生產成本的管理和控制，而忽視在制造產品時的各種成本費用、安排比例對產品的影響。比如在研究成本的影響因素時就要考慮原材料、人工費用、生產費用等與產品單價標準和實際價格之間的差異來確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿足企業對成本管理的需求，實現企業利潤最大化。同時，企業也要重視分析其他環節的成本動因，了解企業內部各方面活動與產品之間的聯系，權衡產品成本和帶來經濟效益過程中的利與弊，通過分析活動對產品的成本和效益的影響來對企業進行成本管理。另外，企業在具體核算成本時，不應當只考慮分析企業內部價值，核算財務成本，還應該注重于分析管理成本；再者，企業在成本管理時容易忽視投產前產品在研發階段各生產要素投入而產生的成本，往往只重視管理投產后的成本；而且，企業還有可能忽視的一點是對同行業競爭對手的企業內部價值鏈進行分析，對供應商和銷售商進行分析。這些都會使成本管理范疇過窄。

　　（三）成本管理模式不合理

　　企業在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會使企業的管理體制在多變的市場環境中出現漏洞，例如，一些企業習慣引進或模仿其他管理較好企業的模式進行成本企劃管理，但是一味引進和模仿而不考慮企業自身本身的能力和水平，反而會造成企業內部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業將人力資源傾向企業的日常的管理與經營。在高成本的運作狀態下，有可能導致這種模式在實際操作中受到各方面的束縛，達不到應有的效果。另外，這種模式也會給成本估算帶來阻礙，導致在現有生產工藝條件下一些企業產品設計成本出現誤差，影響企業日程的運行。所以這種引進或模仿其他企業的成本企劃管理模式并不適用于所有企業，僅僅在生產控制階段可以取得較為明顯的成效。

　　二、提高企業成本管理水平的對策建議

　　（一）樹立成本管理優先思想

　　實現效益的最大化是企業經營的重要目標，效益由成本決定，所以，企業要想維持良好競爭力、就要通過企業自身管理體制的優化不斷強化成本管理管理，在產品的成本上盡量擇優，削減不必要的開支，樹立成本管理優先的思想。成本管理優先思想要滲透到整個公司的運行中，從內而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務知識、會計知識和管理技能，了解企業的經營狀況，在必要時對企業的生產和戰略進行調成根據市場變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時能夠為企業制定科學合理的現代管理制度，包括財務管理制度和成本管理制度。確保企業上下在進行管理時能夠依照管理制度和準則行事，更好地進行企業管理。然而，企業管理者和決策者做到這些還不足以滿足企業成本管理，還要在每天的經營活動時，拋棄傳統落后的市場先行、銷售先行的思維模式，轉變戰略，觀察成本控制目標。另外，財務部門要在經營活動進行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時控制好成本。最后，企業要制定好相應的財務目標和成本目標，并根據這些目標適時對企業戰略進行調整，控制好項目的成本。企業上下樹立成本管理優先思想有利于企業防范未然，良性發展。

　　（二）樹立成本管理系統工程思想

　　系統工程是適用于全體系統結構的科學方法，具有普適的特點，用于指導系統的籌劃、設計、研發、實驗和應用。在成本管理中應當突出系統工程思想的作用，使用系統工程思想指導成本管理。這要求企業管理者整體把握，從全局考慮成本問題，在規避每個模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優化籌劃設計、優化組織管理、優化控制過程。一方面，要明確企業的目的'是獲取競爭優勢，這就要求企業成本的水平需要保持在行業的較低水平并具有可持續性，借此實現利潤的最大化。要做到這一點，企業應當全方位提高企業成本的管理控制能力，從各個角度提高企業成本的管理控制水平，如在企業文化、組織結構、管理制度、工作程序、資源配置、企業業余活動配置、人事方法等多個角度考量并進行改進。另一方面，要明確企業是外向的，不僅僅內部原因會影響成本，外部因素等隱性因素同樣會起到一定作用。這就要求在成本控制過程中，考量企業的生產銷售鏈、生態鏈、產業鏈，控制外部成本；考量人事問題，控制主觀成本；考量長遠與眼下的權衡問題，控制戰略成本。

　　（三）構建成本管理制度

　　沖動、突發奇想要搞成本控制，過幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來實施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實和運行的。企業的成本控制必須常態化、制度化，并為此建立相關的制度。成本管理制度應當分為兩個模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現代會計準則、中外財務管理制度、世界500強相關的規章、中國的相關法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業的所有商業活動都納入成本控制之內，將企業所有職員的行為納入成本控制。條例的設置只能保證在正常運轉中起到作用，但不能保證條例一定會得到貫徹。為了貫徹執行條例，就需要強有力的獎懲制度，經過明確可辨識的考核，對職員進行相應的獎懲，才能夠讓成本控制落到實處，條例起到預期作用。與此同時，獎懲制度也可以用來糾偏條例，一旦行為準則條例出現了問題，可以通過獎懲激發職員的積極性，發現更好的解決措施，改進完善條例，進一步加強成本控制的效率。

　　（四）樹立成本管理動態化思想

　　首先，根據企業產品的生命周期進行成本管理。產品的生命周期成本包括生產成本、使用和維護成本、廢棄產品處理成本，這不僅體現了科學發展觀要求的可持續，還可以使企業的成本能夠維持在較低水平，為企業在行業中的獲得主動權，使企業獲取更強的競爭力和長久的發展潛力。其次，將成本控制與企業中長期發展戰略相結合。從預期的企業未來狀況推算未來企業的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結構和變化趨勢。動態計算成本不僅需要判斷經濟大環境對企業和行業的影響，還要判斷行業內競爭對手的成本變化，進而可以指導企業對未來競爭力的預測，為中長期計劃提供理論依據，有利于企業的戰略目標實現。

　　三、結語

　　企業只有在成本管理上做好，才能進一步對企業施行戰略性改革、提升企業在生產方面的技術等，所以，成本管理對于企業的生存及發展都是至關重要的。

　　參考文獻：

　　[1]朱燕群.關于中小企業成本管理的問題及對策研究[J].全國商情(經濟理論研究),20xx,(12):26-28.

企業成本管理論文4

　　企業經營成本管理談誠實守信，低成本戰略是一項系統工程和長期性工作，需要綜合考慮各方面因素，需要標本兼治、切合實際地實施，才能最終實現。

　　在任何一家企業，成本管理都是財務工作的重點內容，同時也是管理層非常關注的核心問題之一。因為它與企業的贏利能力、在市場中的競爭力息息相關。從成本管理的角度看，精益生產的核心是杜絕浪費。我們看到在企業中其實浪費隨處可見，不增加效益的活動比比皆是，那么我們如何加強成本管理呢? 精益生產的做法是從企業內部管理入手，通過提高勞動生產率來降低產品的單位成本。比如：對生產的全過程進行分析，然后通過優化流程將非增值作業剔除掉，以達到減少浪費的目的。

　　從這個意義上講：如果把成本管理僅僅放在財務部門這個層面上是不夠的，必須站在企業戰略的角度審視成本管理問題。

　　所謂低成本戰略又稱成本領先戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售和服務等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中成本領先者的一種競爭戰略。

　　低成本戰略成功實施，會給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優勢，從而具有較高的競爭優勢。由于企業成本低，公司可以利用低價格吸引力從競爭對手那里挖掘市場份額，在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤;另一好處是，公司的'低成本戰略對于潛在的行業新進入者形成了較高的進入障礙，從而嚇退潛在的進入者;再者就是采用低成本經營戰略，可以使本企業的產值利潤率高于同行業的其他企業，使企業有能力不斷地進行自我積累和自我發展。低成本戰略是大多數企業參與競爭的重要前提。在市場經濟環境下實施低成本戰略，全面降低企業成本，不僅需要在財務上認真細致的審視和管理，更需要不斷解放思想、開拓思路、創造性地開展工作，也是一個持續改進的過程。因為，低成本戰略是一項系統工程和長期性工作，需要綜合考慮各方面因素，需要標本兼治、切合實際地實施，才能最終實現。

　　提高企業的凝聚力和長期競爭力無法脫離市場的認可，市場的認可度和開拓的空間范圍也可以給企業調節“返成本”降低，這需要誠實守信。

　　雖然成本領先戰略有綜合“因素”特點，現代生產管理模式的革命和信息經濟時代信息網絡技術的發展，使成本領先戰略與綜合“因素”融合成為一種新的發展趨勢，低成本與差異化的不一致性在逐漸消除，一定程度上呈現出潛在的一致性。但如果企業要同時追求低成本優勢和差異化優勢，則需遵循一套新的“融合競爭戰略理論”來指導企業運企業誠信是一種無形資產，根據經濟學原理，企業要取得誠信這種無形資產必須有所付出，即誠信是有成本的。

　　現實的經濟活動表明，“誠信”是有價值的。任何經濟現象的出現都是成本和收益相互對應的，付出成本的多少直接關系到收益的高低，這是經濟發展的自然規律。欺詐只會給自己帶來一時的不義之財，但要付出喪失交易伙伴的沉重代價，嚴重者將最終被市場淘汰出局，這是任何一個有遠見卓識的經營者和企業家都明白的道理。“誠信”已成為時下中國人最為稀缺的一種資源，誰擁有它并進行認真的經營管理，誰就會成為一個成功者。

　　當企業準備支付誠信的主動成本時，就已經有了長遠眼光，樹立誠信形象為將來獲得更大的利益。這時，因為企業已經有了積累起來的信譽，所以企業誠信回報就會快速增長，其收益曲線就會變得陡峭。當企業不會為了誠信而誠信時，其被動投資已變為主動投資。企業發現誠信能帶來的收益越大，則會投資越多的資金用于樹立誠信形象。支付誠信主動成本則處在較高層次，為了企業發展。不管是哪一種，只要用持續發展的眼光看，誠信收益一定大于誠信成本。企業持續不斷的投入誠信投資，而又源源不斷得到誠信回報時，企業就形成了自己的誠信品牌。品牌是企業在誠信方面長期大量投入的結晶。我們已經進入了品牌的時代，社會越發達，需求越復雜，消費越高檔，品牌也就越重要。品牌同我們的日常生活息息相關，它除了滿足人們的物質消費要求以外，更能滿足人們在精神、文化、心理等方面的享受。根據西方經濟學家的調查統計表明：在人均收入達一萬美元以上的國家，90%的消費市場是滿足人們心理和精神上的追求。正因為如此，品牌在市場經濟中有著獨特的經濟魅力。品牌是一種信譽和口碑，是企業誠信的投入和企業文化的結晶，是一種巨大的無形資產。它將直接為企業帶來更大的回報和收益。在一個健康向上、秩序良好的社會經濟環境中，投資誠信的回報應該遠遠大于付出，即收益遠大于成本。據美國的一家咨詢公司的調查顯示：在誠實守信方面每投入一元，將產出3元～6元的收益，其投資收益率遠遠高于一般的投資項目。我們平常所說的“老字號”、“金字招牌”和品牌也有異曲同工之妙，它們是企業誠信在市場中的折射影像，是企業經過多年甚至幾十年、上百年持久的市場考驗才得來的，是老百姓心目中的一塊不朽的豐碑，同樣也是一種寶貴的無形資產。 綜上所述：企業經營成本管理與誠實守信有千絲萬縷的關系，經濟活動的參與者必然會在利益的獲得與誠信道德選擇的代價之間進行成本和利益的權衡，這便形成了對誠信道德選擇的成本—收益經濟學分析。誠信作為企業的無形資產，既有投入，也有回報，具有商品的某些屬性。企業誠信是一種無形資產，企業經營成本管理談誠實守信根據經濟學原理，企業要取得誠信這種無形資產必須有所付出，即誠信是有成本的。

企業成本管理論文5

　　建筑施工企業由于管理粗放、缺乏創新、管控執行力不夠、市場不規范等因素影響,使得財務成本管理存在不足。為此本文從成本預測，建立利潤中心、施工過程、盤活現有資產和實現資源共享等方面提出了財務成本管理的建議。建筑業是很多相關行業賴以發展的基礎先導性行業，也是非資源經營型行業，并且處于充分競爭的市場，外部、內部環境都密切影響著建筑施工企業,在這種局面下不僅要生存更要有發展、有創新，就必須要強化財務成本管理體系，提高企業的核心競爭力，為整體戰略服務。

　　一、建筑施工企業財務成本管理存在的不足

　　(一）管理粗放，不重視管理創新和技術創新

　　對于成本控制很多工程項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，一味強調支出最小化，粗放地掌握工程進度計劃，片面追求低成本,管理缺乏戰略性，過度依賴現有資源，忽視了“四新”的應用及“三標一體”管理體系的目標、指標，不重視創新，反而加大了整體風險，影響了實際經濟效益和企業形象。

　　(二)成本管控執行力度不夠，精細化程度欠缺

　　由于成本管控執行力不足,使得建立起的成本管理制度體系流于形式，沒有與具體的業務流程相結合，導致制度與流程“兩張皮”。有些工程項目不依據制度進行成本預測和計劃，管理隨意;有些工程項目進行了成本預測和計劃,但由于成本計劃編制的質量不高，也無法合理有效地分解到各分項工程及主要成本控制點上落實成本管控,使得成本管理形式化。

　　(三）建筑業市場的不規范，缺乏穩定性

　　建筑市場競爭激烈，為擴大市場規模，在招投標過程中競相壓價現象嚴重，部分建設資金也不到位，項目投資風險很大一部分轉嫁到了建筑企業，使得應收賬款周轉速度緩慢，資金缺陷，整個工程項目在施工過程中都存在資金回收和籌資的風險，竣工后結算工作不能及時辦理，所有這些都影響了成本的真實性和完整性，給成本管理工作帶來不確定性,進而影響到經濟效益的真實性。

　　二、加強建筑施工企業財務成本管理體系的建議

　　(一)做好項目成本預測，制定可行的成本控制計劃

　　首先根據施工圖紙，結合圖紙不好預見的工程項目和施工方案，技術措施，考慮節約因素后，根據分工原則編制施工預算;其次依據施工預算做好單價分析和單位工程施工預算的工料分析,估算各種成本目標方案，運用定量、定性、趨勢預測法，預計可能達到的水平，做好工程項目成本預測，選取最優方案，制定切實可行的項目成本控制計劃。

　　依據制定的成本控制計劃，組織實施成本管理，發揮戰略成本管理的優勢,將風險降到最低點,減少盲目性,提高預見性，力爭收益最大化。

　　(二)建立自然利潤中心，合理運用考核機制

　　建立工程項目自然利潤中心，將責、權、利相統一,實行分權管理，對工程項目的經濟效益負完全責任,將制定的成本計劃與目標細化分解到各分部分項工程，按照核算的內容再細化，縱向分解到各作業班組，橫向分解到各職能部門,制定出科學合理的績效考核制度，落實相關的成本目標控制責任，提髙廣大員工參與成本管理的積極性，使所有人員都承擔成本管理風險，同時，采取相應的激勵政策，推廣新材料、新技術、新工藝、新設備“四新”技術及安全措施的應用，組織創新，建立一個縱向到底，橫向到邊的管理體系,形成全員、全過程、全方位的成本控制格局。

　　(三)加強施工過程項目成本管理的動態控制

　　1.人工費控制。人工成本的控制應改善人力資源結構、按照工程項目管理層與勞務層分離的原則，組建直屬綜合勞務作業隊,實行勞務用工公開招標,并簽訂專項勞務責任承包合同。一是根據工程形象進度,制定控制計劃任務單，分解目標責任成本，建立人工費臺賬，逐月登記;二是審核工程負責人開具的分部分項任務單實際結算量，是否在預算工程量范圍內，并根據預算單價與實際單價，將實際結算總金額與承包合同總金額相比，以此監督輔助用工指標，杜絕對定額工作的分解,控制多開、亂開非生產用工;三是統籌安排，合理組織人、材、機三要素的協調配合與交叉作業，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調動人員的生產積極性，提高勞動效率。

　　2.材料費控制。材料費的控制依據分部分項工程量清單，確定三階段材料費用目標成本，按照“量價分離”的原則。

　　（1）材料用量的控制。一是嚴格按照施工形象進度及預算部門編制的施工圖預算工料分析匯總表，報送要料計劃，組織材料進場。對于有特殊要求的材料、外加工件等必須附有圖紙和說明書;二是對于進入施工現場的材料必須履行必要的驗收、入庫手續,填寫物資驗證記錄及現場收料日記，并按照現場總布置平面圖進行堆放,做好標示,建立材料品名卡,登記材料臺賬，減少二次搬運，避免因盲目采購而導致的材料積壓;三是在材料耗用階段:首先，與分項工程作業班組簽訂嚴格的勞務合理使用材料合同和獎罰措施;其次，嚴格以施工圖預算為依據，進行“兩算對比”，對于有消耗定額的材料,確保單位工程量與定額工程量的一致性,以消耗定額為依據，嚴格執行限額領料制度，建立健全材料消耗臺賬,限額發料;對于零星及沒有消耗定額的材料，則實行領料小票計量管理制度，配比發料,根據上期實際耗用,結合當月具體情況和節約目標，制定領用計劃,據以控制發料，剩余材料及時辦理退料手續，做到工完料盡場地清；四是各分項工程材料在領取、出人庫、投用料、補退料環節都要準確計量，嚴格管理,明確責任,做到來料有驗收，發料有手續，耗料有定額，定期有盤點;五是做好施工現場材料的修舊利廢及小型機具的回收維修工作，對施工余料、廢料進行分檢、回收和利用，限制生產料具的`過量或重復使用，對于確實無法回收利用的材料經相關部門審批后可抵換輔助材料或變賣處理。

　　（2）材料價格的控制。一是對主要大宗材料實行“陽光采購”招標制，施工與材料部門二級共同采購、三級管理的模式，建立材料采購信息庫，隨時掌握市場動態，根據預算的分部分項材料用量及預算單價編制材料需求計劃,進行市場調查、咨詢，編制出招標預案，篩選不少于3家及以上的合格供應商來參加招標，比質量、比價格、比運距,認真堅持“三比一算”的原則,提高透明度，杜絕暗箱操作，在滿足建設方及設計要求，保質、保量的前提下，選取信譽良好，運輸經濟的最低買價;二是輔助材料可根據工程形象進度合理安排，確定進貨批次和批量，減少庫存和資金占用。

　　（3）機械使用費控制。就是要強化對機械設備的管理，最大限度地發揮使用效能。一是確定每一施工階段所需的機械,正確選配,合理使用,做好協調與銜接，盡量縮短工序間隔,減少因安排不當引起的設備閑置和待用，提高機械化程度,充分發揮價值工程的作用;二是實行定人、定機、定崗“三固定”的原則，對機械設備的使用、保養、安全責任到人，嚴格按規程操作，持證上崗，杜絕違章指揮和操作;加強設備的預防維修，杜絕設備帶病作業，提高工作成效和設備完好率。

　　（4）加強合同管理，做好項目變更、索賠工作。施工合同是整個工程項目的綱領和目標，在依據合同實施和施工過程中，會由于工程量清單與實際不符而出現合同內容增減，以及由于建設方或社會因素等原因發生的設計修改、洽商變更，造成的工期延誤、支出增加、不能正常施工或施工中斷的，針對這些情況應當做好記錄，充分利用合同條款及時與工程監理單位、建設方辦理工程簽證、索賠及確認手續,并依據合同約定，制定資金需求曲線，對應急狀況及時做出費用需求調整。

　　(四）嚴格貫徹“三標一體”,提高企業經濟效益

　　工程質量、環境和安全三方面貫穿整個生產、經營過程，并且與工程成本、經濟效益息息相關。一是要確保工程項目的質量和安全，必須嚴格執行各分部分項工程的施工工藝標準，嚴格落實施工組織設計和施工專項方案的要求，遵循技術規律，嚴格按施工程序和施工順序操作，進行自檢、互檢和專檢,努力縮短工期，避免返工浪費，特別注意隱蔽和節能工程的質量,力爭一次性合格，減少成本損失，提高經濟效益；二是做好危險源和環境因素的辨識和評價工作，綠色文明施工，加強安全基礎建設，落實安全技術措施，制定安全責任目標與現場環境管理辦法，創建安全、文明、和諧的施工環境，實施各項工作的精細化管理，樹立良好的企業形象。

　　(五)盤活現有資產，降低財務風險

　　由于建筑業競爭日趨激烈，合理的降低招投標壓價，工程墊資，拖欠工程款等一系列不利因素所帶來的財務風險，就要有效盤活現有資產,優化資本結構，一要認真研究墊資工程的可行性，審核項目預期投資收益，合理評估可能遇到的資金風險;二要完善內部結算中心制度，嚴格執行收支一體化模式，控制資金賬外循環，在“現金池”中充分利用各子公司、分公司的現有資金，統一調度，有效監控，調劑余缺,盤活分散和沉淀資金，降低資本成本，增強融資和償債能力;三要跟蹤分析建設方履約情況，及時催收欠款，防止壞賬風險的發生，提高應收賬款周轉率，優化資產配置，合理調整資金占用結構；四要根據資本成本水平及風險承受水平,把握“可控性”，合理利用負債資金進行債權債務融資以及通過業務重組、資產重組、吸收民間資本、銀行貸款等拓寬融資渠道，使資金調度平衡，保持融資結構的合理性。

　　(六）實現資源共享、樹立風險防范意識

　　建筑施工企業要利用網絡資源及企業管理軟件系統，提高信息化綜合管理水平，以科學的信息資源規劃為先導，對各施工班組、各職能部門互相獨立、標準各異的信息系統，進行全面的匯總、集成、整合，實現各個部門資源的對接與共享,利用這個信息管理平臺，建立科學合理的財務管理和風險體系，培養人員的風險防范意識，對工程項目涉及到的各階段各部門風險都要制定具體的預警指標，及時進行識別與評估，采取相應的應對策略，減少和避免經濟損失，最大限度地發揮有利資源。

　　總之，建筑施工企業要可持續發展，實現規模與效益并進，提升價值競爭力，就要對財務成本管理這項復雜、系統、相互協作、全員參與的動態管理體系不斷加強、探索和創新。

企業成本管理論文6

　　摘要：在分析“營改增”給建筑施工企業帶來的好處和挑戰的基礎上，提出建筑施工企業的應對措施：加強進項稅額抵扣環節的管理；加強企業信息化建設；培養稅務人才，做好稅收籌劃；加快轉型升級。以此降低建筑施工企業成本，提升效益。

　　關鍵詞：營改增；建筑施工企業；成本管理

　　一、“營改增”的背景

　　“營改增”就是營業稅改為增值稅，即以前繳營業稅改為繳增值稅。增值稅只對服務或者產品的增值部分納稅，目的是減少重復性征稅，加快財稅改革，減輕企業賦稅負擔，促進服務業的發展，促進產業升級，不斷深化供給側結構性改革。

　　二、建筑行業實施“營改增”的意義

　　（一）解決了建筑行業存在的重復征稅問題

　　營業稅和增值稅并存影響了增值稅發揮作用，嚴重破壞增值稅的進項稅額抵扣鏈條。建筑工程項目消耗的主要原材料，例如鋼筋、水泥、砂子、石塊等都屬于增值稅的征稅范圍，建筑工程施工企業購買原材料時已經繳納了增值稅，但由于建筑工程企業不是增值稅的納稅人，他們購買原材料繳納的進項稅額不能抵扣，而在征收營業稅時，工程企業購買的建筑材料又是營業稅的計稅依據，造成了建筑行業重復性征稅，建筑行業實施“營改增”后可以有效解決重復征稅問題。

　　（二）促進建筑業技術和設備升級

　　在實施“營改增”之前建筑工程企業購進的固定資產進項稅額不能夠抵扣，而實施“營改增”后建筑企業外購的生產用固定資產可以抵扣進項稅額，大大降低建筑企業的稅負水平。這在很大程度上有利建筑企業對工程設備和技術進行升級，提高工作效率，減少能耗和污染，不斷提升我國建筑企業的競爭能力。

　　（三）促進了專業化分工

　　營業稅通常都是全額征稅，基本上沒有可以抵扣的進項稅額，建筑企業更愿意自行提供自身所需的服務，而不愿意接受外部提供的相關服務，這種做法不利于建筑企業進行資源優化配置和專業化分工。而實施“營改增”政策后，外購成本的進項稅額可以抵扣，有利建筑企業擇優選擇供應商提供的材料，提高社會專業化分工的程度，改變某些建筑企業“小而全”的落后經營模式，提高建筑企業的專業化服務能力，極大改善建筑工程質量和提升建筑企業的競爭能力。[1]

　　三、實施“營改增”對建筑施工企業成本管理的挑戰

　　建筑工程產品生產周期長，資金投入非常大，建筑企業流動性強，建筑行業上下游的產業鏈長，相互的經濟關系極為復雜。建筑企業這些特點和復雜性就決定了實施“營改增”政策的難度，理論計算和實際的進項抵扣額度會存在比較大的差距，可能會造成建筑企業稅負增加。主要表現在以下幾個方面：

　　（一）進項稅額抵扣難

　　1.建筑材料的影響目前大多數建筑企業所用砂、小石塊等建筑材料采購于小規模納稅人、個體經營戶，大多數建筑材料的提供并沒有開增值稅專用發票，從而導致進項稅額抵扣困難。[2]同時“甲供材料”模式也對進項稅額抵扣產生非常不利的影響。“甲供材料”模式是我國建筑市場中長期存在的由工程發包單位向施工單位提供建筑材料的一種合同模式，大宗建筑材料如果是甲方提供，建設單位可以享受抵扣此進項稅，而建筑施工單位會失去抵扣此進項稅。[3]2.人工勞務的影響目前建筑企業的'勞務大多數由包工頭或是小勞務公司提供，沒有開增值稅專用發票，因此無法抵扣進項額。而人工費用占工程總造價的份額大概在30%左右，銷項稅交了很多，稅率高達11%，但是進項稅抵扣得非常少甚至沒有抵扣。如果不抵扣進項稅額，建筑企業稅負會大幅度增加，如果抵扣進項稅額，由于取得進項稅抵扣憑證難度很大，實際可抵扣的進項稅額也非常有限。[4]

　　（二）提高建筑企業管理成本

　　1.需要配備更多的財務管理人員“營改增”后企業財務管理部門的任務加重了，財務會計核算變得更加復雜：核算主體、核算原則、核算難度都發生變化，核算科目更加復雜。建筑施工企業需要配備更多的財務管理人員，承擔增值稅抵扣管理和具體申報工作。2.異地施工增加企業財務管理難度在工程施工領域異地經營非常普遍，隨著經濟全球化的發展深化，將會有越來越多的建筑企業進軍國際市場，跨地域經營必然會帶來較多的管理問題。實施“營改增”政策后，增值稅的進項稅額需要在建筑企業的注冊地進行抵扣。如果建筑企業沿用原來的經營管理模式，一方面會造成抵扣周期變長，另一面會增加增值稅發票流轉傳遞環節，容易導致發票遺失，同時還涉及相關資料的往來傳遞、審核收集，大幅度增加建筑企業本部財務人員的業務量，增大企業的管理成本。

　　（三）對企業資金管理影響較大

　　1.增加企業資金壓力根據相關政策，建筑施工企業在實施“營改增”政策之前購置的設備和材料不能進行抵扣，攤入成本，這會極大占壓工程企業的流動資金。例如：實施“營改增”政策之前購買一臺盾構機，花費3000多萬元，設計使用壽命是15公里左右，一公里折舊200多萬元。實施“營改增”政策之前購置的設備進項額不能抵扣，會極大增加工程企業的資金壓力。2.納稅時間和方式過于嚴格根據《增值稅暫行條例》的相關規定，工程合同約定的收款時點，就是繳納增值稅的時間點。但是在工程施工行業，拖欠工程款是非常常見的，即使施工合同有明確的約定，不等于建設方會按時付工程款，導致計價與付款不一致。部分建筑施工企業反映，“不管能不能按時拿到工程款，卻要按時交稅，企業壓力較大”。

　　四、建筑施工企業對營改增的對策及建議

　　實施“營改增”在某些方面增加了建筑施工企業的負擔，但若能抓住時機，認真學習“營改增”政策的內涵，從挑戰中尋找機遇，重組企業資源，調整企業業務模式，不斷提升工程企業競爭能力，就可以得到更好的發展。針對實施“營改增”政策給企業帶來的挑戰，以下提出建筑施工企業應對“營改增”政策的對策及建議。

　　（一）加強對進項稅額抵扣環節的管理

　　過去多數建筑施工企業為了降低施工成本，往往會選擇個體戶、小規模納稅人作為材料供應、施工設備租賃的合作商。實行“營改增”政策后，增值稅的數額高低在很大程度上取決于建筑施工企業能提供多少增值稅專用發票用于進項抵扣。建筑施工企業能夠提供的進項抵扣額越高，繳納的增值稅金額就越低。實行“營改增”政策后，建筑施工企業應該選擇具有增值稅納稅人資格的合作商，更要關注其扣減的稅率，以取得增值稅專用發票，獲得更多進項稅額抵扣，減輕企業的稅負。在“營改增”政策推行階段還會發生較多預料不到的問題，建筑企業需要針對不能進行進項稅額抵扣的主要原因，加強企業管理，注意收集、保管相應的增值稅進項抵扣憑證，最大限度地進行進項稅額抵扣，降低建筑企業成本。

　　（二）加強企業信息化建設

　　建筑施工企業應該積極應用信息化手段應對“營改增”政策帶來的挑戰，信息化能幫助企業更高效地管理與“營改增”相關的各種關鍵信息。實施“營改增”政策后建筑企業財務管理難度大大提高，利用信息化手段可以進行信息異地采集、多點管理、遠距離傳輸、實現信息即時交換，采用云平臺技術和OCR掃描技術相結合的信息化手段，可以降低財務管理成本和降低財務工作強度。同時建筑企業可以建立發票管理信息平臺，嚴格管理增值稅專用發票，解決因異地施工、發票數量巨大引發的財務管理難題；建立價格信息管理平臺，方便對綜合成本進行比選，對預算價與實際價格進行對比；建立成本管理信息平臺，對建筑工程施工階段工程量變更和造價增減進行實時監督與控制。

　　（三）培養稅務人才，做好稅收籌劃

　　實施“營改增”政策會影響到建筑施工企業的各方面，對企業的法律管理、財務管理、會計核算等重要方面更是影響巨大，企業必須在這些方面提供充分的人才支撐，確保企業納稅合法合規。建筑施工企業需要聘請法律顧問深入研究實施“營改增”政策后的法律法規、稅收政策，配置稅收籌劃人員，進行合理避稅，充分享受“營改增”政策給企業帶來的稅收紅利，并消除涉稅風險。同時建筑施工企業根據建筑行業和增值稅的特點，研究“營改增”政策的相關規定，特別是掌握針對建筑行業的特別規定，通過會議、企業網站等方式，對建筑施工企業財務會計人員、項目管理人員、材料采購員宣講“營改增”政策的專業知識，增強建筑施工企業員工對增值稅的原理、稅率、納稅環節以及納稅要求的了解，培養員工在采購材料、分包等環節索要增值稅專用發票的意識，確保在實施“營改增”政策后能夠快速勝任工作，降低企業成本。

　　（四）加快轉型升級

　　我國的基礎建設經過三十多年的高速發展，常規工程項目的增量已經下降，甚至絕對值也可能會下降，這種狀況使得常規工程施工行業競爭非常激烈，利潤變得很低。為求更好地生存發展，建筑施工企業必須加快轉型升級，從單純的施工轉變為兼具科研、設計、工程咨詢、施工相結合的綜合型工程企業，不斷對人員素質、機械設備、工程技術進行提升，將BIM技術、虛擬現實技術、模塊化建造技術應用到建造過程中，降低施工成本，提升施工效率，獲取更好的效益。

　　五、結語

　　實施“營改增”政策給建筑企業帶來了很多挑戰：進項稅額抵扣難；提高建筑企業管理成本；對企業資金管理影響較大。如果建筑企業不熟悉營改增的規則，不打破原有思維定勢，不能爭取到更多的可抵扣進項稅，不增強建筑企業的定價、報價和議價能力，原本就微薄的利潤會進一步減少。面對這些問題，企業應該從加強對進項稅額抵扣環節的管理，加強企業信息化建設，培養稅務人才且做好稅收籌劃，加快轉型升級幾個方面來應對，以降低成本，提高效益。

　　參考文獻：

　　[1]劉姁.淺析“營改增”對建筑工程項目的影響[J].工程經濟,20xx(8).

　　[2]姜培平,張建平.建設工程“營改增”稅負分析[J].交通企業管理,20xx(7).

　　[3]趙秀平.淺析“營改增”后對工程造價的影響[J].價值工程,20xx(4).

　　[4]徐鵬鵬,龍春曉,劉貴文.“營改增”對施工企業成本管理的影響及對策[J].建筑經濟,20xx(8).

企業成本管理論文7

　　一、信息化可以整合數據資源，實現多維度成本分析

　　1.整合數據資源，實現成本管理大數據時代

　　現代企業，經理管理日趨復雜，各種信息數據“滿天飛”，今人眼花僚亂，目不暇接。企業的經營管理者無法獲取有效的信息數據并做出合理的判斷，如何最短的時間內，獲取最有效的數據信息是很多企業管理的一大難道。信息化技術的發展為解決這一問題奠定了基礎。通過整合市場、采辦、財務、銷售等各種數據資源，把零碎的、散布于各個領域的數據通過強大的數據庫系統聯結起來，使信息數據使用者不僅僅能夠看到財務的數據，而且能夠得到財務以外的各種信息，大幅度提升經營管理的效率，有了大數據，企業的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏補缺，而是事前“點對點”制定相應方法和措施。

　　2.多維度成本分析體系的實現

　　當前很多企業的成本分析過于依賴財務部門的財務數據，業務部門的業務數據往往游離于成本分析體系之外，成本分析多流于形式，無法發揮真正的作用，成本失控時，又缺少合理的判斷和改進措施建議。這種狀態下的成本分析無論是分析質量，還是分析及時性、相關性、準確性均無法滿足公企業管理層的.經營決策需要。通過信息化技術，使企業多維度成本分析成為可能。即公司在傳統的“會計賬套”報表的基礎上，將企業的生產經營活動劃分為標準的業務單元、統一核算模式及流程，將業務信息數據納入成本分系體系當中，建立覆蓋公司各種產品、各種產業的獲利能力報表體系。多維度的成本分析體系一方面可以實時監控、分析成本管控效果，另一方面，該體系下的產品成本可以直接用于匹配產品預算編制，實際成本則可以作為確定成本管控目標時的參考，實現成本管理與預算管理的無縫連接，從而大大提升成本預算編制的依據充分性、目標科學性、方法先進性和結果準確性。

　　二、信息化可以打造全新的管理模式，實現聚焦管理

　　在過去，由于條件的限制企業往往設置很多的管理機構來管理企業的生產經營活動，造成機構復雜，效率低下，管理成本高昂。隨著技術的不斷進步，社會分工越來越細，生產經營越來越專業化，企業在某一領域已沒有必要從事所有的生產經營活動和管理活動。通過網絡技術和信息化技術，把一些不重要的經營管理職能交給專業程度更高、成本更加低廉的專業化的機構和組織去做，不僅可以解決企業機構可于臃腫的問題，而且可以提高效率，降低企業的經營成本，如將財務的賬務處理工作轉移至外部專業機構處理等。通過這種轉移，企業可以將更多的資源用于打造企業的核心競爭能力上業，實現企業經營管理和成本管理上的聚焦。總之，隨著經濟環境的變化和時代的發展，利用信息化技術來加強企業成本管理是企業發展的必由之路。企業務必要基于其自身特點，將成本管理的效用真正發揮出來，使企業能夠實現有序、健康、快速、穩定地發展，最終達到提高企業經濟效益、提高企業競爭能力的目的。

企業成本管理論文8

　　前言

　　隨著房地產市場競爭的日趨激烈，房地產企業的成本控制面臨著前所未有的挑戰，成本控制的過程是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，降低成本途徑的過程。加強房地產企業的成本控制，以保證成本管理目標實現，有利于提高企業的核心競爭力，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。為了有效地增強房地產企業的市場競爭力,科學地組織實施成本控制勢在必行。如何以最低的成本，實施合理的成本控制方案，提高企業的投資效益,成為房地產企業關注的焦點，研究房地產企業項目成本控制管理對房地產企業的發展具有十分重要的現實意義。鑒于此，本文對房地產開發企業項目成本控制做了相關探討。

　　一、房地產企業成本控制中存在的問題

　　在企業管理中，成本控制是非常重要的一項工作，房地產企業管理的核心內容是成本控制。目前房地產企業成本控制管理還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要有以下幾點：

　　1.成本控制意識淡薄

　　企業成本是企業生產和銷售產品所發生的一切費用的總和。目前在房地產企業項目成本控制管理中，許多房地產企業的成本管理受各種傳統因素的影響，對成本控制存在錯誤的認識，參與成本控制主體只有財務人員，主要以產品的生產過程為中心，僅僅靠擴大投資規模來實現企業的利潤，沒有考慮到企業內部其他非生產部門對成本費用的影響，甚至認為其它階段對成本控制的影響不大，不能把生產與經營相統一，對企業外部的價值鏈更是視而不見。這種企業成本管理觀念不能控制全過程項目的'成本，遠遠不能適應現代房地產開發企業發展的需要，更削弱了房地產開發企業的競爭能力，嚴重影響資金的周轉和生產的正常運轉。

　　2.成本監督控制欠缺

　　在開發房地產項目過程中,很多企業并沒有有效控制和監督開發過程中的成本狀況,很多企業往往十幾個項目同時開發,而財務部門和經營部門只是計算季度和年度的經營收支情況,將所有的資本運營統一考慮，監督的管理模式已越來越不適應現代經濟發展的需要。對于項目期間的費用比如管理費用、財務費用、銷售費用的支出情況則沒有做具體分攤記錄,單個具體項目開發成本的記錄和考察只是一個大概的情況。在房地產開發企業會計核算監督管理中，監督手段滯后于業務發展需要，僅停留在對紙制傳票、報表、賬薄的事后監督，對事前監督和事中監督缺乏實時有效的監督，這種方式對企業的發展造成了很大問題。

　　3.成本控制方法落后

　　許多房地產開發企業普遍存在成本控制管理的方法落后的現象，對成本控制分析方法過于簡單，主要根據傳統的房地產企業成本控制方法財務部門的決算報告，忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理，企業成本管理的目的局限于降低成本，過于依賴目前的成本管理系統，這種核算體制不能充分發揮成本控制的作用，使企業在生產發展中受到嚴重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準確地發現，目前的成本控制方法與現代房地產企業管理的要求存在很大的一段距離，已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境，采取有效的措施控制企業成本是房地產開發企業的迫切要求。

　　4會計核算方式有限

　　房地產開發企業的會計核算，涉及到設計、施工、銷售等各個環節是一個復雜的系統。但是目前很多房地產企業在成本控制上處于粗放狀態，會計核算方式十分有限。大多數房地產開發企業仍然采用傳統的手工會計核算方式,具有較大的隨意性，存在著控制功能不足的風險。現行的會計核算方式不能涵蓋核算業務的全過程，往往不能夠對成本支出沒有一個很好的監控和管理作用，會計核算制度滯后于會計電算化建設的步伐，加之有些企業的會計從業人員的素養不夠高,會計核算水平參差不齊，控制環境比較薄弱，嚴重地阻礙了企業現代化管理方式的進程，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失。

　　二、解決房地產企業成本控制問題的對策

　　隨著現代市場經濟的不斷發展，對房地產開發企業項目成本控制管理提出了更高的要求，為了加強成本控制管理，下文針對上述房地產開發企業項目成本控制管理中出現的問題，提出了以下幾點解決房地產企業成本控制問題的對策。

　　1.樹立成本控制意識

　　現代企業的經營必須要以市場為導向，房地產開發企業的項目成本控制管理也要以市場為導向，高度重視成本控制的實際工作,在意識上充分認識到良好的成本控制給企業帶來長遠的利益。在房地產開發企業的經營管理中，要樹立成本控制意識，充分重視成本的控制與管理，以適應社會主市場經濟發展的需要。成本控制不能局限于產品的生產過程，應結合經濟與技術，管理與生產并重的原則，把房地產企業成本控制工作視為一項系統工程，成本控制的觀念貫穿房地產項目建設的始終，降低企業的生產成本，增強企業的成本效應。積極開展培養全員參與控制企業成本的培訓，加強對成本專業人才的培養和使用，使房地產開發企業在激烈的市場競爭中企業能立于不敗之地。

　　2.加強成本控制監督

　　由于房地產開發項目本身的建設過程是一個建設周期長的工作,對于每一個項目實際工作的環節,成本控制監督直接影響財政資金使用效益的好壞。房地產開發企業的領導和相關工作人員應設置一個科學合理、具有操作性的預算、結算和監督成本控制體系，統籌整個項目的成本控制，將成本控制的工作納入到企業內部監督的體系之中。成本控制管理通過該體系揭示存在的問題、分析研究原因、提出解決問題的建議意見，起到嚴格控制成本的作用。同時還應積極推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，堵塞管理漏洞，加強對物資消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分調動各相關部門工作的積極性，實現優勢互補且互相監督與制約，有利于為成本核算和控制創造條件，從而達到降低企業成本的目的。

　　3改善成本管理方法

　　由于目前房地產開發企業的成本控制方法，不能適應新時期房地產開發企業發展的需要，因此，改善成本控制方法是加強房地產開發企業成本控制管理的有效途徑之一。房地產開發企業應將項目開發投資的成本控制在預算的范圍內，一是建立健全成本管理系統，通過合理分配企業人、財、物等戰略資源控制費用支出，擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。二是根據企業競爭戰略確定成本管理的重點，運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。三是借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。根據每個企業的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，極大地豐富和健全企業的成本管理方法體系。

　　4實施信息管理系統

　　現代企業的成本控制需要一個全面信息化管理系統,房地產企業為擺脫高成本和低效率的粗放式經營方式，在房地產管理領域應運用先進的信息技術進行企業項目成本控制管理。充分利用現代化的計算機技術進行成本控制，推進企業成本管理信息化工作，建立以財務部門為中心，經營計劃，人力資源，監察審計等相關部門一起參與成本管理信息系統，能夠實現企業各項業務活動高效率地運作。當前，ERP成本管理系統是進行成本控制的較理想的信息化管理系統。它建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。

　　結語

　　總之，房地產開發企業項目成本控制管理是一項復雜的工作，影響房地產開發經營成本因素眾多，房地產開發企業要結合自身的實際，正確處理成本、市場、工程質量、開發周期、資源、效益之間的關系，嚴格控制項目的開發成本和期間費用。只有把握好項目成本控制是的實施和管理是企業實現組織目標，是提高競爭力的關鍵，不斷加強企業的成本控制管理，減低房地產開發經營風險，才能提高投資回報率，降低企業財務成本。控制房地產的開發經營成本，對促進房地產企業集約經營的意義重大。

　　參考文獻：

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　　[2]陳元.如何加強房地產項目的成本管理[J].法制與社會.20xx,(09).

　　[3]黃楊,羅林.淺談房地產開發項目的成本控制管理[J].四川建筑.20xx,(10).

　　[4]昌曉玲.淺談房地產開發企業項目成本控制管理[J].商場現代化.20xx,(06).

　　[5]郭慶.房地產企業應該如何做好成本控制[J].中國房地產.20xx,(02).

企業成本管理論文9

　　近幾年,我國企業成本管理取得了許多成績,但同時也存在很多問題,主要有以下幾點:第一,企業成本管理觀念落后。目前,在成本管理的現實操作中,我國企業普遍存在觀念落后的現象,很多企業仍將成本管理的范圍局限于產品生產過程,把降低成本的著力點放在對生產成本的單一管理上,卻忽略了企業項目開發、產品設計對產品成本的影響。第二,成本管理主體觀念有誤。長期以來,我們把成本管理當成少數高級管理人員的專利。大家都認為成本管理是財務部門、生產部門或經營管理部門的事,從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。

　　加強企業成本管理的幾點看法

　　1. 轉變思想,更新觀念是加強企業成本管理的首要條件

　　1.1企業必須在現有成本管理的基礎上,轉變觀念大開創新之路,把新發明、新創造、新技術、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內部挖潛節約更占優勢。因此,在轉變思路力求創新的基礎上,進一步重視新的科學技術研究,并把科技成果盡快的向生產力轉化,也是強化成本管理和控制的一條創新之路。

　　1.2傳統企業成本的管理,主要強調的是節約、節省,力求避免某些費用的發生,這是保守經營的具體表現,不利于市場競爭,也不會獲得理想的經濟效益。隨著市場經濟的迅速發展,企業應關注適應瞬息萬變的市場環境,放眼本企業產品在市場上的占有率和所實現的經濟效益,才能取得持續性的競爭優勢。因此,現代企業的成本管理應以成本效益觀念作為指導思想,嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用,應不應該投入主要看“投入”與“產出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關鍵。成本率是一項比值關系,是效益與其相關成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發生會使企業近期成本有所增加,但就長遠而言,企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步增加和提高。

　　2. 加強企業成本管理的具體措施、制度

　　2.1建立健全企業內部的控制制度

　　企業應當建立健全成本管理的崗位責任制,明確內部相關部門的崗位分工、職責、權限,確保辦理成本業務的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換,避免同一人員長時間負責同一業務。并配備合格人員辦理成本的核算業務,辦理成本核算人員必須具備良好的業務素質和高水平的職業道德,遵紀守法,客觀公正,不偏不依的做好成本的管理工作。 同時,企業對成本的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度,明確審批人員對成本業務的授權方式、程序、權限、責任和相關的控制措施等。規定辦理成本業務經辦人員的職責范圍和工作要求,經辦人員必須在授權范圍之內進行審批,不得超越審批權限。

　　2.2建立健全成本核算制度

　　企業為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的'核算必須符合國家統一的會計制度的規定,應用會計方法,系統的記錄企業生產產品所發生的一切成本,確定各種產品的單位成本和總成本。對生產經營中的材料、人工和間接費用等應進行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認標準和計量方法,更不得出現多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時應制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領取、發放和結存的管理制度,制定相應的內部結算方法和結算價格。成本的計算方法應當保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經過有效的審批。對與成本核算有關的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。

　　2.3制定成本內部控制目標

　　制定成本內部控制目標是進行成本控制的方向,企業能否正確制定成本內部控制目標,關系到企業成本控制的有效性,它最終的目標是成本的最小化。確立成本控制目標的基本要求:

　　2.3.1保證各項成本的合法性。企業各項成本開支,必須符合國家有關財經法規的規定,嚴格遵守國家規定的成本開支范圍和開支標準,不準隨意擴大成本的開支范圍和提高開支標準。

　　2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個完善的成本核算體系,嚴格組織成本核算,按照國家統一的會計法規制度,用科學的成本核算方法,采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學的方法正確計算產品的成本,努力節約成本開支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經濟效益。

　　3. 樹立并提高企業全員的成本管理意識和成本管理素質

　　3.1加強成本的管理是實現財務成果的重要保證,是企業獲利的有效途徑和手段,是實現企業價值最大化的關鍵。成本的管理是一個全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業全員樹立成本管理意識,進一步提高成本管理素質。

　　3.2企業的成本管理必須實施職能部門各司其職,各盡其責,共同做好成本管理和控制工作。企業必須認識到,應把所能影響到產品成本的各個環節均納入成本管理和控制的重點之中。同時,對成本的控制實行歸口管理,即在企業財會部門負責全面成本管理的基礎上,再由各職能部門各司其職、各負其責,共同做好成本的管理工作,形成一個企業上至領導下至全體員工共同實施的權責分明、制衡有力、動態應變的成本管理機制。

　　企業在保證產品質量的前提下,必須把產品成本控制在同行業的先進水平以下。只有降低了成本,企業才能占有競爭的優勢,爭取更大的市場空間,獲得更大的經濟效益,這才是企業保持持續經營穩步發展的根本保障。

企業成本管理論文10

　　本文在闡述價值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業目前在資金和技術上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優勢，爭取市場競爭中的成本領先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。

　　但傳統的成本管理方式已經不能適應現代企業管理的需要，就要對企業產品生產和服務過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業經營活動的基于價值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進行成本管理的一個重要方式。

　　一、基于價值鏈的戰略成本管理的基本內涵。

　　價值鏈是1985年由美國學者克爾·波特在其著作《競爭優勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業都是在研發、生產、銷售和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業的內部活動，又包括企業的外部活動。具體包括企業內部的價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學者西蒙首先提出，開始從戰略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發現降低成本的途徑。具體就是指企業要站在戰略的高度，管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品的生產及銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確且與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業戰略，以有利于企業建立和保持長久的競爭優勢。價值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業戰略管理的需要而發展起來的新的管理系統，其本質都是通過戰略的制定與實施，形成企業的競爭優勢。

　　基于價值鏈的成本管理是一種在傳統價值鏈思想的基礎上，以企業價值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創新，主要以價值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業成本管理為基礎，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以構建和優化價值鏈，降低價值鏈各環節的成本，提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期成本競爭優勢。不僅包括企業內部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業價值鏈分析。

　　二、基于價值鏈的戰略成本管理的原則。

　　成本管理原則是對成本管理活動規律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰略成本管理目標，企業在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：

　　（一）協調優化原則。

　　價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統進行協調優化，遵循強強聯合的原則，實現最佳業務績效。企業進行成本管理不能只關注價值鏈的采購、生產、銷售、售后的某一具體環節，而要從價值鏈整體出發，對整個價值鏈的相關各企業進行系統分析和控制，充分發揮系統成員的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性，建立和保持企業長期競爭優勢，使整個價值鏈做到優化，發揮最佳的效能。

　　（二）戰略導向原則。

　　價值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價值鏈發展的長遠規劃和預見性，價值鏈系統發展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業價值鏈優化和競爭優勢的提高。

　　（三）創新性原則。

　　在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創新和改造。堅持創新在企業總體目標指導下進行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業的各方的能力和優勢，發揮企業全體人員的智慧，并與關聯企業共同協作，發揮價值鏈整體優勢。

　　（四）顧客需求原則。

　　價值鏈的內在特性決定企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。企業采購什么、生產什么、如何生產以及售后服務都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。

　　三、戰略成本管理的價值鏈分析方法。

　　價值鏈分析就是通過對企業價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業戰略決策服務，幫助企業創造成本持續降低的環境；而價值鏈分析可以從多方面發現企業的成本是處于競爭優勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現戰略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業內部、競爭對手以及整個行業三個方面進行分析：

　　（一）企業內部價值鏈分析。

　　企業內部存在許多價值鏈，構成相互依存和聯系的一個系統。企業內部價值鏈分析的目的在于通過識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業，并對價值進行戰略管理，從而構建或重構支持企業良性價值鏈，解決降低企業內部成本問題和提髙企業整體效益目的，使價值鏈最優化，提高企業競爭優勢。

　　（二）行業價值鏈分析。

　　產業價值鏈是指一個產業從最初原材料的采購、產品生產的完成到最終消費所形成的一系列不同作業的結合。任何企業都不可能超越其所在的產業價值鏈而單獨存在，影響企業成本的因素不僅局限于企業內部，更重要的是企業與供應商、客戶以及它們彼此之間的關系。企業應突破其自身價值鏈分析的局限，應將價值鏈置于整個行業的價值系統中，從戰略高度分析企業與供應商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，努力提高企業自身的綜合效益，實現雙贏的目的。

　　（三）競爭對手價值鏈分析。

　　競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產業中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業應對競爭手價值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業和價值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。

　　四、價值鏈分析在企業戰略成本管理中的'應用。

　　價值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業長期以來只是單純地分析生產部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業能夠在的激烈的市場競爭中生存和發展，建立以價值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業管理具有很強的現實意義。具體來說，可以通過企業內部價值鏈分析；行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業成本競爭優勢和相對成本持續降低。

　　（一）運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈。

　　企業內部的價值鏈是由若千產品研發、生產、銷售和售后等作業連接在一起組成的價值鏈。而企業內部價值鏈優化正是通過企業內部的價值鏈分析來實現企業的戰略目標和成本的持續降低。內部價值鏈優化具體來說有四大步驟。

　　一是確定企業價值鏈。企業通過對自身價值鏈的優勢環節和薄弱環節全面分析，優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈具有成本優勢時，企業可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉移到企業外部。

　　二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業和非增值作業的基礎上，減少或去除非增值作業，確認企業待優化的價值鏈。

　　三是業務流程再造。要打破企業部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業務流程，使業務流程的各個步驟根據業務流程的性質重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現最優化，獲得顯著的成本優勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業成本優勢，即保持成本優勢的持久性。

　　（二）運用行業價值鏈分析增強企業競爭優勢。

　　行業價值鏈是指某一行業中從最初原材料的采購到產品的最終消費形成的一系列不同價值作業的結合。任何一個企業都處于行業價值鏈中的一個或多個節點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業互為競爭對手。為尋求競爭優勢，企業應突破其自身價值鏈分析的局限，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度對供應商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業價值鏈之間的聯系進行分析，進一步降低成本或調整本企業在行業價值鏈中的位置及范圍。發現與上下游之間不必要的成本環節，從而采取戰略行動，建立同供應商和購買商的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，實現雙贏的目的。

　　競爭對手價值鏈分析主要是企業必須從戰略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置，比如改善企業價值鏈與供應商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關企業的整體優勢。行業間價值鏈的構建既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業競爭對手之間進行，可以通過建立戰略聯盟，使每個企業都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優勢。

　　（三）運用競爭對手價值鏈分析創造企業相對競爭優勢。

　　受企業經營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業處于同一價值鏈環節，有的跨越價值鏈的幾個環節。有效的競爭對手分析可以幫助企業明確其相對的成本地位，進而采取相應的戰略行動，消除劣勢，創造優勢。但是在現實經濟環境中，行業競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。

　　因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰略環節、價值鏈以及所在的價值系統；其次，進行有關信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業，確定重點環節；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業相關內容進行對比，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的戰略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業已取得的優勢競爭地位，并以此為基礎，對企業戰略做出相應的調整，不斷改善本企業的價值鏈和相應的競爭地位。

　　價值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優化企業的核心業務流程，從整體上降低企業管理成本，提升企業的核心競爭力，確保有效地實現企業持續戰略成本優勢和持續競爭優勢。

企業成本管理論文11

　　伴隨著電力行業競爭的日趨激烈，企業實施聯網競價。如何進行電力財務成本管理問題，已經成為電力企業管理的一項重要工作，必須引起高度重視。本文從財務成本管理角度出發，介紹了電力企業財務成本管理在現代市場機制的運行情況，并提出了進行財務成本管理的相關對策建議，希望給行業人士一定的參考和借鑒。

　　引言

　　為了使電力企業財務成本管理水平有顯著提升，必須下大力提升財務人員的自身素質水平，在嚴抓過程中，始終貫徹以人為本的指導方針，與此同時，還應當努力提升技術人員的技能水平。作為電力企業，其財務成本管理可以適當借鑒其他行業中的一些成功經驗與好的做法，從而持續對電力企業經營與管理模式進行調整和完善，保證電力企業始終處于高速、平穩運行狀態生產與經營。

　　一、電力企業財務成本管理在現代市場機制的運行

　　1、企業發展目標的最終實現需要財務成本管理有效支撐

　　在市場經濟制度巨大影響下，為了使得電力企業得到最大的經濟效益和廣泛的社會效益，必須推動企業財務成本管理向多元化目標發展。但是，新經濟制度前提下，企業成本投入的多少已經成為評判電力企業是否盈利的一個關鍵指標。另外，更可以表征出電力企業成本管理的整體效益。

　　2、應當下大力抓好成本數據管理體系

　　一般來說，電力企業成本管理具有多個環節，比如：預測收益、計劃決策、成本控制與績效考核等。但是，所有這些環節的實現都應當由專業的會計人員全面分析與仔細探討成本資料，否則，會對電力企業成本管理產生一些負面影響。沒有通過實踐調查而得到的資料，不能夠正確指導電力企業有關進行經營管理決策人員作出正確判斷，從而使得某些策略不夠合理。因此，保證得到的資料詳實新鮮，才能夠使企業管理層進行科學、合理的決策，大幅縮減企業生產成本。

　　3、充分明確成本管理責任制

　　作為電力企業，要想將崗位責任制落到實處，抓起來，落下去，就應當完全拋棄人情關系在管理責任制中的作用，把責任充分落實到每一個人，員工的一切行為必須以事先制定的規章制度去執行，只要堅持這樣去做，一定會使電力企業的`經濟效益與社會效益達到雙提升。此外，作為電力企業，由于其產品的特殊性，必須對其每一環節如生產、供應和銷售等一絲不茍的完成，在最短的時間范圍內把成本消耗情況直接反饋至成本當中，只有這樣做，才能夠在日益激烈的同行業市場競爭中長期處于不敗之地。同時要將成本責任制與激勵制度密切相連，使得財務制度的功效在成本管理制度的大環境下發揮到最大。

　　二、我國電力企業財務成本管理相關建議對策

　　1、以科學發展的理念實施成本管理

　　（1）樹立現代財務成本管控理念

　　公司實施財務成本管控的基礎準則便是財務成本管控觀念，對現代財務成本管控思想加以合理梳理，進而提升公司財務成本管控能力。①應該將公司價值最大化作為財務成本管控的目標。過去的財務成本管控以該公司運營收益最大化為核心開展，經過對其全面的剖析，此種展開僅是實現了電力公司本身的短期發展目標，隨著電力公司的成長與拓展，應該將公司第一時間劃入產業的生產價值鏈條中，將公司效益最大化視為財務成本管控的目的。把控售價、費用、銷售數量與安全生產等諸多因素間的聯系，全面探究公司的業務過程、組織架構、工作方式與業務舉措等，積極建設有關業務工作、資本供給、數據信息、流程達成整合的自由式學習類組織機制。依賴學習效應，大幅度提高電力公司財務成本管控成效。②牢牢樹立“大成本”的思想觀念。作為組成產業價值鏈條中的某個環節，電力公司運營費用受到內外要素的影響，因此應該形成“大成本”的財務成本管控思想。因此，對公司財務成本加以高品質管控，應該對公司內部與外部的資源加以科學運用，把公司財務成本管控范圍持續增大，在電力項目設置、項目造價管理、資源整合調配、開支管控和節稅謀劃、線路損耗規劃、線損控制、購電成本管理等和成本密切關系的成本管理。③對某些非正常成本和非相關成本要進行嚴格控制。財務成本控制中很重要也是較難的就是非正常成本和非相關成本。非正常正本就是指企業在正常的生產與經營過程中因為出現某些異常情況造成的成本支出，相關人員應當對這種情況高度重視，一定要構建好成本控制預警系統，特別是應當積極參保。與此同時，因為非相關成本不會對企業投資決策產生任何影響，應該盡最大可能縮小非相關成本的各種預算。

　　（2）應當建立并逐步健全完善財務成本預算管理體系一個健康完善的財務成本預算管理體系是電力企業成本管理的核心部分

　　針對于此，應當充分考慮電力企業的實際規模，所處的地理環境以及區域經濟狀況，人文環境等多種因素構建科學、合理的財務成本管理預算體系。①對成本準確預測，確定成本目標。進行電力企業成本預測，應當從已經發生的成本與費用出發，同時考慮企業發展戰略規模和市場實際競爭情況。因此，必須高度重視調查，全面參考包括發電、供電和售電等各環節的成本與收益，科學、準確預測電力原材料的成本，設備大修費、基建工程、組織管理支出、員工工資以及福利發放等因素。②必須擬制消耗預算。基于對市場物價、國家經濟發展情況、企業所應用的生產技術等多種外部因素，嚴格把控消耗品預算。③構建預算監管體系，切實提升預算管理的實際執行能力。針對當前執行力度缺乏的情況，應當適時建立預算監管體系，這一體系主要以企業內部控制審計為主要部分，定期審計財務成本，保證企業預算執行力度達到預算目標。

　　（3）突出內部控制，建立財務風險預警機制

　　突出內部控制是提升企業財務成本管理的根本保障。①建立企業內部控制制度。以權責分離為指導原則，實行崗位輪換和崗位定期考核制度，加大會計信息監督力度和崗位控制。充分應用各種先進的信息技術，下大力加強會計信息對企業決策的影響程度。另外，還應當在內部建立控制評價制度，在利用內部控制審計提升控制效率的同時，充分發揮激勵制度強大的作用，努力提升工作人員的工作熱情。②積極做好與銀行各種業務的往來工作，防范資金支付風險。在往來過程中，必須嚴格遵守公司相關法律法規，各級單位銀行賬戶必須全部納入財務部門統一管理、核算，未納入財務部門統一管理的銀行賬戶必須進行清理撤銷，防止出現企業存款賬戶分散化，使之便于集中管理。

　　2、扎實做好財務成本管理的基礎性工作

　　基礎性工作是進行財務成本管理的前提，具體內容主要包括以下幾點：建立各種規章制度、登記報表資料、構建成本管理指標等。實行責任明確，分工到人。以規章制度作標準，有所為，有所不為。另外，具有監督職責的財務成本管理人員必須從根本上加大監督力度。必須這樣，才能夠保證財務成本管理水平明顯提升。

　　3、實施剛性成本預算

　　進行成本預算管理，很重要的一方面就是精準估計預算金額的具體數量多少，之后，實施剛性預算。剛性預算最為關鍵的一步就是加大預算透明度，保證合理順暢。

　　4、電力企業管理層必須對財務成本管理工作足夠重視

　　只有電力企業領導把注意力切實放到財務成本管理上，才能夠使得成本控制質量提高，為企業贏得更多的經濟效益，獲得廣泛的社會價值。特別是作為會計人員，主要擔負著開源節流的職責，最核心的部分則是對成本的管理與控制。如果作為企業的領導層都對成本管理沒有付出足夠的重視，那么相關財務部門也僅會就企業日常運行管理開支等基本工作執行好，輕視對企業內部財務成本管理的控制。

　　5、加強電力企業員工的成本意識

　　電力企業人力資源部門等必須下大力采取各種方式增強員工的成本意識。加強成本控制，促進資源有效利用，并對此進行多種形式的宣傳，同時，逐步建立并完善分級控制和歸口控制等責任制度。由于電力企業規模通常都比較大，員工數量眾多，因此，在進行成本管理的過程中，應當統籌安排，分級控制，準確把握每一層級成本管理的實際職責，切實提高全員成本控制意識。

　　三、結語

　　總之，為了使電力財務成本管理與控制水平得到明顯提升，應當逐步完善電力企業財務成本管理制度，同時，實行對財務管理人員的常態化定期培訓機制，加強專業技能培訓，從而獲得更大的經濟效益與社會效益。

企業成本管理論文12

　　文章在分析國內外研究成果的基礎上,以企業環境成本的核算與控制為切入點,詳細探討了環境成本的含義、特點與作用,初步研究了環境成本核算體系,提出了以綠色供應鏈為基礎的控制方法。

　　隨著經濟增長和科技的進步,人類社會創造出了極為豐富的物質財富。與此同時,人類對資源環境的破壞也達到了前所未有的程度。基于這種客觀實際,有必要對環境成本進行深入分析,并結合企業實際加以研究,為實現企業的可持續發展提供理論思路與方法指導。

　　一、企業環境成本的含義、特點與作用

　　(一)企業環境成本的含義

　　盡管國內外許多學者在環境成本領域開展了大量的研究,但往往是從其各自特定的立足點或目標出發,得到的環境成本定義也各不相同。蔣洪強認為“環境成本是指某一會計主體在其可持續發展過程中,因進行經濟活動或其他活動而引起的自然資源耗減成本、生態資源降級成本以及為管理企業活動對環境造成的影響而采取的防治措施成本。”聯合國國際會計和報告標準政府間專家組認為,環境成本是“依照對環境負責的原則,為管理企業的活動對環境造成的影響而采取的或被要求采取的措施的成本,以及因企業執行環境目標和要求所付出的其他成本。”筆者認為,企業環境成本是指企業本著對環境負責的原則,為了預防、恢復或補償因其生產經營活動所產生或可能產生的環境影響而采取一系列措施的成本,以及因為耗費自然資源或生態資源所發生的實際成本。

　　(二)企業環境成本的特點

　　根據企業環境成本的定義,可以發現環境成本具有以下特征:1.多樣性。企業環境成本可能出現在企業生產經營管理活動的每一個環節中,其產生動因具有多樣性。2.不均衡性。環境成本的不均衡性體現在以下兩個方面:一是發生時點的不均衡性,環境成本項目支出不像其他成本項目如直接材料或直接人工那樣均衡地發生在產品生產過程中,其往往具有突發性或不可預見性,例如:當企業環境污染物的排放積累到一定程度,其危害可能會在某一時點突然爆發;也有可能在環保部門的檢查中因環境問題的影響受到罰款等。3.滯后性。由于環境本身具有一定的承受、容納能力,同時企業當期生產經營活動對環境的破壞可能并不明顯,有時其形成的損失和危害是潛在的.,這使得環境成本具有時滯性,其大小及所帶來的影響,可能一時難以完全掌握清楚。4.增長性。一方面,公眾對環境保護的重視以及對環境質量的標準要求越來越高,企業所承擔的環境保護的責任日益加大,環境支出也逐漸增加;另一方面,隨著政府環境保護法規的紛紛出臺,對企業的約束力逐漸增強,也使得企業的環境支出額呈現不斷上升趨勢。

　　(三)企業環境成本核算與管理的作用

　　1.實現環境、社會與企業可持續發展的客觀要求。一方面,環境向企業提供了生產的自然資源,同時企業生產環境質量的優劣又影響著企業生產經營的方式;另一方面,企業生產經營活動又會產生大量的廢水、廢氣、廢棄物影響著環境質量。為此,企業必須承擔起為環境負責的義務,有效地利用資源,減少對環境的不利影響。2.實現經濟效益和社會效益雙贏的手段。合理準確地核算環境成本是對其進行有效控制的基礎。確認環境成本核算范圍,對其進行計量,形成成本報告,從而進行嚴格控制是環環相扣的過程。企業施行環境成本控制,采取措施進行有效治理,整個企業的成本自然就隨環境成本的降低而降低。3.完善環境成本理論的需要。對于環境成本核算及控制的研究有助于完善環境成本理論。目前,在本課題領域的研究中,尚存在一些不足。由于我國尚未建立環境成本核算和管理制度,對過度使用和破壞的資源不能進行有效的計量,致使人們對自己的活動和消費行為難以明確責任,環境費用的外部性十分嚴重。因此,進行環境成本研究,有助于為國家制定環境保護政策提供依據,并為完善環境成本理論提供參考。

　　二、加強企業環境成本核算的措施

　　(一)企業環境成本的確認

　　企業環境成本確認是環境成本核算的關鍵,只有準確的確認企業的環境成本才能正確的核算企業的環境成本,從而為環境成本控制提供基礎。按照聯合國國際會計和報告標準政府間專家工作組(ISAR)的觀點,如果企業環境成本直接或間接地與通過以下方式流入企業的經濟利益有關,則應當將其資本化:一是提高企業所擁有的其他資產的能力,改進其安全性或提高效率;二是減少或防止今后經營活動造成的環境污染;三是環境保護。總之,不管環境成本是否會使得企業的經濟利益增加,只要它們能對企業的生存與未來利益有所貢獻,則可以將其視為企業所支付的一種代價,進行資本化處理。同時,如果環境成本并不會在來來帶來經濟利益,或者與未來經濟利益沒有足夠密切的聯系,則不能將其資本化。例如:廢物處理,與本期經營活動有關的清理成本,清除前期活動引起的損害,持續的環境管理,環境審計成本等,這些成本并不產生未來收益,因而應作為費用計入當期損益。 (二)企業環境成本的計量

　　企業環境成本計量是會計計量的重要組成部分,其遵循一般的會計原則,但是由于環境成本的特殊性,環境成本的計量同時還應特別遵循經濟與環境效益并重的原則。這一原則要求企業在計量環境成本時充分考慮可持續發展的要求,將經濟效益與環境效益結合起來。即企業堅持雙贏原則,既不能以犧牲環境為代價追求經齊效益,也不能為了保護環境而拋棄經濟發展。同時企業環境成本在計量尺度的選擇上具有多元性。由于環境成本核算和控制的活動包含人類活動與自然環境的關系,既有商品性又不限于商品性。這就要求環境成本在計量尺度的選擇上要超脫傳統會計,不僅要用貨幣作為計量尺度,同時在企業的環境成本信息披露過程中,應輔以其它的計量單位,適當考慮使用實物或與自然環境相關指標的計量尺度形式。

　　(三)企業環境成本的信息披露

　　為了使利益相關人或信息需求者詳細了解企業在環境保護活動中的投入與產出情況,企業還需以一定的形式對其進行披露,才能使其做出有關環境信息的正確決策,企業環境成本的研究才具有實際意義。與傳統會計信息不同,由于環境成本信息中定量信息與定性信息并存,定量信息中貨幣信息與非貨幣信息并存,所以可以將環境成本信息劃分為貨幣性信息、非貨幣性信息以及記述性信息三類。貨幣性信息的核算是重點。只有貨幣信息核算才能把環境保護與企業利潤相聯系并統一起來。企業只有在環境保護和獲得盈利相協調的條件下,才能夠持久地堅持進行環境保護活動。

　　三、加強企業環境成本管理的措施

　　企業環境成本核算不是終點,它的最終目的是對環境成本進行有效的管理和控制,從而使得企業的相關環境決策達到最優。

　　從這個意義上講,企業的環境成本管理是環境成本核算的延伸。即環境成本管理是指企業通過對環境成本核算所提供的環境成本信息的基本分析,采用一定的方法,對環境成本形成過程中有關因素加以控制,達到相關環境法規的要求和可持續發展的需要,進而實現環境效益與經濟效益最優目的的過程。其具體措施包括:綠色設計、綠色制造與綠色營銷

　　(一)綠色設計

　　綠色設計是指在產品及其生命周期全過程的設計中,充分考慮其環境資源和環境屬性,以及與產品相關的各類信息,利用各種先進的設計理論,在考慮產品的功能、質量、開發周期和成本的同時,優化各有關設計因素,使產品及其制造過程對環境的總體影響減少到最小,最終設計出具有先進的技術性、良好的環境協調性以及合理的經濟性產品的一種系統設計方法。

　　(二)綠色制造

　　傳統制造活動是在其過程的末端對污染排放物進行處理,使其達到環境法規的正常排放標準要求,減少罰款成本。但是,這種做法一般只能滿足最低環境法規的要求,是一種被動的、低層次的環境成本控制戰略,并且投入大,費時費力。綠色制造是指對高效、清潔制造方法的開發及應用,以達到綠色設計的目標要求,即在滿足企業需要的同時,合理使用自然資源和能源并保護環境,將廢物減量化、循環利用化或消滅于生產過程之中。因此,相對于末端治理,綠色制造是從根本上減少環境成本的戰略性選擇。在綠色制造中,綠色采用是重中之重。在這個過程中,企業應持有“生態”的觀念,尤其是對某些食品企業來說,每一種添加劑或催化劑原料都極易對周圍環境造成污染,對人身心造成傷害,而不適當的采購活動會造成大量的運輸包裝費,還有儲存保管和處置成本。因此改進采購活動可以達到減少相關環境成本,增加企業價值的目的。

　　(三)綠色營銷

　　綠色營銷是指企業為了實現自身經濟利益、消費者需求和環境利益的統一,達到倡導綠色消費、提高全社會的綠色意識、樹立企業綠色形象、促進企業和整個社可持續發展的目的,融入并貫徹綠色理念,靈活運用營銷組合策略,對產品和服務的觀念、定價、促銷和分銷進行的一系列策劃和方案實施的過程。綠色營銷的關鍵在于合理制定綠色價格。由于綠色產品比同類普通產品投入大,研發困難,對生產和銷售過程要求嚴格,在“環境消費付費”和“排污者付費”原則受到政府和公眾廣泛承認的前提下,綠色產品的價格一般比同類普通產品價格要高一些。但是企業通過擴大生產規模,強化綠色管理和降低物料耗用從而降低成本與價格,使綠色產品價格從長遠看呈下降趨勢。因此,應根據綠色產品價格的特點,綜合考慮當前與中長期的產品成本趨勢、市場的發育程度和消費者對價格的敏感度等多種因素綜合定價。

企業成本管理論文13

　　摘 要：我國的重要經濟產業支柱是石油企業，高消耗、高投入、高風險以及高成本是石油企業的主要特點。為了實現真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業的成本管理，建立有效科學的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實施，促進石油企業成本管理控制能夠有效的運轉。

　　關鍵詞：石油企業；成本管理；控制狀況；改進途徑

　　1 石油企業成本管理存在的問題

　　1.1 企業整體缺少成本控制的意識

　　成本產生于具體的生產活動，成本產生先于成本管理，因此要進行成本控制，需要從成本產生的生產活動過程入手，這要求整個企業的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開展的每一個環節，成為工程作業考慮的重要因素，直接來講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開采企業的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統的思維對待生產作業活動，重視生產活動，忽視了成本因素。

　　1.2 成本管理與生產管理脫節，成本控制信息滯后

　　成本管理是一個完整的過程，首先需要將生產過程中的成本信息進行有效反饋，然后根據信息進行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過生產活動加以貫徹實施，并對實施前后進行比較，看成本管理是否達到了預期的效果。石油開采企業的生產管理是即時管理，結構完整，運行有效，但是對應的成本發生過程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優化往往取決于生產運行，從而使得成本管理脫離了生產，無法實現成本管理的深化。

　　成本管理組織的行政化色彩，導致成本管理難以獲取真實的`一手信息，財務人員又缺乏專業知識，即使相關人員到了生產現場，受到客觀條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數據大部分來源于層層上報的數據，由于數據不能完全反映實際的生產活動，據此制定出的成本管理控制措施也難以起到預期的效果。

　　1.3 成本管理方法缺少科學性

　　隨著企業管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴格執行，由于成本控制方面缺少嚴格的量化指標，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門為了不被處罰或者拿到預計的獎金，只想完成下達的利潤指標，而不管成本到底超出多少，無形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。

　　1.4 非生產性支出過多

　　當前石油開采企業的成本管理的仍然有行政化性質，成本控制本身就是一種管理活動，需要有專門人員從事數據的收集、傳遞、制度執行等活動，成本管理活動越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業雖然已經改制，但是作為大型國有企業，還是實行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創造出來的經濟效益，就享受一定級別的待遇，導致非生產性支出過多。

　　2 石油開采企業成本管理的優化對策

　　在石油開采企業的成本管理對策上，我們可以從以下幾個方面進行實際方面的優化。

　　2.1 在成本預算的控制上面，也需要進行強化

　　首先，對于成本預算的管理，可以成立預算管理機構，由企業主要負責人進行具體事務處理，包括對于預算的審核審批及其相關業務，同時也可以進行外部咨詢來協助預算的管理。其次，對于石油開采企業的預算編制流程，應該進行規范完善，使各個部門可以按照預算的編制原則進行工作。同時預算編制部門要結合企業實際情況進行預算的修改審批，注意各部門之間的合作。再次，對于不同的生產情況的預算進行區分控制，分散管理與集中管理同步進行，互相協調合作。最后，對于預算編制方法要進行合理地選擇，主要有零基預算、增量預算；定期預算、滾動預算等，要按照實際情況進行編制。零基預算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預算編制方法的選擇上要根據企業的實際情況進行，才能保證預算編制的科學合理，提高企業成本管理水平。

　　2.2 在成本管理過程中，成本分析也是關鍵的環節

　　第一，要明確石油開采企業的開采成本基本規律，三個重點方面即人員、設備及產品或者服務，將生產數量、工作時間、資源消耗量進行合理規范，按照“成本=生產數量×生產效率×消耗定額×單價”進行成本計算。

　　第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個特性即基本分類、管理流程、生產環節、控制手段和質量評價。其中，基本分類包括四個方面，即成本的動因、習性、結構和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產品設計、原材料和設備采購及產品生產的成本。在生產環節上，可以根據生產的地點、時令等來進行成本區分。同時可以將控制手段分成改良型和革新性進行成本區分。

　　第三，科學分析方法應該應用在石油開采企業的成本管理過程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據企業實際情況進行合理選擇。

　　第四，在企業進行成本分析的過程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業的管理和生產現狀進行科學合理的分析之后進行選擇，不能只重視成本而忽略企業的生產效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過程中，更好為企業提供服務。

　　3 結語

　　石油企業應該從整體的戰略上出發，將成本管理統一到企業的長期發展戰略之中，使之能夠在企業管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。

　　參考文獻：

　　[1]姚繼濤.淺析石油企業油氣成本控制[J].中國管理信息化，20xx（4）.

企業成本管理論文14

　　【摘要】隨著我國經濟的快速發展，促進了國內諸多行業的蓬勃發展，酒店行業在城市發展的帶動下也得到了快速發展。作為酒店企業管理工作中最為關鍵的環節之一，成本控制工作是決定酒店在行業競爭中成敗的關鍵所在。一個完善的成本控制體系不僅僅反映出了一個酒店的整體管理水平，同時還能有效地提高酒店的經濟效益，為酒店在行業競爭中博得有利的地位。但是，在實際工作過程中，現代酒店企業的成本控制管理工作還存在著一些問題。本文主要針對酒店企業成本控制管理工作中存在的問題，相應的提出了一些整改措施。

　　【關鍵詞】酒店企業;成本控制;管制方式

　　隨著城市化建設進程的不斷加快，人們的生活水平也隨著逐漸提高，人們對城市酒店的服務要求也越來越高，為了更好地發展，酒店行業不得不對傳統的服務體系進行整改，以適應時代發展的要求。但是在酒店服務體系整改的同時，對酒店成本控制管理顯得格外重要，只有在服務體系整改的同時，確保酒店成本控制管理工作的有效執行，才能確保酒店企業的經濟效益。具體的酒店成本費用是指酒店在經營過程中所消耗的勞動和勞動的貨幣形式，因此要從根本上對酒店成本進行控制管理就必須從成本定義上對其進行正確的分類計算。按照對酒店成本的分類不同，可將對酒店企業成本控制管理的模式分為三種。嚴格按照這三種模式對酒店企業成本進行控制管理，可以有效地提高酒店企業的經濟效益，促進酒店企業的快速發展。

　　一、酒店企業成本管理存在的問題

　　目前，在我國諸多城市的酒店企業經營過程中都存在著一個普遍的問題，管理階層很容易忽視對成本進行管理控制，嚴重缺乏這方面相關的管理意識，這一問題的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，給酒店企業的經濟效益造成了嚴重的損害，下文針對這一存在于酒店成本管理中的問題進行了深入的分析和探討:

　　1、員工成本意思淡薄、浪費嚴重

　　一般情況下，在酒店企業就職的普通員工，普遍都存在一種心理，就是酒店成本管理與控制工作的開展是酒店財務部門的職責，與自己沒有絲毫關系，這樣使得除去財務部門的員工執行酒店企業成本管理工作以外，其他部門與員工只管生產和服務，并不在乎工作過程中是否對酒店企業成本管理工作造成什么樣的影響。有些員工在工作過程中對酒店企業資源的浪費形成了一種習慣，根本感受不到來自市場方面的壓力，這樣使得無法帶動起員工的工作積極性，對于酒店成本管理工作的開展，在沒有全體酒店員工的支持下是不可能實現的。

　　2、管理內容和對象模糊、忽視無形成本消耗

　　有些管理人員在對酒店成本進行管理時，總是局限于能夠看得到的東西，限制在物品這樣狹窄的管理理念中，根本看不到酒店企業內部人力資源的消耗情況。這樣使得酒店內部人員的分配存在許多不合理的地方，未能將人力資源優化分配，使得勞動強度大小不均，在這些因素的綜合下很大程度上降低了員工的工作積極性，員工不能積極負責的進行工作，將會降低酒店企業的服務質量，間接上對酒店的經濟效益造成了影響，無形之中加重了酒店企業經營成本的投入。

　　3、沒有完善的成本管理模式

　　一般酒店企業對于酒店管理工作的研究與開展都不是太過重視，使得許多酒店企業的成本管理制度不夠完善，對于定額管理、盤點制度以及計量驗收等工作環節的工作執行未能進行嚴格準確的監督與考察，這樣造成的直接結果就是工作的開展處于一種形式，沒有本質性的成果。再者就是一些管理人員過于的依賴會計系統進行酒店企業成本管理，而忽略了現實工作中酒店企業運行過程中出現的一些財務問題，這樣就導致提供到成本信息管理人員手中的信息不具有現實性和準確性，致使酒店企業經營戰略失敗。

　　4、成本核算不夠全面、準確

　　目前。我國酒店企業的成本控制管理在計量與核算工作上已經得了非常大的進步，但是這樣的進步還不能完全滿足酒店成本管理工作的要求，對于一些隱性內容酒店成本管理控制系統是無法進行確定額的計算，只能得到一個近似的數據。因此從一個專業的酒店成本管理人員的角度來看，應從多個方面對酒店企業成本進行核算，給管理人員提供具有現實意義的財務信息。

　　二、酒店企業成本管理對策

　　1、加強人工成本管理控制、調動員工積極性

　　想要將酒店企業成本管理工作高效的執行，絕對離不開酒店企業全體員工的支持，只有員工具有積極的工作態度，全心全意地為顧客提供服務，才能提高酒店的服務質量和經濟效益，針對工作態度良好，業績較好的員工進行相應的`獎賞，可以提升員工對酒店的滿意度和忠誠度，預防酒店員工跳槽，這樣能夠有效地降低員工培訓費用;員工對酒店有歸屬感，才能在工作過程中積極負責的為顧客提供優質的服務，從而能夠提高顧客對酒店的滿意度和回頭率，從而可以有效地減少營銷成本的投入，在很大程度上提高酒店經濟效益。決定酒店企業成本控制管理效果的主要因素還是酒店企業的所有員工，因此建立勤儉節約的企業文化也是十分重要的。充分利用建設綠色酒店企業的這一機會，將綠色節約理念進行宣傳，要有一個做好長期奮斗的準備。

　　2、采用先進的技術、降低酒店企業經營成本

　　在互聯網時代，酒店企業成本管理工作的開展得到了先進了科學技術支持。在新經濟時代的影響下，人們的價值觀念正在發生著變化，因此為了滿足客人對酒店企業的要求，酒店無論是在環境方面還是服務方面都應體現出人們的價值理念和消費觀念。利用先進的科學技術來建立完善的服務體制，以滿足客戶的需求，從而提升酒店企業在行業間的競爭力度。使用電腦對酒店扶梯進行智能控制，使其在有客人時能夠自動啟動，在沒有客人時自動關閉，這樣不僅能夠給客人一種新奇感，而且還為酒店節約了電力資源，降低酒店企業成本的投入。

　　3、引進戰略體系、提升酒店核心競爭力

　　現代酒店管理在對成本進行控制時，包含了酒店全體員工、全過程以及全環節，是一種流程和價值、技術與信息相結合的管理模式。在酒店企業成本管理工作中，實行戰略成本管理是十分重要的，戰略成本管理需要對酒店財政部門的運行模式、行業間的競爭對受以及市場環境等進行全方位的調查分析，這樣可以有效地對酒店成本進行預測，以提升酒店的整體經濟效益。在酒店企業成本管理中有效地落實戰略成本管理能夠促使酒店成本管理再上一個新的臺階。

　　4、加強管理工作的監督力度

　　酒店企業的成本管理控制體系是針對整個酒店的各個部門、全體員工及所有流程的，涉及的方面比較多，因此為了保障管理制度能夠起到作用，需要成立專門的監督機構，以協助各部門對酒店成本進行科學合理的預算與編輯。監督部門能夠查清成本費用管理中存在的漏洞，能夠及時地發現工作中存在的問題，使得相關工作人們能夠及時有效地采取措施進行補救，進而有效地推進酒店成本控制管理工作的執行。

　　三、結束語

　　綜合上文所述，酒店企業的成本控制管理工作的執行狀態直接決定著酒店企業的經濟效益和在行業間的競爭實力，只有將酒店企業的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企業的發展。在對酒店企業成本控制管理時，相關工作人員只有按照科學發展觀的要求、加強管理制度的建立、落實標準化的管理才能保證成本管理工作的效率。在工作過程中制定相應的獎懲措施，有利于提高員工的工作積極性，提高酒店企業在行業間的競爭力，促進酒店企業的可持續發展。

　　【參考文獻】

　　［1］吳梅燕，云知秋．如何運用成本管理法經營酒店［J］，技術經濟與管理研究，20xx(02)

　　［2］許康，楊本同，孫科．現代酒店成本管理分析［J］，內蒙古財經學院學報(綜合版)，20xx(01)

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　　［4］陳蕓，楊奎，前夕酒店的成本管理分析［J］，市場周刊(理論研究)，20xx(12)

企業成本管理論文15

　　目前，中小型服裝制造業不斷擴大生產規模、逐步提高產品質量、日益改進生產技術水平，企業間的競爭異常激烈。那么，成本優勢就成為其取得競爭優勢的一個重要方面，如何通過運用戰略成本管理方法，在管理實踐中引進和實施戰略成本管理，培養長久的成本優勢已成為我國中小服裝企業面臨的重要問題。

　　一、我國中小服裝企業成本管理現狀

　　（一）影響服裝業成本的主要因素 服裝行業成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個方面，具體表現為：

　　（1）原材料價格飛速上漲。近年來化纖原料和棉花等原材料的價格受需求拉動影響上漲較快，而服裝制造成本與棉纖價格的升降息息相關，在服裝產品的生產過程中，需要不斷地采購和消耗大量的原材料，因此隨著原材料價格的不斷上漲，致使服裝制造成本居高不下，因而給服裝業成本造成很大的壓力。

　　（2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發展中國家，我國服裝業平均工時成本（沿海地區）已經明顯高于他們。同時，近期很多服裝企業出現了招工難等問題。作為勞動密集型的服裝業，一直依賴較低的勞動力為成本優勢，但近幾年普遍感到企業增長的空間越來越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業已經意識到人力資源問題，但缺乏完善的人才培養及管理機制，使得服裝業人才流失非常嚴重，有時甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專業技術崗位的人才。

　　（3）庫存成本日益加大。對于服裝業來說，庫存管理成本直接關系到企業的日常成本控制。由于我國幅員遼闊，經濟發展很不均衡，消費需求呈現多元化趨勢，要把貨物發到全國各地不同的零售點、批發商處，至少需要兩個月的庫存。企業也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場需求特點的研究，生產出來的產品無法形成市場轉化能力，進而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯后。

　　（二）中小服裝企業成本管理存在的問題 經過調查，中小服裝企業在成本管理方面做了不少的努力，但從長遠發展的角度來看，現行的成本管理體系還存在著不少需要改進的地方。主要表現在以下方面:第一，企業的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用于營銷市場的開拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規范性沒有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本信息失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、準確地提供成本信息，進而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專職成本核算以及相應的財務主管，而其他部門人員則很少參與。

　　二、中小服裝企業進行戰略成本管理的必要性與可行性分析

　　（一）中小服裝企業進行戰略成本管理的必要性 具體內容如下：

　　（1）成本管理思想需要更新。戰略成本管理是從戰略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統成本管理方法，還需要更新成本管理觀念，樹立戰略成本管理理念，才能拓展思路，開創成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業的領導和職工普遍存在著成本管理意識不強的問題，大多數員工不關心成本控制，認為成本控制是高層領導和財務部的事情，與自己沒有關系；產品研發人員在開發設計產品時，也沒有“從源頭上避免不必要的成本發生”的源流思想，只考慮產品功能要素，卻不顧產品成本要素。隨著市場經濟的不斷發展，服裝業的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來簡單的產品成本核算上，就不能充分發揮成本管理在降低成本中的作用。

　　（2）現有成本管理水平不利于戰略管理目標的實現。現代成本管理是企業全方位管理、全過程管理、全員管理，人人都要關心成本，每個人都要在自己的工作崗位上作出努力，并與公司實現成本競爭優勢的總體戰略目標保持一致。而中小服裝企業對成本管理的目的只局限于降低成本，側重于事后的算賬、報賬工作而不是戰略規劃。既沒有向前延伸到研發設計，也未向后延伸到售后服務等階段，并且企業內部也未采用先進的成本管理方法，認真核算各種產品的成本信息，致使企業管理層無法獲得各種產品的詳細成本信息。因而現有成本管理水平沒有競爭力，無法滿足企業發展戰略的需要，不利于戰略管理目標的實現。

　　（3）現行成本管理的組織機構、制度建設不符合現代企業制度的要求。目前中小服裝企業的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現代企業制度下，成本管理是企業內部管理制度的一個重要組成部分，應該走向科學化、戰略化。成本管理不再僅僅是為了核算產品的制造成本，還要開展戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本控制、戰略成本分析、戰略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰略成本管理的需求，必須對其進行改革。

　　（4）成本管理方法落后，不能有效地對成本進行戰略控制。隨著世界經濟和科學技術的高速發展，企業之間的競爭已不再局限于產品的技術與質量，而是擴展到管理和服務等領域。但企業現行成本管理方法的主要功能是提供產品的實際成本資料，通過產品實際成本資料，計算銷售成本，確定公司的利潤額。只重視財務成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進行生產成本核算，忽略供應成本的核算。而戰略成本管理所需要的成本信息較多，不僅要發揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，制定出正確的競爭戰略。除非實施了戰略成本管理方法，形成比較規范的成本管理體系，才能充分發揮成本管理的功能。

　　（5）成本管理人員的素質需要不斷提高。戰略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業中加以運用，并取得了一些成功的經驗。戰略成本管理要求成本管理人員應是復合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時還要熟悉生產技術，即必須擁有一支集知識、技能與管理于一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發揮企業戰略成本管理的作用。而中小服裝企業財務人員掌握戰略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專業知識和戰略眼光的戰略成本管理人才。隨著服裝企業的規模擴張、跨國并購等戰略決策的實施，需要其成本管理人員不斷掌握戰略成本管理的理論和方法，并將其運用到企業的成本管理實踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的成本管理效果。

　　（二）中小服裝企業推行戰略成本管理的可行性 具體內容如下：

　　（1）戰略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學者對戰略成本管理理論和方法進行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業在實施戰略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經驗，為進一步改革成本管理奠定了堅實的理論基礎。

　　（2）建立了現代企業制度，為實施戰略成本管理提供了制度保障。因為實行戰略成本管理的前提條件是市場體系成熟，企業產權明晰、責權明確、管理科學。中小服裝企業擁有法人產權、自主經營、自負盈虧、自我發展，在激烈的市場競爭中能夠與時俱進，及時轉變經營理念，依靠改進內部管理來保證自身的生存和發展。這在一定程度上已經顯露出決策戰略化、管理人本化、效益整體化、發展長期化的趨勢，為戰略成本管理的實施奠定了決策基礎。

　　（3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實施戰略成本管理提供了一定的條件。建立現代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業在成本管理基礎工作方面主要進行了包括技術標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產、銷各個環節上都設置了準確可靠的計量工具，企業一切物資的收發都要經過計量、驗收和辦理必要的憑證手續；建立了內部結算制度，制定了內部結算價格，有利于成本計劃和成本控制工作的開展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰略成本管理的實施打下了堅實的基礎。

　　（4）網絡信息化管理為實施戰略成本管理提供了強大的.技術支撐。隨著計算機信息技術的飛速發展，國際互聯網技術為企業建立廣泛的信息交流與準確及時地掌握國際市場情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業內部一般都建立了局域網絡，極大方便了內部各部門的溝通、會計信息的生成等，管理部門可隨時對業務信息進行加工處理和分析，及時提供領導決策所需要的信息，實現了網絡信息化管理，使大量的財務信息和非財務信息構成了一個資源共享的信息系統，為戰略成本管理的實施提供了技術支撐。

　　綜上所述，中小服裝企業進行戰略成本管理既是必要的，也是可行的。

　　三、中小服裝企業應用戰略成本管理措施

　　（一）轉變傳統成本管理觀念，樹立戰略成本管理思想 從我國企業的現狀及國外企業的實踐來看，傳統成本管理的觀念和方法已不能適應戰略成本管理的要求。戰略成本管理發揮作用的前提是強化成本觀念與意識。戰略成本管理的目標是創建企業持續的競爭優勢，不僅依靠財務人員來完成工作，還需要企業決策者的高度重視和積極支持，能夠站在企業競爭戰略高度看待成本問題、解決成本問題。只有人人關心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業獲得競爭優勢的戰略目標才有根本的保障。

　　（二）建立戰略成本管理的組織機構與管理制度 企業進行戰略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰略成本管理目標的實現。根據企業規模的大小，設置適當的管理會計部門或崗位，配備具備專業能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業的戰略目標可劃分為幾個階段性的目標，為實現這些階段性目標所運用的戰略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰略成本管理目標的實現。

　　（三）有效運用戰略成本管理分析工具一是中小服裝企業要有效運用價值鏈分析工具，提升公司競爭力。應對公司內部及外部價值鏈及其成本動因作出正確的判斷，尤其要重視外部價值鏈成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主動參與到上游供應商和下游客戶的價值鏈中。此外，公司還可以通過重構價值鏈，以達到降低成本和強化公司競爭地位的雙重目的。二是中小服裝企業要有效控制成本動因，獲取競爭優勢。只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能做到真正地控制成本。在沒有全面實行戰略成本管理體系之前，中小服裝企業應首先從公司規模、員工對公司的向心力、產品設計和相互關系等成本動因入手進行合理控制，使公司的成本降低，提升其競爭地位。三是在中小服裝企業應用戰略成本管理分析工具時，應注意與已有的成本管理方法相結合。比如進行價值鏈分析和成本動因分析時，融入全面質量管理思想、供應鏈管理思想等，以促使戰略成本管理的成功實施。

　　（四）進一步提高成本管理人員的綜合素質 在提高現代成本管理思想意識的基礎上，成本管理人員必須深入學習和掌握戰略成本管理的技能和方法，除了應具備會計職業道德以外，還要求其不僅要掌握會計和財務管理知識，熟悉生產技術，學會進行戰略預測、決策和控制，而且也要熟悉并掌握計算機技術進行信息處理。只有提高成本管理人員的綜合素質，使其擴大知識面，成為復合型的高級管理人才，才能保證戰略成本管理的有效實施。

　　參考文獻：

　　［1］陳柯：《企業戰略成本管理研究》，中國財政經濟出版社20xx年版。

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